Il Family Office: un fenomeno in evoluzione

Nell’ambito dell’analisi di settore riguardante i players con struttura dedicata, e in particolar modo i players operanti in una realtà di nicchia, specifica menzione merita il

mercato dei family office. L’elemento fondamentale per trovare spazio in questo ambito è comprendere e assecondare le esigenze del singolo cliente. Per questo si punta ad un approccio di client experience, ascoltando le aspettative di vita del cliente e, solo successivamente, si offrono delle soluzioni “tailor made” a favore dello stesso⁹⁰.

Il family office è una nicchia di mercato in Italia, dove sta prendendo piede solo negli ultimi anni sulla spinta di un successo ormai consolidato nel mondo anglosassone. In sostanza, come già affermato precedentemente nel corso del presente elaborato, si tratta di una struttura organizzativa complessa che viene riassunta in un unico interlocutore che si occupa dell’amministrazione integrata di grandi patrimoni famigliari offrendo una pluralità di servizi: dalla consulenza finanziaria alle strategie successorie, dalla tutela dei passaggi generazionali alla pianificazione fiscale e alla gestione amministrativa. Si tratta di amministrare il patrimonio rilevante tramite uno stretto rapporto di fiducia tra la famiglia e il professionista⁹¹.

In Italia, attualmente, non si dispone di un censimento ufficiale dei family office operanti, anche perché, diversi family office operano in maniera assolutamente informale, rifuggono ogni forma di pubblicità e sono ammantati da un pesante velo di riservatezza⁹². Tra i principali operatori attivi in questo nuovo segmento di mercato una posizione di rilievo è rivestita dai family office famigliari, spesso posti al servizio di altre famiglie abbienti. Si è anche assistito alla comparsa di strutture che si ispirano alla filosofia, agli obiettivi e al modus operandi dei family office, costituite soprattutto da intermediari finanziari che hanno maturato una buona specializzazione nel Private Banking, ma anche da altri competitors come le società di gestione del risparmio, le banche estere e i grandi istituti bancari nazionali, nonché gli studi di consulenza legale e fiscale.

Le masse gestite dalle strutture di family office in Italia, secondo quanto emerge dai dati considerati, ammontano a 2 miliardi di euro⁹³. Il 65 per cento delle strutture considerate ha optato per il modello di multy family office, contro solo il 35 per cento di single family office,

90 RICUCCI PIER GIORGIO, in “Big Italiani e piccole boutique alla sfida dei grandi portafogli, Dossier Private Banking, Repubblica 30 gennaio 2006”.

91 L.D.O., in “Family office, gestioni a misura dei paperoni del nostro paese, Dossier Private Banking, Repubblica 30 gennaio 2006”.

92 ORIANI MARCO, Il Family Office: il nuovo wealth management dei grandi patrimoni famigliari, Franco Angeli, 2004.

93 STUDIO MAGSTAT, Il Private Banking in Italia, 2004. Il campione si compone di 13 family office presenti nel nostro Paese.

a conferma che la divisione dei costi di impianto e di gestione diventa sempre più un obiettivo perseguito anche da famiglie con patrimoni di assoluta rilevanza (Grafico 2.2)⁹⁴.

Grafico 2.2: scelte strategiche nel family office⁹⁵

35%

65%

Single Family Office Multi Family Office

Con riferimento alla struttura organizzativa adottata per lo svolgimento dell’attività di family office, il 55 per cento delle strutture considerate hanno deciso di posizionare tale area di business direttamente all’interno della divisione di Private Banking/wealth management posseduta, in modo da poter contenere i costi fissi, cogliere le sinergie e superare i limiti imposti da un target numerico di famiglie ancora poco rilevante. Il 45 per cento delle strutture, invece, ha deciso di costituire all’interno del proprio istituto un’apposita divisione di family office, e questa scelta è tipica di quegli operatori, prevalentemente di matrice non bancaria, che non possedevano a priori nessuna divisione/business unit di Private Banking/wealth management da poter sfruttare sinergicamente.

Per quanto concerne la fissazione di una soglia minima, in termini di ricchezza investibile, che giustifichi l’implementazione di un family office, è possibile considerare due orientamenti: poco meno della metà dei players non ha fissato alcuna soglia di ricchezza, ma effettua una valutazione del cliente caso per caso. Gli altri players hanno, invece, fissato soglie minime di ricchezza che oscillano tra i 15 e i 50 milioni di euro. Tali valori sono sensibilmente inferiori a quelli prevalenti nell’esperienza americana, più matura e sviluppata.

94 La scelta del multy family office diventa quasi obbligata per molte famiglie on patrimoni che non superano i 100 milioni di dollari, per le quali il sostenimento degli oneri di gestione di un family office dedicato risulterebbe particolarmente oneroso.

95 STUDIO MAGSTAT, Il Private Banking in Italia, 2004.

Il numero delle famiglie gestite mediamente da un singolo family office è compreso tra 1 e 10. Nel caso in cui il numero di famiglie gestite è molto basso, il loro patrimonio si attesta su livelli di assoluta rilevanza. Le modalità di attrazione delle famiglie clienti appaiono assai numerose (Grafico 2.3). Una percentuale elevata di players dichiara di contare sul

“passaparola” tra famiglie clienti, ma anche sulla forza del marchio (soprattutto nei casi di grandi banche d’affari estere o di gruppi bancari nazionali), sull’immagine e sulla reputazione aziendale, nonché sulla completezza dei prodotti/servizi offerti per la scelta del family office. Appare invece significativo che ben pochi intermediari facciano leva su strategie di pricing per acquisire clienti da family office e che, per nessuno, la capacità di offerta di servizi tramite internet è risultata uno strumento di cui avvalersi per conquistare la clientela, a conferma del valore esclusivamente informativo e non transazionale attribuito dagli U-HNWI al web.

Grafico 2.3: fattori di scelta del Family Office (dati %)⁹⁶

73

Soggetti che ritengono il fattore indicato come un fattore chiave per attrarre la clientela.

Il numero di persone che, all’interno dei players considerati, sono attualmente impiegate nell’attività di family office oscilla da un minimo di 2 fino ad un massimo di 14 addetti, mentre il 30 per cento dei players ha dichiarato di non avere a disposizione personale dedicato esclusivamente all’attività di family office.

Una problematica di particolare rilievo riguarda la scelta di esternalizzare alcuni servizi non core; solo il 20 per cento degli operatori ha deciso di non ricorrere in modo significativo

96 ORIANI MARCO, Il Family Office: il nuovo wealth management dei grandi patrimoni famigliari, Franco Angeli, 2004.

all’outsourcing. Il ricorso all’esternalizzazione di servizi non core appare sicuramente più evidente nel caso di family office indipendenti piuttosto che nel caso di strutture bancarie, visto che queste ultime possono contare sulle sinergie con altre unit interne. Il riferimento da parte di molti family office a specialisti esterni è indispensabile soprattutto nei primi anni di attività, quando la struttura non è ancora completamente consolidata. Tale strategia, infatti, conduce ad una riduzione dei tempi di risposta alle esigenze della clientela e questo aspetto appare particolarmente interessante per quelle strutture che scontano un significativo ritardo nell’ingresso nel settore (i cosiddetti new players), i quali il più delle volte soffrono l’assenza, o quantomeno, la carenza di alcune specifiche skill che spesso non risulta profittevole colmare in tempi brevi attivando soluzioni interne.

Sul lato dei prodotti offerti, tutti gli operatori sono in grado di offrire direttamente servizi di asset management e di consulenza fiscale, previdenziale e successoria. Servizi di consulenza immobiliare sono offerti dall’80 per cento dei players, il 70 per cento offre servizi di art advisory e il 54 per cento dei family office arricchisce la propria value proposition con servizi di consulenza in preziosi. Molto spesso, inoltre, i family office riescono ad offrire alle famiglie servizi di corporate governance e di gestione delle attività filantropiche.

Capitolo 3

IL PRIVATE BANKING NEL MERCATO ITALIANO

Introduzione

Il contenuto del terzo capitolo, a carattere quasi esclusivamente statistico-quantitativo, si propone di fornire uno spaccato, quanto più esauriente possibile, di quella che è la attuale situazione del mercato del Private Banking in Italia. Il passaggio da mercato di nicchia all’avvento della concorrenza, l’aumento dei volumi gestiti, la rilevanza dei mercati off-shore, i possibili scenari futuri rappresentano alcune delle tematiche affrontate dal presente capitolo.