Nuovi sviluppi dell‟”architettura del corporate brand” e la resource-based

La recente rilevanza attribuita al corporate brand e alla sua gestione possono sfociare nella creazione di un corollario, definito da molti studiosi “brand architecture82_”. Tale concetto fa riferimento alle relazioni tra corporate, company e product brand, che includono prodotti e servizi, o un mix dei due attraverso la gerarchia dei brand. In ogni caso, queste connessioni non sono più neanche ristrette all‟interno dei confini di una sola corporation.

La nota classificazione dei brand di Olins, che li categorizza in base ad una struttura tripartita (monolitica, sostenuta e branded), ancorchè notevolmente influente, è in qualche modo diventata obsoleta. Le organizzazioni contemporanee affrontano nuove e più complesse sfide, così come il brand management non è solo diventato più rilevante, ma anche più complicato da realizzare. Una di queste sfide nasce dal fatto che nuove categorie di branding sono emerse, a causa della crescente influenza di corporate brand “condivisi” e la nascita di network ed organizzazioni reticolari in relazione ad un corporate brand. Balmer e Greyser, analizzando l‟attuale ambiente competitivo, hanno identificato sei nuove categorizzazioni di tipo corporate/trans-

corporate (Tabella 6) ed un‟architettura del brand estremamente estesa.

Ai fini della presente ricerca, si è ritenuto opportuno esaminare l‟importanza del corporate brand anche alla luce di una teoria che ha costituito una pietra miliare nel pensiero manageriale, che influisce su tutti gli aspetti della vita dell‟organizzazione, costituendo un elemento fondamentale per la creazione di vantaggio competitivo per l‟impresa83

: la resource-based view of the corporation.

La teoria economica in questione è basata sull‟assunto che le organizzazioni sono tra loro eterogenee in relazione alle risorse ed alle capacità interne possedute, e che queste ultime possono fornire la base per prestazioni superiori rispetto ai competitor se rispettano determinati criteri.

82 _{Cfr. D.A.A}

AKER –E.JOACHIMSTHALER, Brand leadership, The Free Press, New York, 2000.

83 _{Cfr. M.A.P}

ETERAF, “The cornerstone of competitive advantage: a resource-base view”, Strategic

Tabella 6 – Le nuove corporate branding categories

Nuove categorie di

corporate branding Spiegazione Esempi

Familiare La condivisione/adozione dello stesso corporate brand da parte di due entità nell‟ambito dello stesso settore, distinte a volte in termini geografici.

Hilton (UK), Hilton (USA), Shell (UK), Shell (Olanda)

Condiviso Come sopra, ma operando in mercati distinti ed a volte correlati,

normalmente non geograficamente distinti

Rolls Royce (ingegneria/motori aerei – UK) – Rolls Royce (automobili, sussidiaria BMW)), Volvo (veicoli commerciali – Svezia) – Volvo (sussidiaria Ford – USA)

Surrogate Un accordo di franchise in base al quale i prodotti/servizi di un‟impresa sono marchiati come quelli di un altra

British Regional Airways Utilizzo del brand BA

Supra Un brand “arco”, utilizzato per

supportare le singole marche dell‟azienda. Comune nel settore del trasporto aereo. Diversamente dagli ordinari corporate brand, questa categoria deriva da molteplici entità, piuttosto che da una sola.

“One world” Airline Alliance “Star” Airline Alliance

“Qualifier group” Airline Alliance

Multiplo Multipli utilizzi e, possibilmente, proprietà multiple di un corporate brand tra una varietà di entità in un variegato insieme di settori industriali (simile alla filosofia giapponese del

keiretsu)

Virgin

Virgin Airways Virgin Trains

Virgin Servizi finanziari

Federale La creazione di un corporate brand d parte di aziende separate che

raggruppano le proprie risorse in joint venture per creare, in effetti una nuova identità.

Consorzio Airbus

Fonte: adattato da J.M.T.BALMER –S.A.GREYSER,op. cit., 2003.

Il primo principio stabilisce che tali fattori debbano avere un valore dal punto di vista strategico, nel senso che devono garantire all‟impresa un vantaggio rispetto ai concorrenti (ad esempio, una risorsa come una nuova tecnologia di processo potrebbe generare minori costi operativi e margini più elevati). Una simile risorsa, in ogni caso genererebbe un profitto superiore alla media poco stabile a meno che non sia sostenibile nell‟arco di un certo lasso di tempo. Di recente, si sta sviluppando un filone di studi ed approcci manageriali che intuiscono il legame tra aspetti di marketing e RBV, utilizzando la prospettiva “inside-out” della resource-based view

per spiegare le fonti del vantaggio competitivo e le motivazioni per le quali alcune imprese hanno successo mentre altre falliscono84. Tale area di interesse ha visto uno sviluppo abbastanza lento per l‟assenza di una definizione comunemente accettata di risorsa in generale85 e di asset a capacità di marketing in particolare86.

Di conseguenza, ogni applicazione della RBV al marketing è notevolmente agevolata se è possibile identificare risorse che presentino caratteristiche marketing-specific e manifestino almeno alcuni degli attributi richiesti dalla teoria (vedi infra). Come si vedrà di seguito, gli asset di tipo market-based (all‟interno dei quali è possibile annoverare il corporate brand), rispettano entrambi i criteri. Essi possono essere suddivisi in due tipi principali: relazionali ed intellettuali.

L‟importanza dei primi è evidenziata nell‟emergenza del “relationship marketing” come focus dominante per teorici e practitioner; poiché gli asset relazionali si basano su fattori quali fiducia e reputazione, ogni organizzazione presenta la possibilità di sviluppare intime relazioni con i clienti e gli altri stakeholder al punto da diventare relativamente rari e difficili da imitare per i rivali. Gli asset intellettuali scaturiscono

dalla conoscenza che un‟impresa detiene del suo ambiente competitivo. La generazione di un corporate brand può essere considerato come un punto di

contatto tra le due tipologie di elementi e come un possibile output delle attività volte alla loro creazione ed al loro sostegno.

Un simile approccio, infatti, aiuta a comprendere come il corporate brand costituisca una risorsa in grado di generare valore nel lungo periodo. A tal fine, la teoria in RBV afferma che le risorse devono rispettare i seguenti requisiti87:

 rarità  i competitor non possono acquistare facilmente la risorsa sul mercato;

 durevolezza  la risorsa non si svaluta e perde la propria utilità rapidamente;

 non appropriabilità  implica che l‟impresa che detiene la risorsa può intercettare la maggior parte dei profitti che ne derivano

 imperfetta limitabilità  denota che è estremamente difficile per un concorrente ricreare internamente le capacità in questione

84 _{Cfr. P.R. D}

ICKENS, “The static and dynamic mechanics of competitive theory”, Journal of

marketing, 1996, Vol. 14, pagg. 102-106.

85 _{Cfr. R.L.P}

RIEM – J.E. BUTLER “Is the re source based view a useful perspective for strategic management research?”, Academy of Management Review, 2001, Vol. 26 (1), pagg. 22-40.

86 _{Cfr. S.D.H}

UNT, A general theory of competition, Sage Publications, Thousand Oaks, 2000.

87

Cfr. R.M.GRANT, “The resource-based theory of competitive advantage: implication for strategy formulation”, California Management Review, 1991, Vol. 33 (3), pagg. 114-35.

 imperfettamente sostituibilità  suggerisce che nuove tecnologie, paradigmi o business model difficilmente potranno rendere la risorsa obsoleta o significativamente più debole

In tale contesto, è da rilevare come un corporate brand ben gestito rispetti i requisiti sopra elencati, qualificandosi di conseguenza come una risorsa in grado di produrre valore sostenibile. Per dimostrare la veridicità di questa affermazione, è possibile analizzare tale tipo di marca alla luce dei criteri e dei concetti evidenziati.

Valore

In maniera simile a quello di prodotto, il corporate brand rende l‟impresa ed i valori che sostiene facilmente identificabili e trasmette un livello di qualità e coerenza di prestazioni nella mente dei suoi target audience. Di conseguenza, la marca dell‟organizzazione fornisce una sorta di scudo di fiducia per l‟estensione delle linee di prodotto dell‟impresa o addirittura per la diversificazione in settori eterogenei dal punto di vista merceologico.

Un corporate brand efficace spesso presenta un valore latente in termini di capacità in eccesso che può essere applicata in altri mercati. Il suo utilizzo per il lancio di nuovi prodotti ne è una testimonianza esplicita: è stato dimostrato che una tale strategia, rispetto alla creazione di una nuova marca di prodotto, incrementa il tasso di successo del 20% e consente di risparmiare il 26% dei costi connessi all‟operazione88

. Ovviamente, come si vedrà in seguito, esiste un limite alle estensioni del brand, che dipende in larga misura dall‟elasticità dei valori ad esso sottostanti e dalla misura in cui tali valori sono industry-specific. Un errore in tal senso potrebbe ridurre considerevolmente il valore e la percezione della marca presso i pubblici di riferimento. Il disastroso utilizzo del brand Virgin nel settore del trasporto ferroviario, caratterizzato da bassi livelli di servizio e mezzi non all‟adeguati, fornisce un buon esempio di quello che viene definito il “promise- performance gap”89_{; quest‟ultimo può avere un potente effetto deteriore sul valore} del brand e sulle performance finanziaria dell‟impresa, di cui si parlerà più diffusamente nel prosieguo della trattazione.

88

Cfr. K. NEWMAN, “The sorcerer‟s apprentice? Alchemy, seduction and confusion in modern marketing”, International Journal of Advertising, 2001, Vol. 20 (4), pagg. 409-429.

89 _{Cfr. S.A.G}

REYSER, “Enhancing and advancing corporate reputation”, Corporate Communications:

Il valore del corporate brand può manifestarsi anche in altri modi. Ad esempio, aziende branded possono avere un vantaggio nella ricerca di partner operativi e finanziatori; Altri benefici si estrinsecano in aree di tipo non-product market, come ad esempio nel reclutamento e nella ritenzione di risorse umane di talento90; inoltre, un solido corporate brand può costituire un valido supporto in tempi di crisi o in caso di eventi dannosi per l‟organizzazione.

Rarità

È possibile attribuire al corporate brand questa caratteristica in quando esso è il risultato di un percorso storico di sviluppo ed è caratterizzato, dunque, non solo da un insieme di caratteristiche funzionali (qualità, performance, familiarità, ecc.), ma anche da una miriade di elementi più eterei ricchi di significati simbolici. Tali valori funzionali e simbolici, nel corso del tempo sono rappresentati da quelli che sono conosciuti come corporate brand values, che affondano le proprie radici nell‟identità e nella cultura di un‟organizzazione91

. La conseguenza di quanto affermato è che non esistono due brand identici, in quanto dipendenti dall‟insieme degli elementi evidenziati, che sono di tipo firm-specific. Questo spiega anche il motivo per cui alcune imprese cono disposte a pagare un consistente premium price per acquistare una marca, invece di investire tempo, risorse finanziarie e non per creare un brand affiliato ex novo.

Durevolezza

È opinione diffusa che i corporate brand siano più longevi della maggior parte delle risorse presenti all‟interno dell‟organizzazione (basta pensare che il brand Coca-Cola è nato prima dei macchinari e dei luoghi di produzione fisici della bevanda). Mentre un prodotto di qualità superiore può certamente condurre alla creazione di un enorme vantaggio competitivo, nel contesto tecnologico attuale tale vantaggio è troppo spesso effimero e di breve periodo; al contrario, i valori associati all‟organizzazione possono essere molto più duraturi, anche se, come vedremo, tale obiettivo può

90 _{Cfr. S. L}

EWIS, “Let‟s get this in perspective”, paper presented at the Confederation of British Industry Branding and Brand Identity Seminar, Bradford School of Management, Bradford, 24 February 2000.

91 _{Cfr. C. S}

IMOES – S. DIBB, “Rethinking the brand concept: new brand orientation”, Corporate

essere raggiunto solo a prezzo di uno sforzo organizzativo ed un supporto continui ed incessanti.

Inappropriabilità

Come affermato in precedenza, tale attributo è legato alla possibilità da parte dell‟impresa di perdere i profitti generati da una risorsa di valore in favore di altre entità o altri individui. Alcuni studi hanno notato come le risorse di tipo tangibile siano generalmente soggette a negoziazione da parte di una varietà di stakeholder come clienti, fornitori, distributori, ecc.. La marca, invece, rappresenta una risorsa completamente diversa, storica e percettiva, dipendente in larga misura da sensazioni, convinzioni ed esperienze. Questa peculiarità è stata ormai diffusamente riconosciuta da manager e consulenti, come illustrato dalla seguente, famosa dichiarazione rilasciata un senior executive di Coca-Cola: “Se Coca-Cola dovesse perdere tutti i beni connessi alla produzione, l‟azienda sopravvivrebbe. Al contrario, se tutti i consumatori avessero un‟improvvisa perdita di memoria e dimenticassero tutto ciò che è connesso a Coca-Cola, l‟impresa fallirebbe”92.

Imperfetta imitabilità

Risulta molto difficile, se non impossibile, imitare un corporate brand per due ragioni fondamentali. In primo luogo, i “significanti” della marca (nome, logo, colori, jingle) sono molto spesso protetti legalmente attraverso copyright, trademark, ecc. La seconda, e forse più essenziale motivazione, risiede nel fatto che gli elementi sottostanti al corporate brand sono intangibili e, di conseguenza, difficili da replicare. I teorici della RBV suggeriscono che valide, intangibili risorse sono tipicamente radicate in un unico, lungo percorso di sviluppo e tendono a fornire un vantaggio competitivo duraturo, essendo esse protette da due meccanismi di isolamento, che entrano in gioco anche in relazione al corporate branding: complessità sociale ed ambiguità causale93. Il primo meccanismo riconosce che la risorsa è composta da molti elementi, interrelati in modo tale che pochi o nessun individuo ha una conoscenza abbastanza profonda tale da avere una visione d‟insieme. Il processo di

92

Citato in P. BARWISE – A. DUNHAM – M. RITSON, “Ties that bind: brands, consumers and businesses”, in J.PAVITT (Ed.), Brand New, V&A Publications, London, 2000, pagg. 71-108.

93 _{Cfr. R. R}

EED – R.J. DEFILLIPPI, “Causal ambiguity, barriers to imitation, and sustainable competitive advantage”, Academy of Management Review, 1990, Vol. 15 (1), pagg. 88-102.

corporate branding, infatti, non coinvolge solo il sistema di comunicazione formale dell‟impresa, ma anche le numerose interazioni che essa intrattiene con i vari stakeholder. Il secondo meccanismo di isolamento è il risultato di relazioni causa- effetto che rimangono non identificate. Come già accennato, le attività volte alla creazione e al sostegno della marca richiedono uno sforzo interdisciplinare coordinato. L‟ambiguità causale opera principalmente attraverso il passaparola e l‟interpretazione dei media, che può svolgere un‟importante funzione nel formare l‟immagine e la reputazione del corporate brand. Questa molteplicità dei livelli di comunicazione non può essere completamente compreso né dai manager, né da osservatori esterni.

Imperfetta sostituibilità

La minaccia della sostituibilità suggerisce che un valido corporate brand potrebbe essere svalutato e posto in secondo piano da parte dei competitor; tale tipo di pericolo è il più difficile da analizzare a da contrastare. In ogni caso, McEvily et al. sostengono l‟esistenza di strategie che le imprese possono seguire per ridurre l‟impatto di tale minaccia. La chiave per proteggere il corporate brand dai sostituti è rappresentata dal miglioramento continuo, che deve essere distinto da mere strategie di reinvestimento volte alla protezione del brand dalla sua svalutazione. Il miglioramento continuo richiede di investire su base continua per esaltare i fattori che creano valore e contribuiscono a differenziare il brand94. La natura di tali progresso sarà necessariamente di tipo specifico, in base al settore di riferimento ed alle caratteristiche della marca, ma includeranno quasi certamente le performance di prodotti e servizi, l‟innovazione, il design e lo stile. Un simile compito non è di facile realizzazione, in quanto significa impegnare l‟organizzazione in periodiche, se non continue, modifiche ed innovazioni strategiche. Jack Welch, nei suoi venti anni come CEO di General Electric, ha enfatizzato cambiamenti e miglioramenti a tutti i livelli dell‟organizzazione, al fine di rimanere davanti ai suoi competitor. Come conseguenza, oggi GE detiene uno dei corporate brand più solidi e più ammirati al mondo.

94 _{Cfr. S.K.M}

CEVILY –S.DAS –K.MCCABE, “Avoiding competitive substitution through knowledge sharing”, Academy of Management Review, 2000, Vol. 25 (2), pagg. 294-311.