CAPITOLO I: BRAND E BRAND MANAGEMENT
5. BRAND MANAGEMENT: PRESENTE, PASSATO E FUTURO
5.2. Brand management: principali paradigmi
Come sottolineato nei paragrafo precedente, gli imperativi, le strategie, i modelli ed i concetti di branding hanno subito un‟evoluzione nel corso del tempo, di pari passo con il cambiamento di elementi di tipo sociale, economico, competitivo e tecnologico. Tali modifiche hanno portato altresì al proliferare di numerosi approcci relativi alla valutazione e alla gestione della marca, tra loro molto eterogenei110. Nel presente paragrafo si offre un tentativo di sintesi, integrazione e differenziazione degli attuali principali approcci di brand management facendo riferimento, in
106 Cfr. J.M.T. B
ALMER, “From the Pentagon: a new identity framework”, Corporate Reputation
Review, 2001, Vol. 4 (1), pagg. 11-21.
107
Cfr. L. DE CHERNATONY, From Brand Vision to Brand Evaluation, Butterworth & Heinemann, Oxford, 2001.
108 Cfr. S. K
NOX – S. MAKLAN – K.E. THOMPSON, “Building the unique value proposition”, in M.SCHULTZ – M.J.HATCH – M.H.LARSEN (Eds), The Expressive Organisation: Linking Identity,
Reputation, and the Corporate Brand, Oxford University Press, Oxford, 2002.
109
Cfr. R.ABRATT –T.N.MOFOKENG, “Development and Management of corporate image in South Africa”, European Journal of Marketing, 2001, Vol. 35 (3/4), pagg. 368–386.
110 Cfr. L.
DE CHERNATONY – F.DALL‟OLMO RILEY, “Defining a brand: beyond the literature with esperts‟ interpretations”, Journal of Marketing Management, 1998, Vol. 14, pagg. 417-443.
particolare, alla definizione dei paradigmi offerta da Kuhn, che li definì come “intere costellazioni di pensieri, valori, tecniche e così via, condivisi dai membri di una data comunità”111
. Nel nostro specifico campo di ricerca, un paradigma di brand management può essere definito come una modello radicato per interpretare e gestire i brand ed il loro valore, condiviso dai membri di una comunità organizzativa contraddistinta da una cultura comune112.
In questi senso, i brand management paradigms costituiscono un insieme di assunzioni implicite, giudizi collettivi, valori e tecniche di un‟organizzazione riguardanti i diversi aspetti delle attività di branding. I modelli di brand management sono fortemente organization specific e tendono ad emergere come risultato di diversi fattori113:
- le uniche e peculiari esperienze di apprendimento dell‟azienda, che diventano radicate nelle routine dell‟organizzazione;
- i processi di socializzazione e selezione che influenzano e limitano la varietà di percezioni avvertite dai membri del top management;
- L‟elaborazione di informazioni condivise che genera omogeneizzazione di pensiero.
Dall‟analisi della letteratura nel campo del branding o del management strategico, è stato possibile identificare quattro fondamentali paradigmi, che possono essere differenziati in base a due dimensioni di analisi. La prima è relativa all‟importanza che il brand riveste nel guidare e configurare la strategia generale dell‟azienda; la seconda riguarda la natura del coinvolgimento del consumatore nel processo di co- creazione di valore. Tali fattori possono essere definiti come centralità del brand (brand centrality) e centralità del consumatore (customer centrality). I quattro modelli principali sono rappresentati nella Figura 9.
111 Cfr. T.K
UHN, The structure of scientific revolutions, University of Chicago Press, Chicago, 1996, pag. 175.
112
Cfr. M. LOURO – P.V. CUNHA, “Brand management paradigms”, Working paper, 30th EMAC Conference to the “Rethinking Brand Management” track, Tilburg University, 2000.
113 Cfr. K.S
UTCLIFFE –G.HUBER, “Firm and industry determinants of executive perceptions of the environment”, Strategic Management Journal, 1998, Vol. 19, pagg. 117-133.
Figura 9 – Brand Management Paradigms in base ad orientamento al brand e al consumatore C us to m er C ent ra lity Unilaterale (bassa) Brand Centrality Multiilaterale (bassa) Orientamento tattico (bassa) Product paradigm Adaptive paradigm Projective paradigm Relational paradigm Orientamento al brand (alta)
Fonte: elaborazione propria
La centralità del brand varia da un orientamento tattico, in cui la marca è concettualizzata e gestita come un semplice strumento operativo apposto su un prodotto, ad un approccio orientato al brand, in cui “i processi organizzativi sono imperniati sulla creazione, lo sviluppo e la protezione della brand identity [..] allo scopo di attenere vantaggi competitivi duraturi sotto forma di brand114”.
La seconda dimensione varia da approcci unilaterali, in cui i consumatori sono percepiti come destinatari passivi del valore creato da un‟impresa, a prospettive multilaterali, basate su una diversa concezione del consumatore, visto come attivo contributore al processo di creazione di valore115. Il primo punto di vista si focalizza sulle caratteristiche interne e le azioni dell‟organizzazione come i driver principali della creazione di valore, considerando i consumatori come un audience passivo che svolge un ruolo predeterminato solo nel momento dell‟acquisto e del consumo di beni e servizi. L‟approccio multilaterale, invece, enfatizza la natura interdipendente e reciproca del processo di generazione di valore, in cui i clienti sono visti come fonti di competenze e co-creatori di esperienze personalizzate; in una simile ottica, il valore ed i significati del brand sono continuamente co-generati, co-sostenuti e co-
114 Cfr. M.U
RDE, op. cit., pagg. 117-118.
115 Cfr C.P
RAHALD –V.RAMASWAMY, “Co-opting customer competence”, Harvard Business Review, 2000, January-Februray, pagg. 79-87.
trasformati attraverso le interazioni organizzazione-consumatori. Oltre che in base alle due principali caratteristiche utilizzate, è opportuno analizzare ciascuno dei paradigmi identificati anche in relazione ad altri elementi e da prospettive differenti. Tale più ampia valutazione è sintetizzata nella Tabella 8.
Tabella 8 – Brand management paradigms: struttura e contenuto
Product Projective Adaptive Relational
Metafora Silenzio Monologo Ascolto Conversazione
Focus Orientamento al prodotto Logica di brand Orientamento al consumatore Orientamento relazionale Brand management
Focus Marketing mix Brand
identity
Brand image Relazioni
Definizioni Logo, strumento legale
Sistema di identità, azienda
Immagine, riduce rischio, crea valore aggiunto
Relazione, personalità, entità in evoluzione
Ruoli Centrato sul
prodotto, supporto alla comunicazione, protezione legale Centrato sull‟impresa, associato a creazione e sostegno unilaterale di vantaggio competitivo Centrato sul consumatore, facilita decisioni,riduce rischi e fornisce valore emozionale Partner simbolico che co-configura il dominio relazionale delle interazioni azienda-cliente Dimensioni Programmi di marketing, brand elements come decisioni residuali Strategia organizzativa, brand identity charter, brand elements, programmi di marketing Brand image, brand elements, programmi di marketing Strategia organiz., brand identity charter, brand image, storia, brand elements e programmi di marketing Misuratori performance116 Product-based (prospettiva finanziaria) Brand-based (prospettiva interna) Consumer-based (prospettiva consumatore) Process-based (balance score card) Core capabilities117
Inside-out Inside-out Outside-in e spanning capabilities118
Inside-outside, spanning e coop- ting capabilities Strategie Approccio119 Interno Interno Esterno Interno/esterno
Focus Prodotti e posizionamento Risorse e capacità Contesto e consumatori Integrazione ed interazioni
Fonte:adattato daM.LOURO –P.V.CUNHA,op. cit., pag. 5.
116 Cfr. R.S. K
APLAN – D.P. NORTON, “The balanced scorecard - Measures that drive performance” Harvard Business Review, 1992, January-February, pagg. 71-79.
117
Cfr. G.DAY, “The capabilities of market-driven organizations”, Journal of Marketing, 1994, Vol. 58, pagg. 37-52
118 Capacità che consentono all‟impresa di interagire in maniera efficiente con clienti, fornitori,
partner ed altri soggetti del business network; Cfr. G.HOOLEY et al., “Marketing Capabilities and Firm Performance: A Hierarchical Model”, Journal of Market Focused Management, 1999, Vol. 4, pagg. 259–278.
119 Cfr. R.H
OSKISSON et al., “Theory and research in strategic management: swings of a pendulum”,
L‟analisi proposta all‟interno del presente capitolo offre importanti suggerimenti per alcune rilevanti considerazioni sul ruolo del brand e sulla sua importanza per consumatori ed imprese, che saranno ulteriormente approfondite nel prosieguo del lavoro.
Per le aziende, i brand rappresentano un fattore di enorme valore, capace di influenzare il comportamento dei consumatori e di procurare ai suoi proprietari ricavi futuri stabili e sostenuti. Per tali ragioni, a partire dagli anni del boom tra il 1980 ed il 1990, durante l‟onda di fusioni ed acquisizioni, per il trasferimento dei brand sono stati pagati importi basati su multipli molto elevati. Soprattutto nella realtà americana, la frenesia per le operazioni di M&A si estrinsecò nella ricerca di aziende sottovalutate, da poter scalare a dalle quali ricavare profitti di takeover o di investimento, grazie ad una migliore gestione delle risorse aziendali. In tale contesto, uno dei principali asset sottostimati delle imprese in questione era costituito dai loro brand, in quanto essi erano elementi non iscritti in bilancio.
Nell‟interesse di Wall Street per simili operazioni, si poteva implicitamente evincere la convinzione che un brand solido e riconosciuto risultasse in fatturati e profitti più elevati, che, a loro volta, creano un maggior valore per gli azionisti. Durante un breve periodo, nel 1988, circa 50 miliardi di dollari furono spesi per l‟acquisizione di alcuni brand conosciuti ed apprezzati120.
Nelle operazioni citate, il premium price pagato per l‟azienda era giustificato sulla base di assunzioni riguardanti gli extra-profitti generati dal brand, che si riteneva di poter sostenere anche per il futuro; seppure per importi molto elevati, tali transazioni sono state realizzate in base alla considerazione che creare un brand simile ex novo avrebbe implicato investimenti ancora più ingenti ed un grado di rischio superiore. Dunque, oltre all‟importanza della marca nei confronti dei consumatori, dei loro comportamenti di acquisto e dell‟utilità connessa all‟acquisto di un determinato prodotto, nel presente lavoro il brand viene concepito ed esaminato in un‟ottica multi-stakeholder, valida sia in relazione alla marca di prodotto, che, soprattutto, riguardo al corporate brand.
Ai fini della ricerca empirica svolta, l‟adozione di tale prospettiva risulta fondamentale per ampliare la visione sulle funzioni e sul raggio di azione del brand,
120 Tali operazioni interessarono, tra gli altri, brand del calibro di Philip Morris, Kraft, RJR Nabisco,
estendendoli a campi finora poco esplorati, come quello della corporate finance. Solo attraverso un approccio olistico, infatti, è possibile comprendere come la marca ed i valori ad essa associati possano condizionare scelte e comportamenti di molteplici attori, tra cui, nell‟ambito della presente indagine, vanno annoverati principalmente gli analisti finanziari, i corporate banker e gli stessi CFO (responsabili area finanza) delle imprese.
L‟approccio adottato, di conseguenza, non risulta esclusivamente legato ad aspetti di marketing, in quanto comprende e coinvolge elementi relativi alla finanza e fattori strategici e manageriali dell‟impresa. Le teorie analizzate, unite ai recenti trend e agli orientamenti in via di sviluppo, evidenziano un cambiamento del ruolo del brand: esso non è più considerato come mero output delle attività di marketing121 o come uno strumento operativo in grado di incrementare le vendite ed ampliare la quota di mercato dell‟impresa, bensì come asset strategico e risorsa chiave nello sviluppo dell‟azienda, capace di creare, sostenere e difendere un vantaggio competitivo stabile e duraturo per l‟organizzazione.
In base a tale impostazione, il lavoro proseguirà analizzando uno degli aspetti fondamentali della marca, propedeutico alla definizione del valore del brand e alla realizzazione dell‟indagine empirica: il concetto di brand equity.