Con il termine “commessa” si individua un insieme di operazioni finalizzate a raggiungere uno specifico risultato avente caratteristiche di unicità e di originalità nel soddisfare il bisogno del cliente. Si individuano così produzioni di beni o servizi nelle quali il processo produttivo si realizza su richiesta del cliente secondo specifiche tecniche da lui determinate e, frequentemente, ancora in corso alla fine dell’esercizio83
. L’azienda che opera secondo questa logica si trova a dover identificare e ad aggregare di volta in volta processi produttivi specifici necessari alla realizzazione dei servizi o dei prodotti desiderati. Si tratta quindi di una attività non ripetitiva e in quanto tale soggetta ad elevato grado di incertezza. Spesso trova applicazione anche all’interno dell’impresa (si parla in questo caso di progetti interni), quando questa desidera perseguire degli obiettivi specifici che richiedono una particolare organizzazione delle risorse nel tempo come la realizzazione di un prototipo o il lancio di un nuovo prodotto. Sotto il profilo classificatorio, le attività per progetto che conducono a prodotti e/o servizi destinati alla vendita vengono definite produzioni per commessa, ed a queste vengono solitamente contrapposte le produzioni per il magazzino. In queste ultime le scorte sono lo strumento per realizzare una opportuna integrazione dei processi di vendita e di produzione, mentre nelle produzioni per commessa ciò non si esaurisce sulla possibilità di produrre per il magazzino, ma caratterizza in misura rilevante il processo di negoziazione col cliente, la guida delle attività di trasformazione/sviluppo, lo sviluppo delle capacità e delle strutture produttive. Volendo schematizzare, nelle imprese che lavorano per commessa la sequenza logica del ciclo di gestione appare, pertanto, la seguente:
Vendita à Progettazione à Approvvigionamenti à Produzione à Consegna
83 I lavori in corso, possono derivare da contratti di appalto di opere di cui all’art. 1655 c.c., da contratti di appalto di
servizi di cui all’art. 1677 c.c., da contratti di somministrazione di cui all’art. 1559 c.c. o da contratti di vendita su ordinazione.
142 La differenza rispetto alle aziende manifatturiere che operano per il magazzino è che queste ultime attuano programmi di produzione indipendenti dalle singole operazioni di vendita; esse, infatti, dopo aver definito le caratteristiche del prodotto che ritengono più idonee a soddisfare le esigenze dei potenziali clienti e la dimensione operativa da assumere a seguito di indagini di mercato sulle preferenze dei consumatori e sulle potenzialità dei concorrenti, iniziano la produzione senza attendere gli ordini dei clienti. Pertanto, il loro ciclo di gestione si caratterizza nel seguente modo:
Progettazione à Approvvigionamenti à Produzione à Vendita à Consegna
Le peculiarità che presenta il ciclo produttivo delle aziende che operano su commessa derivano dalla circostanza che l’intero processo è orientato sul cliente del quale bisogna soddisfare le specifiche esigenze, di conseguenza:
1) le lavorazioni partono a fronte di un ordine ricevuto dal cliente;
2) le lavorazioni non sono di tipo ripetitivo e, comunque, la ripetizione non è prevedibile con attendibilità né nelle quantità, né
3) l’offerta è predisposta secondo le specifiche tecniche chieste
4) la durata della lavorazione è identificata con precisione; vi è un (coincidente con l’inizio lavori) e uno finale essendo definito il tempo di consegna in funzione delle necessità del cliente;
5) la produzione è orientata alle specifiche fornite dal cliente che nella maggior parte dei casi definisce gli aspetti tecnici con l’ausilio di un team di persone interno all’azienda a cui è affidato il compito di progettare l’opera; solo raramente anche il progetto può essere fornito dal cliente;
6) la struttura organizzativa dell’azienda prevede la figura del “project manager”, a capo di un centro di responsabilità economica, che deve coordinare l’esecuzione della commessa e garantire la realizzazione dell’opera nel rispetto dei tempi, dei costi e della qualità previsti dagli accordi contrattuali, utilizzando le risorse tecniche ed umane delle varie aree funzionali quali produzione, programmazione, marketing, ecc.
7) la produzione non genera rimanenze di magazzino e, pertanto, non esiste il rischio di invenduto ed il conseguente immobilizzo finanziario.
Nelle aziende che operano su commessa anche il “prodotto”, inteso come espressione del risultato di un ciclo di produzione, è caratterizzato da alcune peculiarità che lo rendono molto diverso dai
143 prodotti di un’impresa industriale che produce in serie e/o per il magazzino e che sono riassumibili nelle seguenti:
1) tipicità (non riproducibilità in serie), che non rende possibile al management formulare previsioni di domanda;
2) identificabilità poiché le caratteristiche del prodotto sono diverse per ogni commessa; 3) unicità e irripetibilità dei contenuti quale diretta conseguenza dei punti 1) e 2);
4) materialità poiché nella maggior parte dei casi si tratta di gran- di opere (edili, navali, ecc.), che impegnano notevoli risorse umane e tecniche.
La figura del cliente (committente) diventa, dunque, parte attiva del processo gestionale poiché esso svolge un ruolo fondamentale fin dall’inizio e, pertanto, l’azienda che produce su commessa trova il suo punto di forza nel suo orientamento ai bisogni del “cliente” e nella sua adattabilità a soddisfare le esigenze dello stesso.
La realizzazione di prodotti (o servizi) su commessa premierà le aziende che sono maggiormente in grado di venire incontro alle singole richieste espresse dai committenti creando in tal modo “valore per il cliente”, inteso come grado di soddisfacimento delle sue esigenze progettando o, almeno, personalizzando ad hoc i prodotti offerti, e “valore per l’impresa” attraverso la redditività delle lavorazioni.
L’obiettivo comune di tutti coloro che operano nell’azienda sviluppando una serie di attività interrelate e finalizzate alla chiusura della commessa, diventa la soddisfazione del consumatore finale con la consegna del “prodotto” nei tempi voluti e con le caratteristiche richieste.
L’imprevedibilità dell’ordine comporta, poi, anche una serie di conseguenze sull’organizzazione dei reparti di lavorazione e delle altre funzioni connesse alla produzione.
Infatti accade che:
a) la programmazione dell’attività produttiva e di quelle connesse non può essere tempificata poiché essa potrà avvenire solo al momento in cui perverrà l’ordine; ciò comporta la necessità di disporre di impianti con una capacità produttiva flessibile, salvo la possibilità di ricorrere a sub–appalti esterni, e di risorse umane tecnicamente preparate;
b) la programmazione delle quantità da produrre non è possibile poiché anche la dimensione dell’ordine è definita dal cliente di volta in volta;
c) la programmazione degli approvvigionamenti non è possibile poiché i materiali sono ordinati ai fornitori esterni solo dopo aver ricevuto l’ordine del cliente; potrà solo essere svolta una attività preliminare di selezione dei fornitori a cui rivolgersi al momento del ricevimento di un ordine;
144 fondamentale clausola contrattuale, dal cui adempimento/inadempimento possono derivare significativi effetti economici.
È evidente che le aziende che operano su commessa quanto più riescono ad accrescere e consolidare la loro immagine sul mercato, rappresentato dai potenziali committenti, fornendo un “prodotto” tecnicamente valido nei tempi previsti, tanto più sono in grado di creare valore per i propri azionisti.
Figura 41: Fasi di gestione della commessa.
Avendo riguardo alla gestione caratteristica si possono esplicitare alcune altre implicazioni che derivano dal confronto con la produzione per magazzino84
. In queste ultime la profittabilità dei prezzi di vendita è determinata dalla congruenza “prezzo-valore”85
, ovvero dalla progettazione di beni/servizi la cui utilità risulta congrua rispetto al potere di acquisto richiesto; l’efficacia e l’efficienza sono garantite dalla predisposizione e dall’impiego (coordinato) delle capacità e delle risorse d’impresa; il miglioramento progressivo dei livelli di efficacia e di efficienza delle strutture è reso possibile dalla continua osservazione delle attività ripetitive, che rendono agevole il collegamento tra apprendimento e standardizzazione. La tendenziale non applicabilità di queste condizioni di governo dell’efficienza alle produzioni per commessa fa emergere criticità come elementi di forte differenziazione dalle altre produzioni. Questi aspetti principalmente possono riguardare: problemi di collegamento “costi-prezzi” nel processo di negoziazione col cliente; esigenze di ricerca e mantenimento di condizioni operative normali nella guida alle attività di realizzazione; la necessità di individuare e manutenere il ciclo tecnologico di base nello sviluppo
84 G.PEZZINO, Aree critiche e meccanismi di controllo nelle imprese che operano per grandi commesse.
85 PORTER M., Il vantaggio competitivo., si veda in merito al concetto di valore per il cliente e costo di produzione.
Capitolo I
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a) la programmazione dell’attività produttiva e di quelle connesse
non può essere tempificata poiché essa potrà avvenire solo al
momento in cui perverrà l’ordine; ciò comporta la necessità di
disporre di impianti con una capacità produttiva flessibile, sal-
vo la possibilità di ricorrere a sub–appalti esterni, e di risorse
umane tecnicamente preparate;
b) la programmazione delle quantità da produrre non è possibile
poiché anche la dimensione dell’ordine è definita dal cliente di
volta in volta;
c) la programmazione degli approvvigionamenti non è possibile
poiché i materiali sono ordinati ai fornitori esterni solo dopo
aver ricevuto l’ordine del cliente; potrà solo essere svolta una
attività preliminare di selezione dei fornitori a cui rivolgersi al
momento del ricevimento di un ordine;
d) la data di consegna è fissata solo dopo il ricevimento del-
l’ordine del cliente e costituisce una fondamentale clausola
contrattuale, dal cui adempimento/inadempimento possono de-
rivare significativi effetti economici.
È evidente che le aziende che operano su commessa quanto più rie-
scono ad accrescere e consolidare la loro immagine sul mercato, rap-
presentato dai potenziali committenti, fornendo un “prodotto” tecni-
camente valido nei tempi previsti, tanto più sono in grado di creare va-
lore per i propri azionisti.
Richiesta del committente o partecipazione a gare di appalto Progetto preventivo di massima Accettazione proposta e negoziazione
Non accettazione proposta
Conferma Ordine (Stipula contratto) Progettazione dettagliata Esecuzione Consegna al committente
145 delle capacità e delle strutture.
Dal punto di vista dell’approccio sistemico d’azienda, (insieme di elementi interdipendenti e orientati verso obiettivi comuni), ogni commessa, per quanto inquadrabile autonomamente, per quanto costituisca un centro di profitto o addirittura d’investimento (cioè le sono attribuiti oltre ai componenti di reddito anche specifici impieghi di capitale), per quanto affidata ad un responsabile che gode della fiducia dell’imprenditore e di quella autonomia che gli consenta margini di manovra adeguati a risolvere in modo economico e rapido i problemi che la gestione può far nascere, è pur sempre strettamente legata alle altre nel determinare le sorti dell’azienda: non è pertanto concepibile che una commessa massimizzi le proprie performance a scapito delle altre o del resto d’azienda. Mentre da un lato le operazioni sono finalizzate alla progressione del singolo progetto, dall’altro devono rispondere ad un responsabile di funzione per l’impiego dei fattori produttivi utilizzati; questi fanno capo all’azienda, quanto meno da un punto di vista economico, non ultima fosse per la loro gestione anche centralizzata. La condivisione delle risorse, dei fattori produttivi, implica che nessuna possa operare disinteressandosi delle altre, perché condurrebbe a disfunzioni e sprechi. Essere parte di un sistema significa agire in modo coordinato in quanto ciascuna commessa utilizza entro certi limiti gli stessi fattori produttivi necessari anche alle altre. Ciò porta nella pratica alla creazione di portafogli commesse, sia interne che esterne, omogenei (anche per committenza). Questo permette sia la comparazione tra commesse che la coordinazione della provvista delle risorse e della loro ripartizione tra le medesime, quando coadiuvata dalla corretta conoscenza dello stato di avanzamento lavori di ogni singolo progetto. Avere chiari gli stati di avanzamento e la durata delle singole lavorazioni e soprattutto il tipo di fattori produttivi via via necessari facilita l’assegnazione delle risorse: ad esempio potrebbe avvenire in relazione alla maggiore o minore distanza dalla conclusione, tenere conto di quelle maggiormente in ritardo, rallentare o interrompere l’esecuzione di altre. Una razionale distribuzione delle risorse che sia volta ad ottenere il miglior risultato nel minor tempo possibile comporta anche avere già risolto a livello organizzativo un certo iter decisionale: occorre raccogliere informazioni per individuare i progetti da svolgere (numerosità, caratteristiche tecniche, tempi richiesti da ciascun progetto, natura dei committenti), aver definito una gerarchia tra i progetti (criticità dei progetti, sanzioni contrattuali, valore economico dei progetti, tempi di consegna, utilizzo di risorse scarse), aver eseguito valutazioni della capacità produttiva (coerenza della attuale capacità produttiva e aggiornata, inserimento (anche ipotetico) di nuove risorse, avere allocato le risorse ai vari progetti (costituzione dei team di progetto, addestramento delle risorse). Il tempo, l’efficienza e le risorse utilizzate, si traducono tutti indistintamente in componenti di reddito, parametro questo confrontabile tra le varie commesse: ogni azione compiuta a livello di singola commessa si ripercuote sulla gestione economica
146 dell’intero portafoglio. Non si punta all’economicità in assoluto della singola commessa ma a quella dell’intero portafoglio distribuendo le risorse disponibili in modo tale che l’avanzamento delle singole sia conforme contale obiettivo. Si potrà accettare una commessa in perdita qualora questa conduca ad acquisirne un'altra più redditizia, o a concludere anticipatamente o a rallentarne un’altra per liberare risorse critiche da destinare ad altre attività, ferma sempre restando il perseguimento dell’efficienza raggiungibile di per se indipendentemente dalla quantità di fattori produttivi disponibili. Il portafoglio commesse assume anche valenza contabile quando si debba calcolare il costo complessivo di commessa che somma componenti negativi di reddito direttamente e indirettamente imputabili al singolo prodotto. Inoltre, per ciascun portafoglio potrebbero rilevarsi differenze tra costi previsti e costi sostenuti, costi a finire, prezzo pattuito, margine maturato.