La definizione della struttura logica del BSC

Nell’esperienza dello IEO, la progressiva definizione della struttura logica della BSC ha voluto privilegiare:

• Una cascading “capillare”: tutte le unità organizzative dell’Istituto sono state coinvolte nella costruzione delle BSC;

• Un’elevata personalizzazione della struttura logica della BSC: data l’eterogeneità delle attività svolte all’interno dell’Istituto, ogni unità organizzativa ha potuto intervenire nelle scelta degli indicatori e delle aree-chiave di performance in funzione delle proprie tipicità;

• Un ampio coinvolgimento da parte di tutti gli operatori e, in particolare, di tutte le famiglie professionali chiamate successivamente a utilizzare la BSC per orientare i propri comportamenti.

Questa scelta, seppur dispendiosa in termini di tempo e di risorse è apparsa subito come la più efficace per fare in modo che la BSC riuscisse davvero a “calare” le strategie all’interno di tutta l’organizzazione.

132 Attualmente la BSC dell’IEO è articolata su tre livelli:

• Corporate: la BSC, offre in questo caso una rappresentazione sintetica delle performance realizzate dall’Istituto nel suo complesso;

• Area: all’interno dell’istituto sono state identificate 5 aree di attività caratterizzate da una significativa omogeneità (area chirurgica, medica e dei servizi (arre cliniche), area della ricerca e area dello staff); si è ritenuto opportuno disporre di un livello di aggregazione della BSC tale da rendere visibile il contributo delle diverse aree ai risultati raggiunti dall’Istituto;

• Unità organizzative: nell’ambito delle diverse aree operano numerose unità organizzative a cui vengono assegnati, attraverso la BSC, obiettive differenziati in funzione delle loro caratteristiche e delle loro potenzialità.

Fonte: sito internet IEO

Figura 42 Organizzazione Aziendale

La mission dello IEO è contribuire attivamente a sconfiggere il cancro, perseguendo l’eccellenza nella qualità del servizio offerto e nello sviluppo della ricerca e utilizzando in maniera efficiente tutte le risorse a disposizione. La BSC adottata a livello corporate vuole innanzitutto rendere visibile la capacità di realizzare concretamente il sogno di un Istituto in grado di crescere e sviluppare in maniera sostenibile la propria attività, di diffondere la propria mission e i propri valori a livello internazionale, di essere riconosciuto (in Italia e all’estero) come polo di “attrazione” da parte dei propri portatori di interesse (pazienti, ricercatori, professionisti, finanziatori …), di ricercare le condizioni economiche e finanziarie necessarie per mantenere la propria indipendenza.

133

L’institutional perspective risponde all’esigenza di valutare (e, se possibile, di migliorare) la capacità dello IEO di interpretare in maniera efficace il proprio mandato istituzionale.

Ciò tuttavia potrà avvenire solo se l’Istituto si dimostrerà in grado di:

• Generare innovazione attraverso l’attività di ricerca;

• Mettere la ricerca al servizio del paziente, assicurando l’eccellenza nella tutela della salute dei propri assistiti;

• Qualificarsi come una “scuola” effettivamente in grado di attrarre e di formare la migliori risorse professionali.

Sono state inserite nella BSC tre prospettive (research, clinical, teaching) destinate a “dare conto” dei risultati effettivamente conseguiti a questo riguardo. Infine la prospettiva renewal and development, riflette l’effettiva capacità dell’Istituto di “investire” sul proprio futuro, riuscendo a mettere a disposizione dei professionisti e dei ricercatori le tecnologie più avanzate, a valorizzarne le competenze e a fare dello IEO un great place to work.

La possibilità di avere successo rispetto a tutte e cinque le prospettive si gioca sulla capacità dello IEO di “fare bene”.

Fonte: Sito internet IEO

134

Per ogni KPA, il gruppo di lavoro ha selezionato un numero limitato di indicatori (KPI) in grado di riflettere la “bontà” dei risultati raggiunti.

La scelta dei KPI si è sviluppata attraverso i seguenti passaggi:

• Un momento di brainstorming finalizzato a fare una sorta di “inventario” (grazie alle indicazioni emerse dal gruppo di lavoro) degli indicatori potenzialmente utilizzabili per misurare il successo raggiunto nelle diverse aree di performance;

• La verifica della sussistenza di alcuni requisiti minimi per la scelta degli indicatori proposti; tutti i KPI, in particolare, sono stati sottoposti al test di rilevanza proposto da Kennerly e Neely;

• La valutazione (grazie al rating su scala da 1-4) del costo relativo alla gestione del KPI nonché del loro differente grado di rilevanza (intesa come effettiva capacità di risultare evocativi del fenomeno oggetto di misurazione);

• La scelta definitiva degli indicatori da inserire nella BSC sulla base della loro posizione sulla matrice .

Tuttavia la scelta dei KPI ha privilegiato la disponibilità di indicatori gestibili in maniera pressoché automatica dal sistema informativo aziendale; si è ritenuto, infatti, che l’elevata articolazione della BSC (corporate,aree,unità organizzative) e l’elevato numero di destinatari delle informazioni in esso contenute avrebbe sopportato con difficoltà la presenza di indicatori di non agevole o tardiva disponibilità.

Una volta selezionati tutti gli indicatori sono stati selezionati, creando una sorta di anagrafica degli indicatori inseriti nella BSC. A tale scopo è stata utilizzata una scheda contenente, per ogni KPI, le informazioni relative a:

• Le caratteristiche dell’indicatore: la sua descrizione, la prospettiva e la KPA della BSC a essa associate, il significato logico, la tipologia;

• Le modalità di calcolo dell’indicatore: elementi del numeratore e (eventualmente) del denominatore, data elements, popolazioni incluse ed escluse, sistemi alimentanti, unità di misura, frequenza di calcolo, viste logiche;

• La gestione dell’indicatore: owner, valore obiettivo, regole di compilazione, reportistica L’attività di progettazione della BSC si è conclusa con l’identificazione ex-ante delle relazioni di causa-effetto che legano le differenti KPA inserite nelle BSC. Attraverso un confronto guidato all’interno del gruppo di lavoro, è stato possibile determinare il segno e l’intensità delle relazioni

135

che legano le performance realizzabili nelle varie KPA. La disponibilità dei dati a consuntivo ha in seguito reso possibile l’effettiva esistenza delle relazioni ipotizzate in fase di progettazione. Si è fatto riferimento fin ora alla BSC a livello di corporate, destinata a rappresentare le performance globalmente realizzate dallo IEO. La struttura della BSC a livello corporate va rivista in funzione delle caratteristiche peculiari delle differenti aree (chirurgiche, mediche,servizi, ricerca e staff) e del loro differente contributo alla realizzazione delle strategie istituzionali; quindi la struttura delle BSC è stata modificata nelle sue componenti essenziali ( prospettive, KPA,KPI) fino ad arrivare a una visione condivisa della BSC a livello di area,e in un secondo momento a livello di unità organizzativa.

Attraverso la BSC è possibile valutare la misura in cui le diverse unità operative riescono effettivamente a interpretare la mission IEO (Institutional prospective), a generare innovazione attraverso l’attività di ricerca (research prospective), a tutelare la salute dei propri assistiti (clinical prospective) , a sviluppare la propria attività formativa (teaching prospettive), a valorizzare le competenze e la motivazione delle proprie risorse umane (renewal e development).

Key Performance Area

(KPA)

Descrizione

Immagine Diffondere i valori e la mission dello IEO a livello _{internazionale}

Risk Management Garantire il rispetto di adeguati standard di sicurezza

Attrattività Rendere l'Istituto un "polo" di attrazione nei confronti dei _{propri stakeholders}

Sviluppo sostenibile Sviluppare l'attività dello IEO compatibilmente con i _{vincoli esterni}

Co-Marketing Legare lo IEO alle politiche di marketing delle aziende _socie

Effecienza Ottimizzare l'impiego delle risorse disponibili

Economicità Realizzare condizioni di equilibrio economico-_finanziario

R

ea

sr

ch Produzione Scentifica

Valorizzare il Know How IEO nell'ambito delle comunità scientifica

Trials management Gestire in maniera efficace i progetti di ricerca

Fund raising Applicare e incrementare le risorse per finanziare la _ricerca

C li n ic a l Innovazione Clinica

Trasferire rapidamente sull'attività clinica il Know How generato dalla ricerca e adottare un approccio multidisciplinare nello svolgimento dell'attività

assistenziale

136

Patient satisfaction Soddisfare i bisogni dei pazienti

T

ea

ch

in

g Customer satisfation

Soddisfare le esigenze degli studenti coinvolti nelle attività formative IEO

Break even Portare l'area delle formazione in pareggio

Sviluppo offerta didattica Sviluppare e qualificare l'offerta didattica

R en ew a l & D ev el o p m en t

Eccellenza tecnologica Mettere a disposizione dei professionisti le tecnologie più _avanzate

Know How and Skills Valorizzare il patrimonio di competenze IEO

Clima e motivazione Fare dell’ IEO un great place to work

Fonte: ns. elaborazione

Tabella 3. La BSC dell'IEO