Il Private Wealth Management

«I grandi gruppi finanziari sembrano aver scoperto un nuovo eldorado: il Private Banking». È successo che alle volte, gli intermediari finanziari interessati ad occuparsi di Private Banking, si sono organizzati, come già in un recente passato accadde con i servizi finanziari on line, in modo affrettato anche se con molto entusiasmo, sottovalutando l’importanza di alcuni aspetti fondamentali di questa offerta e la sua complessità⁶⁶.

Il fatto che molte strutture riservate alla fornitura di servizi di Private Banking

“tradizionale” si siano dimostrate alle volte inadeguate nel rispondere in maniera puntuale e completa alle esigenze consulenziali espresse dalla clientela e nel soddisfare i bisogni sempre più variegati manifestati dai clienti private, ha dato vita ad una specie di “vuoto operativo”.

66 CAMUSSONE P. F., Informatica, organizzazione e strategia. MCGraw-Hill, 2000.

In questo spazio hanno trovato collocazione alcuni intermediari con un’idea di sviluppo, per questo settore, assai diversa. Essi hanno iniziato a proporre alla clientela servizi di «wealth management», cioè servizi di gestione della ricchezza complessiva del cliente attuati con un approccio di personalizzazione estrema, ponendo l’accento sul fatto di curare il cliente a 360 gradi in modo individuale⁶⁷.

Alcuni autori definiscono il wealth management come: “Quel complesso equilibrio tra la domanda e l’offerta di un elevato numero di servizi e prodotti che dovrebbero consentire alla banca di diventare il centro di fiducia dei clienti per tutto ciò che riguarda il loro patrimonio”.

È proprio in quest’ottica che deve essere considerata la categoria “altri servizi” alla quale si è fatto accenno nell’ambito dell’analisi dei prodotti offerti dalla realtà private.

Nella realtà l’innovativo termine di wealth management non nasconde un vero e proprio concetto rivoluzionario: si tratta semplicemente del recupero di quei valori originari che hanno caratterizzato l’attività di Private Banking. Tale attività, nella sua concezione primitiva, richiedeva la valorizzazione, non tanto della capacità di un private bank di offrire validi prodotti, quanto di costruirli su misura in base alle specifiche esigenze del singolo cliente⁶⁸. Essendo partite in ritardo rispetto alle concorrenti estere, le banche italiane avrebbero potuto sfruttare il vantaggio di impostare la propria strategia evitando gli errori di chi le ha precedute e che, agendo da pioniere, hanno dovuto necessariamente procedere seguendo la logica del “learning by doing” ed affrontare ingenti costi di investimento in ricerca e sviluppo. Questo però, non si è pienamente concretizzato⁶⁹.

Con il wealth management si assiste al cambiamento dell’ampiezza dell’ambito di interesse che guida la relazione con il cliente. Nell’ambito del Private Banking tradizionale l’attenzione è posta sulla gestione degli asset finanziari della clientela, sugli strumenti da utilizzare, sui prodotti. Nel wealth management l’attenzione viene posta sulle esigenze complessive del cliente lungo l’arco temporale della sua vita, in una visione più globale, il che vuol dire considerare la famiglia del cliente al livello complessivo. L’enfasi è posta sulla relazione, sulle esigenze mutevoli del cliente⁷⁰.

67 DELIA RUSSEL T., DI MASCIO A., Wealth Management. Oltre il Private Banking: le nuove strategie integrate della gestione patrimoniale, Il Sole 24 Ore, 2002.

68 ORIANI M., I profili organizzativi del Private Banking, in De Angeli Sergio: Il Private Banking in Italia, 2000, Vita &

Pensiero, Milano.

69 SCHENA C., Private banking e wealth management: una nuova sfida per le banche italiane?, Sviluppo & Organizzazione, n. 194, Dicembre, 2002.

70 DELIA RUSSEL T., DI MASCIO A., Wealth Management. Oltre il Private Banking: le nuove strategie integrate della gestione patrimoniale, Il Sole 24 Ore, 2002.

Il passaggio dal Private Banking al wealth management approach si concretizza ed identifica con il servizio di advisory: un approccio fondato sulle esigenze del cliente e sui conseguenti interventi consulenziali atti a soddisfarle. Per rendere possibile questa sorta di

“cambiamento di rotta” il wealth management richiede che vengano distribuiti al cliente non solo prodotti propri, ma anche prodotti di terzi. È necessaria perciò un’evoluzione delle modalità distributive che si devono sempre più ispirare a strategie di open architecture.

Per architettura aperta si intende quell’approccio che permette al cliente di avere un rapporto con la sua controparte che è contemporaneamente, gestore principale, consulente e amministratore. L’orientamento verso questo tipo di modello strategico implica una serie di scelte gestionali di rilievo: in primis l’identificazione delle attività core per il cliente, che verranno svolte in via diretta, e di quelle no core che saranno oggetto di esternalizzazione⁷¹.

Con il collocamento di prodotti di terzi, che caratterizza l’approccio di wealth management, si rende necessario il ricorso ad una serie di tecnici e specialisti esterni che attuano i loro interventi consulenziali in quelle aree di attività nelle quali l’intermediario non ha competenza specifica o che ritiene comunque opportuno delegare all’esterno.

L’attivazione di qualificati consulenti esterni è importante soprattutto perché rende snella e flessibile la struttura, non implicando una crescita dei costi fissi.

I principali limiti dell’approccio tradizionale al Private Banking hanno costituito i veri fattori critici su cui puntare nell’attività di wealth management per conseguire vantaggi competitivi durevoli (Tabella 2.1).

La filosofia alla base delle strategie di wealth management è esattamente quella alla quale si ispirava il concetto più autentico e puro di global Private Banking. La distorsione del Private Banking si è concretizzata al momento della sua realizzazione pratica. In particolar modo negli ultimi anni, con il complicarsi degli scenari competitivi si è assistito, da un lato, ad una serie di errate interpretazioni per allargare agli affluent la base di clientela alla quale rivolgersi e, dall’altro, all’entrata nel mercato di alcuni operatori che, per dimensione, reputation, risorse disponibili per gli investimenti e qualità dei relationship manager, non sono stati in grado di proporre un’offerta globale e integrata di servizi alla fascia elitaria della clientela più abbiente.

71 MARSI G., Il Private Banking verso l’architettura aperta: dove si indirizza l’offerta?.

Tabella 2.1: Private Banking “tradizionale” e wealth management⁷²

Limiti del Private Banking

“tradizionale”.

Fattori di successo del wealth management.

Business model

Focus sulla gestione dei patrimoni finanziari della clientela, spesso svolta in house.

Consulenza a valore aggiunto con gestione integrata di tutti gli asset della clientela tramite un modello di open architecture.

Cliente target

Servizio rivolto a clienti private di

fascia bassa e upper affluent. Tipico cliente da Private Banking con disponibilità di patrimonio più ampie e problematiche diversificate.

Value proposi tion

Incentrata sul servizio di asset

management. Incentrata sui servizi di advisory in tutte le sue forme, in base alle esigenze della clientela.

Relation ship manager

Semplice interfaccia relazionale della clientela. Broker/gestore della relazione.

Problem solver nei confronti dei bisogni che un cliente private può manifestare.

Offerta

Offerta standardizzata. Offerta altamente personalizzata sulla base delle esigenze dei singoli clienti.

Leva competi tiva

Focus sul prezzo. Focus sulla differenziazione dei servizi offerti per segmenti di clientela specifici.

Politica di pricing

Commissioni sui prodotti significative e commissioni di gestione in calo a causa dell’accentuarsi della concorrenza nel settore.

Politica di pricing che riflette la percezione che la clientela ha dell’importanza dei servizi consulenziali a maggior valore aggiunto, per i quali è disposta a pagare commissioni esplicite.

La distinzione tra Private Banking e wealth management si dimostra quindi piuttosto sottile e labile, dipendendo dal concetto di private cui si ispira ogni intermediario, dalle modalità operative che sceglie di adottare e dalla value proposition che prospetta⁷³.

Si potrebbe intendere che i due approcci siano uguali nella sostanza anche se nascono in momenti diversi con una diversa consapevolezza. Il wealth management si propone di dare un livello qualitativamente superiore ai servizi bancari per la clientela di elevato standing.

72 ORIANI M., Il Family Office. Il nuovo wealth management dei grandi patrimoni famigliari, Franco Angeli 2004.

73 ORIANI M., Il Family Office. Il nuovo wealth management dei grandi patrimoni famigliari, Franco Angeli 2004.

L’abbassamento delle soglie di accesso e un tentativo di ridurre i costi attraverso un certo livello di standardizzazione, unito alle difficoltà incontrate nell’essere davvero problem solver per tutte le necessità del cliente top, hanno cancellato parte dell’effettiva esclusività del Private Banking. Il tentativo di abbracciare tutte le esigenze del cliente rispondendo in ogni momento in maniera efficiente rappresenta l’idea davvero innovativa del wealth management (Grafico 2.1)⁷⁴.

Grafico 2.1: correlazione fra distribuzione della ricchezza e servizi offerti⁷⁵

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Numero clienti Asset per cliente