La value proposition nel wealth management

La value proposition di una private bank deve essere in grado in primo luogo di penetrare ancora di più nella clientela già acquisita e di continuare a sedurla, e in secondo luogo attirare nuovi clienti. Mantenere un cliente, infatti, può costare molto meno che acquisirne altri sul mercato strappandoli alla concorrenza.

La value proposition nel wealth management mira a un’offerta integrata di servizi e prodotti complessi con un’elevata personalizzazione, al fine di seguire il cliente e la sua famiglia lungo l’intero ciclo di vita, passando attraverso le diverse fasi finanziarie e

74 RESTI A., Il Private Banking. Gestione del risparmio e della clientela: strategie, strumenti ed esperienza, Edibank, 2003.

75 RESTI A., Il Private Banking. Gestione del risparmio e della clientela: strategie, strumenti ed esperienza, Edibank, 2003.

patrimoniali. Ma tutto accade in un’altra logica. Non più quella del supermarket finanziario, del vendere tutto a tutti. La nuova logica è quella del servizio e della relazione⁷⁶.

Il cammino dall’intermediazione al wealth management è parallelo a quello che va dalla spersonalizzazione del rapporto alla personalizzazione e al coinvolgimento emotivo.

I prodotti, presi di per se stessi, non rappresentano null’altro che un bene comune, disponibile ovunque, da esercizi commerciali online alla piccola banca locale di provincia.

L’attenzione invece deve essere spostata dal prodotto al cliente. È per questo che parlando di wealth management non ci si deve soffermarsi sulla peculiarità dei singoli prodotti ma sulla costruzione di un servizio per rafforzare la relazione con il proprio cliente.

Anche in questo paragrafo, come è stato fatto nel paragrafo riguardante l’analisi dell’offerta nel Private Banking, si andranno ad introdurre delle “macro-classi” così da essere in grado di comprendere come esse contribuiscono alla nascita di un servizio globale offerto alla clientela di elevato standing.

La value proposition finanziaria abbraccia tutti quei servizi che hanno un contenuto finanziario in senso lato. Volendo fare un parallelo con le “classi” considerate nell’ambito dell’analisi delle tipologie di servizi offerti, potremmo associare a tale proposition gli investimenti finanziari, i servizi finanziari non d’investimento così come i servizi d’investimento non finanziari.

La value proposition non finanziaria si propone, invece, di soddisfare anche quei bisogni della propria clientela che non danno luogo in modo diretto a operazioni finanziarie. I servizi di consulenza legale e fiscale, così come le consulenze finalizzate alla creazione di un trust o di una fondazione, rientrano in tale ambito d’interesse.

Un’elencazione dei principali servizi rientranti nella value proposition del wealth management potrebbe assumere la seguente configurazione:

Global advisory services: è l’attività più complessa di una private bank. Vi rientrano la consulenza sugli investimenti finanziari, sul patrimonio immobiliare, sui prodotti assicurativi e sugli altri asset non finanziari;

76 RUSSEL T., DI MASCIO A., Wealth Management. Oltre il Private Banking: le nuove strategie integrate della gestione patrimoniale, Il Sole 24 Ore, 2002.

Global asset management: è il cuore pulsante di una private bank, la maggiore fonte di ricavi. Comprende l’attività di gestione riferita sia a forme d’investimento collettivo sia a forme d’investimento individuale e altamente personalizzate;

Finanziamenti e tesoreria: la finanza alle imprese, i finanziamenti individuali e la gestione della tesoreria di aziende sono alcuni esempi di questa classe di attività;

Broker house: ci si riferisce all’attività di pura intermediazione per conto proprio o per conto della clientela. Sebbene tradizionalmente una banca private sia specializzata nella gestione dei patrimoni, molto spesso si hanno clienti orientati al trading sui mercati.

Normalmente questo servizio è associato a quello della consulenza finanziaria;

Carte di credito e e-commerce: il commercio elettronico, le carte di credito e i servizi accessori rientrano in questa categoria. Le carte di credito hanno una notevole importanza nella costruzione di un’offerta globale per la clientela private. Spesso infatti rappresentano il segno distintivo dell’appartenenza ad un club esclusivo, sono l’oggetto che più comunemente viene utilizzato da questa clientela;

Global custody: attraverso questo servizio, apparentemente semplice ma in realtà complesso, il cliente può centralizzare presso un’unica banca (global custodian) il servizio di amministrazione di tutti gli investimenti nazionali e internazionali e quindi disporre istantaneamente dei rapporti consolidati e dei rendiconti standardizzati su rischio e performance pur godendo di una totale libertà nella scelta di gestori e di intermediari. Un cliente che opera su tutti i mercati finanziari internazionali può avere grande utilità a rivolgersi a un’unica private bank che a sua volta può garantirgli questo servizio per tutti i titoli esteri;

Consulenza legale e trust:: certamente questa consulenza rappresenta la nuova frontiera del wealth management. È un terreno minato nel quale la banca rischia di scontrarsi con i consulenti privati dei propri clienti (avvocati, notai, commercialisti), ma ciononostante è fondamentale che una private bank vi sia presente per non correre il rischio di essere disintermediata proprio dagli stessi consulenti privati dei clienti. Rientrano in questa tipologia la consulenza legale, quella fiscale, il tax planning, la creazione di trust e fondazioni e la consulenza successoria;

Eventi e consulenza emotiva: offrire al cliente l’opportunità di partecipare a incontri di musica, teatro, sport, cultura e arte è il cuore di questa attività. La possibilità di visitare musei e luoghi solitamente non aperti al pubblico, di ottenere biglietti di stadi e teatri anche se

introvabili o esauriti rappresentano soltanto alcuni dei privilegi concessi alla propria clientela.

Un altro aspetto chiave che deve essere sottolineato parlando di wealth management riguarda la strettissima relazione tra la value proposition e la struttura organizzativa. In una banca attiva nel wealth management l’organizzazione deve essere assolutamente veloce nel rispondere alle sollecitazioni esterne, alle pressioni dei clienti e dei concorrenti. È indispensabile dare una giusta collocazione alla direzione di wealth management e garantire una adeguata distribuzione del know how all’interno e all’esterno della direzione stessa.

Per quanto riguarda il “collocamento”, il wealth management deve essere collocato nella struttura organizzativa in modo che possa utilizzare le sollecitazioni che giungono dal marketing clienti o indirettamente dalla concorrenza e reagire velocemente con la creazione o il completamento di un’offerta integrata. Il wealth management non è una funzione puramente commerciale o operativa ma una funzione assolutamente trasversale, di coordinamento strategico fra le strutture organizzative e quelle dedicate alla clientela con forti competenze tecniche in termini di prodotto⁷⁷.

Per quanto attiene, invece, la distribuzione del know how e la capacità da parte della banca di assicurare una tale gamma di servizi, va sottolineato come tali strutture facciano affidamento non solo su risorse in “house”.

“Make or buy?”. Questo quesito tipico di un’azienda industriale può essere applicato anche ad una banca private. Ovviamente non è possibile identificare una regola comune e generale, saranno le strategie delle singole banche a definire il miglior punto di equilibrio.

Per non gravare la struttura centrale di elevati costi, è necessario un network esterno, nonché una rete ramificata di partnership con società specializzate e con consulenti fiscali e legali. In questo modo la banca può adempiere al proprio compito di centro di fiducia svolgendo un ruolo di consulente in tutti i campi in cui non agisce direttamente. Ovviamente, il network deve presentare almeno le seguenti caratteristiche: elevata professionalità e competenze specifiche, accettabile distribuzione geografica, indipendenza da altre private bank, mancanza di conflitto di interesse su particolari consulenze, elevata discrezione e riservatezza.

77 RUSSEL T., DI MASCIO A., Wealth Management. Oltre il Private Banking: le nuove strategie integrate della gestione patrimoniale, Il Sole 24 Ore, 2002.

Una possibile distribuzione del know how potrebbe assumere la seguente configurazione (Tabella 2.2):

Tabella 2.2: la struttura organizzativa nel wealth management⁷⁸

Servizio Distribuzione del know – how

Broker house Know how interno al 100%

Reporting Know how interno al 100%

Global custody Know how interno al 100%

Global advisory Know how interno superiore al 60%

Global asset

management Know how interno superiore al 60%

Servizi di pagamento Know how interno inferiore al 60%

Consulenza legale e

trust Know how interno inferiore al 30%

Eventi e consulenza

emotiva Know how interno inferiore al 30%

Volendo concludere le riflessioni sulla value proposition di una banca attiva nel wealth management si potrebbero sottolineare i seguenti punti:

ƒ A una domanda sofisticata, una private bank deve rispondere con un’offerta altrettanto sofisticata;

ƒ Il wealth management identifica il passaggio culturale dalla gestione del patrimonio finanziario a quella del patrimonio famigliare;

ƒ L’ottica evolve dal cliente alla famiglia, dal prodotto al servizio, dalla finanza alle esigenze del cliente.