Il budget dei costi commerciali

Il budget commerciale non si limita a determinare i ricavi di vendita, ma riguarda anche i costi di

natura commerciale, sostenuti cioè per la commercializzazione dei prodotti/servizi. Così, i costi

commerciali possono essere suddivisi in costi di vendita, discrezionali e indiretti commerciali, in base alla differente relazione esistente con la dinamica del fatturato e quindi alla loro governabilità o prevedibilità.

Oltre a tale classificazione è opportuno introdurne una seconda logica del confronto che li suddivide in variabili e fissi: mentre i costi discrezionali e indiretti commerciali sono da considerarsi prevalentemente fissi, quelli di vendita possono essere sia variabili sia fissi.

Nella realtà poi i costi di natura commerciale includono numerose voci, e cioè:

65 _{M. SAITA, Economia e strategia aziendale, Giuffrè Editore, Milano, 2001,}

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Figura 28. Budget delle vendite per area geografica: schema analitico

Area: Centro Italia

Sub-area 1 Sub-area 2

Totale Quantità Prezzo Ricavi Quantità Prezzo Ricavi

X1 X2 X3

…

Infine, i criteri scelti per articolare il budget delle vendite si presentano funzionali per la determinazione dei costi commerciali. Si pensi, ad esempio, alla politica degli sconti che possono assumere valori assai differenti in base alla tipologia di clienti,  all’area  geografica,  al  canale  di  vendita.  Ancora,  si  pensi  ai  trasporti  per  i  quali   la distribuzione geografica dei clienti (e/o dei depositi) risulta fondamentale.

8.2.2. I budget dei costi commerciali

La classificazione proposta che tende a suddividere i costi commerciali in costi di vendita, discrezionali e indiretti commerciali, poggia sulla differente relazione esistente con la dinamica del fatturato e quindi sulla loro governabilità o prevedibilità. In tal modo si tende ad individuare ed aggregare le molteplici attività classificabili come commerciali.

Oltre a tale classificazione è opportuno introdurne una seconda che li suddivide in variabili e fissi: mentre i costi discrezionali e indiretti commerciali sono da considerarsi prevalentemente fissi, quelli di vendita possono essere sia variabili sia fissi.

105 • Spese del personale di vendita (stipendi e provvigioni);

• Spese per il personale commerciale non di vendita; • Spese di trasporto, assicurazione, imballo;

• Spese di promozione e pubblicità; • Altre spese commerciali.

Il budget dei costi di vendita

I costi di vendita individuano i costi di distribuzione, sia fisica sia relativi rete di vendita. Inoltre, vi sono altri costi che, non direttamente attribuibili alle due attività, possono essere inseriti in budget specifici.

In termini generali, la distribuzione è definita come: “l’insieme delle attività attraverso le quali i

prodotti sono resi disponibili agli utilizzatori (consumatori intermedi o finali) nei tempi, nelle quantità e nei luoghi richiesti”66

.

Dalla definizione notiamo che due sono le attività che la compongono:

a) Da un lato vi è un problema di distribuzione fisica relativo al trasferimento dei prodotti dell’azienda ai punti vendita (clienti);

b) Dall’altro vi è un problema di rete di vendita, relativo ai collegamenti esistenti tra azienda e clienti.

Il budget della distribuzione fisica

L’obiettivo dell’attività di distribuzione fisica consiste nel far pervenire il prodotto al mercato secondo un prescelto livello di servizio. Richiamando una visione per processi dell’attività aziendale, si può definire come l’insieme delle attività riguardanti la logistica in uscita, cioè come momento terminale di un processo più ampio le cui finalità sono individuabili nella gestione integrata dei flussi fisici ed informativi in entrata/uscita.

La definizione richiama l’attenzione su due aspetti:

• L’insieme delle attività di cui si compone; • Il concetto di livello di servizio.

66 _{S. BARALDI, C. DEVECCHI, C. TEODORI, I sistemi di pianificazione e controllo, G. Giappichelli Editore, Torino,}

106 Il primo punto permette di assegnare il giusto ruolo a tale attività, spesso ed erroneamente paragonata alla mera evasione fisica degli ordini. In realtà, essa si presenta assai più complessa e, in particolare, comprende:

• La gestione e l’evasione degli ordini;

• La gestione dei magazzini centrali e periferici; • Il trasporto dei prodotti;

• Le scelte relative all’imballaggio.

Non è possibile attuare scelte in merito ad uno specifico elemento senza considerare le ripercussioni sugli altri. Ad esempio, la scelta di utilizzare più magazzini periferici porta con se un maggior costo di gestione, una crescita del livello delle scorte ma, nel contempo, può generare l’innalzamento del livello di servizio ed una riduzione dei costi di evasione degli ordini.

In merito al secondo punto (livello di servizio), si richiama la dimensione qualitativa della distribuzione fisica. Il livello di servizio si misura attraverso molteplici parametri, tra i quali ricordiamo:

• I tempi di consegna, sia in termini di rispetto sia di rapidità dal momento

dell’ordine;

• Le modalità di consegna;

• I tempi di eventuale sostituzione della merce; • I servizi post-vendita;

Correlando l’insieme delle attività alla classificazione dei costi in funzione del grado di variabilità, si individua l’esistenza di elementi variabili prevalentemente nell’ambito dei costi di trasporto, se esterni e qualora il costo sia funzione dei quantitativi spediti. distribuzione fisica è minimizzare il costo globale a fronte di un definito livello di servizio. Non è opportuno ragionare esclusivamente in termini di costo senza correlarli alla qualità del servizio fornito.

Esempio: la scelta in merito ai trasporti, influisce sui tempi di consegna e sul grado di danneggiamento dei prodotti; il ricorso a mezzi più costosi (e sicuri) ha effetti positivi sul livello di servizio.

In termini generali la scelta si pone tra effettuare direttamente i trasporti o affidarli a terzi. Nel primo caso si individuano componenti di costo sia fisse (connessi alla struttura) sia variabili (in

107 funzione dei chilometri percorsi); nel secondo prevalgono componenti variabili, anche se non necessariamente o esclusivamente correlati ai quantitativi trasportati. Infatti, in non pochi casi, sono dipendenti anche dalle distanze chilometriche percorse, rendendo il costo solo parzialmente variabile rispetto ai beni spediti. Di contro, il primo caso perette la gestione diretta dell’attività introducendo un maggior grado di controllabilità. In termini esclusivamente quantitativi, è dimostrabile la convenienza delle gestione diretta al crescere del livello di attività e tanto più il livello tende a saturare la “capacità produttiva” disponibile.

Il budget dei costi della rete di vendita

Il secondo momento rilevante nell’ambito della distribuzione commerciale riguarda la rete di

vendita, cioè le scelte relative alla forza di vendita ed ai canali distributivi. Le tematiche principali

da affrontare in tale momento sono: • Canale di distribuzione;

• Forma di organizzazione del sistema di vendita; • Forma di remunerazione dei venditori;

• Dimensionamento.

Il canale di distribuzione individua il numero di scambi, tra soggetti indipendenti, esistenti tra il produttore e il consumatore finale o utilizzatore industriale. Esistono differenti tipologie di canale, ognuno con lunghezza diversa, misurabile dal numero degli scambi o stadi intermedi.

Generalizzando possiamo individuare:

• Canali diretti, dove non esistono stadi intermedi: il consumatore finale produttore, il cliente;

• Canali indiretti, dove esistono uno o più stadi intermedi; nel caso ve ne individua il canale corto, in caso contrario, quello lungo.

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Figura 26: I canali di distribuzione67

.

La decisione sulla rete di vendita tradizionalmente contrappone due alternative alle quali si associano strutture di costo differenti: rete di vendita diretta e rete di vendita indiretta. Le due forme possono coesistere all’interno di un’azienda come d’altro canto esistono forme ibride comprese tra i due estremi. La rete diretta è composta da soggetti dipendenti, in termini retributivi, dell’azienda (lavoro subordinato); l’indiretta da soggetti esterni all’azienda, quali agenti o rappresentanti (lavoro autonomo).

La scelta di una forma di organizzazione rispetto ad un’altra non deve essere effettuata solamente considerando i costi associati ma valutando attentamente i benefici delle due alternative. La rete di

vendita diretta, a fronte di una minore elasticità, è caratterizzata da una maggior flessibilità, da un

livello di servizio più elevato, da un flusso informativo più strutturato, la cui utilità può essere colta dall’azienda per una migliore “lettura” dei mercati in cui opera.

La forma di remunerazione è strettamente correlata alla rete di vendita esistente: si passa da una remunerazione fissa, a forme direttamente proporzionali alle vendite effettuate. Anche in questo caso esistono modalità ibride: parte della remunerazione fissa ed una quota determinata in base al fatturato ottenuto o a particolari configurazioni di reddito. Anche la quota variabile può configurarsi in termini costanti, crescenti o decrescenti oppure differenziarsi in funzione della tipologia di prodotto, di cliente, di zona geografica. Inoltre, la remunerazione complessiva può essere collegata a parametri differenti dal fatturato, anche se quest’ultimo, per evidenti ragioni assume un ruolo prioritario. Alcuni esempi si possono ravvisare nell’ottenimento di nuovi clienti, nel raggiungimento di nuovi mercati, nel mix di vendita con particolare enfasi su nuovi prodotti o su prodotti con rilevanza strategica per l’azienda.

109 Risulta evidente come l’insieme delle scelte presentate agisca in modo differente sulla motivazione dei singoli venditori e, per conseguenza, sul raggiungimento degli obiettivi fissati. Va chiarito che la motivazione non è necessariamente connessa a remunerazioni monetarie ma può essere ottenuta anche con altre forme di incentivo.

L’altro elemento da analizzare, chiamato dimensionamento, permette di richiamare una considerazione effettuata presentando i budget dell’area commerciale: l’obiettivo di fatturato è direttamente connesso alle scelte in termini di risorse da destinare alle attività generanti costi commerciali. Il dimensionamento richiama la necessità di una corretta allocazione delle risorse, la quale risulta verificata solo se coerente con gli obiettivi di vendita. Definita la struttura e l’articolazione della rete di vendita, vi è la necessità della sua gestione; in tal caso obiettivo è l’utilizzo efficiente delle risorse in precedenza allocate. Per raggiungere questo secondo obiettivo ruolo non trascurabile assumono le precedenti scelte sulla forma di remunerazione.

La costruzione del budget della rete di vendita poggia prevalentemente sulla forma di remunerazione scelta e, se quest’ultima presenta elementi variabili, sul fatturato. A tal proposito il budget delle vendite deve essere coerente, in termini di articolazione, con i criteri su cu si fonda l’applicazione dell’eventuale parte variabile. Se, ad esempio, le provvigioni divergono in base all’area geografica, questo deve essere uno dei criteri di articolazione del budget delle vendite.

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