Il Private banking: un quadro globale

Secondo i dati emersi dall’ultima indagine di mercato effettuata da Price Waterhouse Coopers Advisory su un campione di 130 operatori private presenti sui mercati europeo, asiatico, americano e africano, si è ormai conclusa la fase di mercato azionario calante, che ha caratterizzato gli andamenti borsistici nazionali e internazionali durante il triennio 2000-2002 e determinato un rallentamento dell’indice di crescita del mercato del wealth management⁹⁸.

Nonostante le positive prospettive di mercato, tuttavia, i client relationship managers (CRMs) andranno ad assumere un ruolo sempre più cruciale nella “battaglia” tra players di settore. Fondamentale diventerà saper destinare un quantitativo sufficiente di risorse al fine di promuovere la formazione ed evitare l’eccessiva migrazione di tali individui (Grafico 3.1).

La qualità dello staff manageriale è oggigiorno il più importante fattore di differenziazione in termini di competitività.

Grafico 3.1: Spesa annua individuale per la formazione dei customer relationship managers (dati in % - 2005)⁹⁹

8

% 0-1000 1000-5000 5000-10000 10000-15000 oltre 15000 Nonrisponde

dati in migliaia di $

Europa Americhe Asia e pacifico

98 PWC ADVISORY, Global private banking/wealth management survey, 2005.

99 PWC, Executive summary 2005.

Se dal lato della formazione professionale è possibile notare un discreto attivismo da parte delle quasi totalità degli operatori private, in termini di fidelizzazione manageriale soltanto una piccola parte di essi dispone di un formale programma di “employee retention”, peraltro basato quasi esclusivamente sulla concessione di salari e bonus particolarmente allettanti.

L’industria del Private/wealth management, geograficamente parlando, pur avendo il suo storico centro operativo in Europa ha fatto rilevare nel corso degli ultimi anni un crescente coinvolgimento dell’area nord americana e di quella asiatica. Il numero di persone definibili HNWI è andato crescendo arrivando a raggiungere a fine 2004 gli 8,3 milioni di individui contro i 7,2 milioni di soggetti del 2002 (Grafico 3.2).

La crescita del settore è confermata non soltanto in termini di numero di clienti assistiti ma anche e, soprattutto, dall’analisi dei dati riguardanti l’ammontare degli asset gestiti/amministrati e dei ricavi conseguiti dai maggiori operatori di mercato.

Grafico 3.2: individui HNW per area geografica¹⁰⁰

7,2 Million 7,7 Million 8,3 Million

2,5 2,6

2,2 2,5 2,7

1,9 2,1 2,3

0,6 0,6 0,7

2,5

2002 2003 2004

Altro Asia e Pacifico Nord America Europa

Secondo quanto emerso nel corso della “Global Private banking/Wealth Management Survey 2005” gli asset gestiti dagli operatori private sono cresciuti in media del 6 per cento nel 2004 e questa crescita dovrebbe aumentare in maniera costante nei prossimi tre anni, ovvero nella misura del 7,5 per cento. Sul lato dei ricavi, inoltre, ci si attende una crescita costante di 8 punti percentuali annui per il prossimo triennio. Dalla ricerca emergere come, la

100 CapGemini Consulting, The state of the world wealth, 2005 issue.

prospettata crescita dei ricavi è giustificata non soltanto da un apprezzamento del mercato (17 per cento) e dall’aumento di individui HNW (37 per cento) ma anche da operazioni di fusione/acquisizione e alleanze strategiche (9 per cento) che verosimilmente interesseranno la realtà private nel futuro più prossimo (Grafico 3.3).

Grafico 3.3: fattori determinanti la crescita del flusso di ricavi¹⁰¹

17%

27%

37%

9% 10%

Apprezzamento del mercato

Incremento del business su clienti esistenti Incremento del business su nuovi clienti

Fusioni Acquisizioni e alleanze strategiche Altro

Nell’ambito delle operazioni di riassetto del mercato un altro aspetto che merita di essere menzionato riguarda le scelte di “make or buy” (Grafico 3.4).

Analizzando la vasta gamma di prodotti/servizi offerti attualmente appare ancora radicata la tendenza degli operatori ad erogare prodotti/servizi creati in house. Il concetto di open architecture è da considerarsi una realtà ancora non pienamente consolidata. Nonostante ciò gli operatori private dovendo fornire prodotti/servizi di qualità sempre crescente, si abitueranno inevitabilmente ad esternalizzare parte della propria offerta.

La decisione di esternalizzare i prodotti/servizi che richiedono una maggiore specializzazione ben si inserisce in un’ottica di massimo soddisfacimento della clientela ma deve tenere conto dei diversi margini di profitto associabili ai prodotti del mercato private.

Tipicamente, infatti, i prodotti/servizi con la più alta percentuale di esternalizzazione sono anche quelli che garantiscono un maggiore margine di profitto per gli operatori.

101 PWC, Executive summary 2005. Tale grafico è ottenuto sulla base delle risposte fatte pervenire da 130 operatori private alla seguente domanda: “Che percentuale di crescita dei ricavi attesi è da imputare ad un apprezzamento dei mercati e quale invece sarà la rilevanza di altri fattori?”.

Grafico 3.4: scelte di “make or buy” (dati in %)¹⁰²

Uno dei prodotti/servizi che più si addice alla logica di esternalizzazione è individuabile nel tax planning. Se da un lato il tax planning ha da sempre rappresentato un’attività core nel mercato del Private Banking, oggi, il suo grado di criticità nella value proposition del wealth management è in una fase di ulteriore crescita. È chiaro come le tasse siano un fattore chiave sia con riferimento ai prodotti onshore che con riferimento ai prodotti offshore. Minimizzare il prelievo sul capital gain, massimizzare il beneficio derivante da possibili elusioni fiscali, sono questi alcuni aspetti che contribuiscono a rendere il lavoro del customer relationship manager ancora più efficiente in termini di creazione di valore per i propri assistiti.

Nonostante ciò, le competenze fiscali, particolarmente in ambito internazionale, sono sorprendentemente modeste e necessitano di essere incrementate se l’obiettivo è quello di garantire un pieno soddisfacimento delle richieste della clientela. La quasi totalità degli operatori private riconosce l’importanza di tale ambito operativo ma, una buona parte di essi, non nasconde la mancanza di competenza nell’affrontare le tematiche in questione da parte di una quota significativa di customer relationship managers operanti sul mercato. Anche con riferimento alle attese per i prossimi tre anni, il livello di competenza non sembra essere destinato ad una adeguata crescita (Grafico 3.5). È proprio nel tentativo di colmare tale gap

102 PWC, Executive summary 2005.

competitivo che i maggiori players si affidano all’appoggio di operatori terzi, esternalizzando il servizio.

Grafico 3.5: Customer relationship managers e competenze fiscali (dati in %) ¹⁰³

9 7 15

Se i dati di mercato evidenziano un andamento positivo in termini di ricavi, la crescente competitività ha inevitabilmente determinato un’erosione dei margini di profitto. Situazione questa che sembra essere destinata ad accentuarsi durante il prossimo triennio (Grafico 3.6).

Gli operatori devono essere in grado non soltanto di comprendere ciò che i clienti desiderano ma anche offrire tali prodotti/servizi a prezzi competitivi.

103 PWC, Executive summary 2005.

Tale grafico è ottenuto sulla base delle risposte fatte pervenire da 130 operatori private alla seguente domanda: “Quale giudica essere oggi il grado di competenza fiscale dei Customer Relationship Managers sia con riguardo alla fiscalità nazionale che a quella internazionale? E tra tre anni, che situazione si attende?”.

Grafico 3.6: trend del margine di profitto (dati in %) ¹⁰⁴

46 25

28

47 18

32

0 10 20 30 40 50

Margine stabile Margine in crescita Margine in calo

Tra 3 anni Oggi