Aspetti organizzativi nel family office

Le tipologie di family office presenti nel panorama mondiale sono varie ed in continua evoluzione a causa dell’elevata instabilità dei mercati e dell’ambiente circostante, ma soprattutto della specificità delle esigenze della famiglia cliente. Una volta verificato che la famiglia possiede le caratteristiche per potersi avvalere del servizio in questione, occorre valutare accuratamente qual è la tipologia di family office che è meglio adottare o costituire in base alle sue specifiche necessità.

Senza alcuna pretesa di esaustività, le strutture di family office possono essere classificate nelle seguenti principali tipologie:⁸⁴

82 ORIANI M., Il Family Office. Il nuovo wealth management dei grandi patrimoni famigliari, Franco Angeli 2004.

83 www.foxexchange.com

ƒ Family office dedicati ad una sola famiglia (single – family office): si tratta della soluzione storicamente più datata, che consiste nella creazione di una struttura dedicata esclusivamente a soddisfare le esigenze e ad amministrare il patrimonio di una sola famiglia, in cui i membri possono partecipare attivamente alla pianificazione strategica e alla gestione della ricchezza, ovvero assumere un atteggiamento più defilato, delegando la gestione a professionisti del settore del wealth management e limitandosi a supervisionare il loro operato e i risultati ottenuti.

ƒ Multi family office (MFO): è una struttura organizzativa in grado di soddisfare contemporaneamente e in modo coordinato le esigenze di più famiglie. In molti casi i multi - family office si sono costituiti come naturale evoluzione di single – family office preesistenti, vale a dire per iniziativa autonoma di alcune financial family facoltose che già disponevano di un proprio family office dedicato e che, in un secondo momento, hanno deciso di coinvolgere nell’iniziativa anche altre famiglie “amiche”. In questo caso, il family office ha il compito di accorpare e concentrare risorse finanziarie, intellettuali e umane di più famiglie facoltose e di soddisfarne le particolari esigenze, estendendo loro i medesimi servizi di wealth management offerti inizialmente alla sola famiglia promotrice dell’iniziativa. Questa struttura organizzativa apporta notevoli vantaggi in termini di costo, poiché gli oneri di impianto e di gestione del family office vengono ripartiti su più famiglie, che comunque non percepiscono negativamente la simultanea condivisione di risorse e competenze; inoltre, la presenza di più compagini famigliari contribuisce a rafforzare sul mercato il potere contrattuale del multi – family office che, in virtù dell’ammontare assai cospicuo dei patrimoni complessivi, è posto nella condizione di riuscire a spuntare prezzi più competitivi e strutture commissionali più vantaggiose dai fornitori di servizi. Allo stesso tempo occorre osservare, però, che l’adozione della soluzione di multi – family office può rischiare di far venir meno la cura e l’attenzione personale (personal care) dei vari operatori nei confronti della singola famiglia, vale a dire quelle caratteristiche che costituiscono gli attributi fondamentali di un family office di successo. Allo stato attuale, in ogni caso, il multi – family office sta diventando la soluzione gestionale più diffusa, non soltanto tra le famiglie U-HNWI, ma sempre più

84 ORIANI M., Il Family Office. Il nuovo wealth management dei grandi patrimoni famigliari, Franco Angeli 2004.

spesso anche tra le famiglie molto facoltose, che non ritengono però opportuno sostenere i costi di un family office dedicato⁸⁵.

ƒ Family office esterno: con questo termine (o con quello analogo di family advisor) si intende definire una struttura professionale, gestita da soggetti terzi rispetto alla famiglia, che fornisce servizi di family office a più famiglie. In questo caso il family office può essere costituito come spin off di una banca private preesistente, oppure può essere realizzato su iniziativa di un intermediario finanziario, ovvero organizzato in maniera autonoma e indipendente da un gruppo di consulenti già attivi in precedenza nel settore del wealth management. Si distinguono in tal modo, tra le strutture esterne, le tipologie del family office bancario e del family office indipendente.

ƒ Family office virtuali o family office on line (virtual family office): a seguito del sempre più massiccio utilizzo nell’attività dei family office delle innovazioni in tema di information technology, si è iniziato a utilizzare il termine di virtual family office, non tanto come effettiva tipologia di family office, ma come strumento di supporto ad esso, vale a dire un ambiente informatico attraverso il quale i diversi consulenti (avvocati, commercialisti, consulenti finanziari, esperti d’arte, e così via) possono condividere informazioni attingendo ad un unico data base e collaborare tra loro in modo da soddisfare al meglio e in tempi rapidi le richieste della clientela. Non si ritiene, quindi, che il virtual family office possa configurarsi come una tipologia effettiva ed autonoma ma, più propriamente, come uno strumento di ausilio per un preesistente family office che consente alla famiglia di relazionarsi più prontamente ed efficacemente con i propri consulenti. Si tratta di portali web, per i quali si studiano sofisticati meccanismi di protezione e sicurezza, che consentono l’interazione a distanza e la fruizione di servizi ed informazioni, apportando in tal modo evidenti miglioramenti nella gestione degli asset della famiglia.

La sintetica analisi fin qui condotta sui modelli di family office più diffusi ci consente di escludere la supremazia assoluta di un modello sugli altri. Fondamentale è individuare il modello corretto da adottare, è quindi opportuno analizzare, dapprima, i vantaggi e i limiti principali associati a ciascuna struttura organizzativa (Tabella 2.3).

85 HAUSER B.R., The family office: Insights into their development in the US, The Journal of Wealth Management, Fall 2001.

Tabella 2.3: business model di family office a confronto⁸⁶ dell’offerta sulla base dei bisogni specifici della singola famiglia;

>Indipendenza da partner commerciali esterni ed assenza di conflitti d’interesse;

>Elevati costi di implementazione e di mantenimento della struttura di family office;

>Ripartizione dei costi su più famiglie e conseguente abbattimento dei costi unitari (per famiglia) con sfruttamento di economie di scala;

>Incremento del potere contrattuale del family office nei confronti dei fornitori di servizi terzi;

>Condivisione e confronto con esperienze di altre famiglie.

>Difficoltà nel recruiting di personale qualificato;

>Assenza di esperienza pregressa nell’attività di family office per le strutture neo costituite;

>Iniziativa soggetta a rischio d’impresa;

>Difficoltà di condivisione di valori e bisogni tra le diverse famiglie clienti, e conseguente necessità di adottare soluzioni di compromesso che inevitabilmente non soddisfano tutti i componenti delle varie famiglie.

Family Office “esterno” bancario

>Preesistente base di clientela con elevate disponibilità;

>Maggiore facilità nella ricerca di nuovi validi collaboratori;

>Presenza diffusa sul territorio;

>Economie di scala e di scopo;

>Sfruttamento del brand già consolidato dalla banca;

>Utilizzo delle competenze di investment bank;

>Offerta integrata di prodotti facendo leva sulle economie di scala e di scopo con le altre

>Focus su prodotti “propri”, limitando la possibilità di offerta e incorrendo nel rischio di conflitto di interesse.

86 ORIANI M., Il Family Office. Il nuovo wealth management dei grandi patrimoni famigliari. Franco Angeli 2004.

Family Office “esterno” indipendente

>Minimizzazione del conflitto di interesse;

>Adozione del modello di open architecture; non core in outsourcing, con conseguente riduzione dei costi di gestione.

>Minori economie di scala e di scopo;

>Necessità di elevati volumi di asset under management per raggiungere il break even point in tempi ragionevoli;

>Brand spesso meno riconosciuto e consolidato rispetto ad un family office bancario.

>Assenza di rapporto diretto con i collaboratori e i clienti;

>Mancanza di una struttura organizzativa reale, con conseguente difficoltà di interpretazione degli specifici bisogni del cliente.

Il single family office è sicuramente il modello in cui la personalizzazione dell’offerta sulla base delle esigenze della famiglia cliente viene espressa ai massimi livelli. In questo caso, infatti, è possibile dar vita ad una struttura di family office in grado di riprodurre fedelmente gli obiettivi, gli interessi, i valori e le idee guida della singola famiglia, nonché di costruire un’offerta realmente tailor made. Questa soluzione garantisce, inoltre, la massima indipendenza del family office da partner esterni annullando di fatto il rischio di possibili conflitti di interesse nella gestione degli asset, il mantenimento nei confronti del mercato di un’assoluta riservatezza sugli affari della famiglia, e le assicura la possibilità di monitorare costantemente l’operato del family office. Di converso, i limiti principali possono essere ricondotti, in primo luogo, agli elevatissimi costi di implementazione e mantenimento di una struttura dedicata. In aggiunta all’onerosità, altri limiti di tale modello gestionale sono rappresentati dalle difficoltà incontrate nel selezionare, acquisire e trattenere all’interno del family office validi professionisti operanti sul mercato del wealth management, in possesso di elevate competenze tecniche e relazionali indispensabili per realizzare un servizio personalizzato di qualità, nonché dalla scarsa esperienza finora accumulata dalle famiglie nell’implementazione di un’iniziativa con questi connotati, che contribuisce a rendere

l’attività del family office soggetta al più classico rischio di start up di un’iniziativa imprenditoriale⁸⁷.

Nel modello del multi – family office, viceversa, il principale vantaggio è riconducibile alla possibilità di ripartire i costi fissi di implementazione e di mantenimento della struttura su più famiglie, ottenendo indubbi vantaggi in termini di economie di scala. Altri fattori critici di successo di tale modello sono rappresentati dall’incremento del potere contrattuale del family office nei confronti dei fornitori di servizi esterni e dalla possibilità di condividere e sfruttare le esperienze altrui, grazie ad un continuo confronto con le famiglie facenti parte del family office. Il multi – family office presenta invece i suoi punti critici, al pari del modello di single – family office, nella difficoltà di reclutamento di personale qualificato e nella sostanziale inesistenza di best practice consolidata a cui ispirarsi e far riferimento.

Ulteriore limite di tale alternativa deriva dal fatto che, il più delle volte, il multi – family office non riflette il modo di pensare e i valori di ogni singola famiglia, ma si traduce in una sorta di soluzione di compromesso in grado di integrare gli interessi e le aspettative non sempre allineate delle famiglie clienti. In particolare, quando il multi – family office ha genesi dall’espansione e diversificazione dell’attività di un preesistente single – family office, ne consegue che i valori prevalenti sono quelli della famiglia che lo ha generato e offre i suoi servizi ad altre famiglie, alle quali è richiesto uno sforzo di adeguamento e di condivisione.

Per quanto riguarda, invece, i family office esterni, si è già avuto modo di osservare come all’interno di questa categoria trovino collocazione sia i family office bancari, sia le cosiddette strutture indipendenti di mercato. L’approccio adottato da queste ultime prevede per lo svolgimento dell’attività di family office la costituzione di una società autonoma; le strutture implementate dalle banche, viceversa, generalmente optano per la creazione di una specifica business unit, e questa differente impostazione organizzativa si riflette anche sul sistema di offerta.

I principali punti di forza del modello di family office bancario possono essere individuati nell’accesso ad un’ampia base di clientela con elevata disponibilità e con la quale esiste già un rapporto consolidato, nella maggior facilità di ricerca e selezione di nuovi collaboratori, nella presenza capillare della banca sul territorio, e nella possibilità di

87 La riservatezza che permea il mondo del family office non consente di disporre di dati certi relativi alla loro onerosità. A titolo esemplificativo, tuttavia, risultano indicativi i risultati di un’indagine condotta dalla FOX presso 40 suoi associati operativi sia sul mercato americano sia su quello europeo, dalla quale è emerso che occorrono mediamente 1,8 milioni di dollari per implementare un single - family office. Una volta avviato il family office dedicato ad una singola famiglia, è necessario solitamente un ulteriore esborso annuo pari mediamente a 2 milioni di dollari per la gestione a regime della struttura organizzativa.

beneficiare di economie di scala e di scopo approfittando delle sinergie esistenti con le altre aree di business; anche la preziosa opportunità di sfruttare il brand del gruppo e le competenze possedute dalla banca nell’attività di investment banking e di corporate banking rappresentano ulteriori vantaggi del modello di family office bancario. Il family office di una banca richiede inoltre, inevitabilmente, un minor coinvolgimento diretto della compagine famigliare nell’attività di amministrazione del patrimonio. I limiti del modello di family office bancario derivano, invece, dalle difficoltà di riconversione del personale preesistente dal business del private tradizionale a quello di family office, e dall’attitudine della banca a standardizzare i processi e i prodotti / servizi, con il conseguente rischio di “appiattire”

l’offerta di servizi di family office, privandola dei connotati di personalizzazione estrema che le competono e riducendola, sostanzialmente, ad un Private Banking tradizionale. Un ultimo aspetto di criticità che caratterizza il modello bancario è rappresentato dal fatto che, i relationship manager di matrice bancaria sono spesso indotti, anche per esigenze di budget, ad offrire alle famiglie clienti prodotti dell’intermediario nel quale sono inseriti, correndo così il rischio di trovarsi in situazione di conflitto d’interesse. Tale problematica è particolarmente sentita dalla clientela U-HNWI che richiede ormai espressamente alle banche di diversificare i gestori del patrimonio e di attuare un’offerta fondata su un approccio multibrand⁸⁸.

I family office indipendenti, invece, offrono consulenza in tutti i campi di interesse della famiglia, e rispetto al modello bancario presentano il vantaggio di non avere un interesse evidente nell’offrire prodotti e servizi di una specifica casa. Il conflitto d’interesse risulta quindi assente o comunque stemperato, e questo rappresenta un fattore di appeal per le famiglie clienti. Il family office indipendente, del resto, assume il compito di selezionare i prodotti e i gestori migliori esistenti sul mercato e di costruire una propria offerta da sottoporre alla famiglia cliente. Oltre alla minimizzazione del rischio di conflitto d’interesse e alla conseguente adozione di modelli di open architecture, ulteriori vantaggi che il family office indipendente possiede rispetto a quello bancario sono riconducibili alla personalizzazione estrema dei prodotti e dei servizi sulla base delle necessità della singola famiglia e al ruolo centrale tipicamente assunto da tali servizi all’interno della value proposition del family office. È opportuno sottolineare la capacità di ridurre i costi diretti di gestione, delegando le attività non core in outsourcing ed “intermediando” e coordinando

88 Alcune banche stanno cercando di trovare una soluzione a questo problema: è il caso ad esempio della banca svizzera Lombard Odier, che si è vincolata ad investire un massimo del 10% del patrimonio della famiglia in prodotti propri. SISTI M.L., “Uffici per ultra ricchi”, Milano Finanza, 22 giugno, 2002.

altre controparti come gli asset manager, i gestori di private equity o di hedge fund, e le banche stesse per i servizi amministrativi. I limiti che tale modello possiede rispetto a quello bancario sono invece rappresentati dall’impossibilità di avvalersi, almeno nelle prime fasi della sua operatività, di un brand conosciuto e di appeal, di sfruttare le sinergie con altre business unit e, infine, dalla necessità di disporre di elevati volumi di asset under management che, durante lo start up, consentano di raggiungere il break even point in tempi ragionevoli.

Per completare l’analisi rimane da analizzare il caso dei family office virtuali i quali, pur non costituendo, come detto precedentemente, una categoria autonoma, rappresentano un servizio estremamente utile all’operatività delle effettive strutture di family office esistenti sul mercato. I family office virtuali consentono l’aggregazione in un unico ambiente di tutte le informazioni sul cliente, fornendogli una visione completa ed aggiornata sulla propria situazione in tempo reale; altri vantaggi sono poi rappresentati dalla possibilità di poter procedere ad un’interazione a distanza e alla riduzione dei costi dovuta all’assenza di rapporto face to face. Proprio l’assenza di un contatto diretto e personale con i collaboratori e con i clienti rappresenta, tuttavia, un limite all’implementazione di tale modello, unito all’assenza di una struttura organizzativa reale, che non è in grado di interpretare in un’ottica di personalizzazione estrema i bisogni specifici della famiglia⁸⁹.

Prima di passare all’analisi delle macro – categorie di obiettivi che, normalmente, caratterizzano la mission di un family office e a parlare della value proposition nel family office, la problematica del controllo sul family office ci induce a riprendere in considerazione il tema del conflitto d’interesse, che si manifesta con intensità differente a seconda che il family office sia di proprietà della famiglia, ovvero che si tratti di una struttura di mercato.

Nel primo caso, infatti, la famiglia è cliente e nello stesso tempo azionista del family office; quindi la famiglia potrà partecipare alle assemblee, indirizzare strategicamente l’attività del family office verso le sue esigenze, nonché controllarne l’operato e vigilare affinché non sorgano significative situazioni di conflitti d’interesse.

Nel family office esterno, invece, non esiste tipicamente una perfetta corrispondenza tra famiglie azioniste e clienti. Tale struttura, infatti, offre i suoi servizi anche alle famiglie clienti ma non azioniste: ne consegue che il rischio di conflitto d’interesse tra la famiglia e i

89 Modello che, si ribadisce, non può che coesistere con gli altri in precedenza descritti.

fornitori di servizi è superiore, dal momento che la prima non può controllare in modo diretto l’operato del family office.

Un’ ulteriore tematica in ambito organizzativo è poi quella riguardante le scelte di “make or buy”. Il dilemma “make or buy” può ormai essere esteso puntualmente anche all’operatività dei family office, qualunque sia la loro dimensione. L’attività del family office è infatti, per sua natura, ampia e diversificata, priva di connotati di standardizzazione, e per questo necessita di un bagaglio di conoscenze e di expertise tecniche e relazionali estese ad una pluralità di settori e ambiti di investimento. Per un family office sarebbe impensabile, oltre che eccessivamente oneroso, riuscire a possedere all’interno tutte le competenze necessarie per la costruzione di una completa value proposition ed a produrre in via diretta tutti i servizi che potenzialmente una famiglia potrebbe richiedere nel corso del suo ciclo di vita. Diventa perciò indispensabile effettuare una scelta tra i servizi che è opportuno produrre in-house (make) e quelli da acquistare all’esterno (buy), cercando di sviluppare al proprio interno la sfera di servizi richiesti con maggiore frequenza dalle famiglie clienti.

Il ricorso a specialisti esterni, tuttavia, non limita la responsabilità e quindi la credibilità, assunta nei confronti della famiglia: la scelta di un partner esterno poco professionale, infatti, può incrinare la fiducia del cliente nel family office, che rischia così di essere penalizzato in termini di immagine e di customer retantion. Tutto ciò spiega perché, in caso di esternalizzazione di alcuni servizi non core, al family office spetta comunque il compito di monitorare costantemente i risultati ottenuti e la qualità delle prestazioni rivolte dai fornitori terzi alla famiglia. Un altro fattore di criticità è rappresentato dall’ottimizzazione dell’equilibrio tra attività / servizi sviluppati internamente al family office ed attività / servizi sviluppati in outsourcing: si è già detto che il family office tende a demandare all’esterno i servizi meno richiesti dalle famiglie clienti, ad esempio le consulenze in materia di arte e preziosi ma, un servizio che per alcuni family office può essere considerato secondario, può rivelarsi al contrario fondamentale per altri family office.