I fattori critici di successo di una commessa, intesi come variabili che possono incidere sul buon andamento della stessa, sono rintracciabili nella capacità di mantenere i costi e il margine entro i limiti programmati (costi), nella capacità di eseguire nei tempi previsti le attività programmate (tempi), nella capacità di realizzare un servizio o prodotto di qualità conforme alle richieste della committenza (qualità) e nella capacità di utilizzare le risorse disponibili nel modo più efficiente (risorse).
Il primo fattore attiene alla corretta valutazione preventiva dei costi di realizzazione della commessa, poiché in seguito questo andrà ad orientare / influenzare la proposizione di un prezzo. Le difficoltà di stima aumentano in caso di lavori complessi, di lunga durata o di incerta conclusione, a cui si aggiungono le difficoltà collegate all’individuazione del costo complessivo di commessa, necessario per fare valutazioni sulla remunerabilità. Un altro aspetto importante è che una volta individuato il livello complessivo dei costi, occorre dare loro una distribuzione temporale a seconda dell’estensione della commessa. Il costo viene, infatti, rilevato con l’acquisizione del fattore produttivo che precede il suo inserimento nel ciclo tecnico: se si conoscono in anticipo questi tempi attraverso la programmazione si può meglio dare una gestione ordinata della commessa. Inoltre è necessario non oltrepassare i livelli di costo previsti per non erodere il margine di guadagno preventivato, e il mantenimento di determinati obiettivi di costo che – comportando anche il rispetto dei tempi di lavorazione previsti – non deve andare a scapito della qualità di prodotto/servizio realizzato in quanto avremmo ripercussioni sull’intera azienda sia nel breve termine (penali per ritardi o sovrapposizioni di altre lavorazioni) sia nel medio-lungo termine (perdita di credibilità e immagine sul mercato) per quanto attiene il secondo aspetto.
147 Il mancato rispetto dei tempi di esecuzione della commessa produce effetti sia sulla singola commessa per maggiori oneri derivanti dalla consegna tardiva, che nel portafoglio commesse per gli impatti che si potrebbero produrre sulle altre a causa della indisponibilità di certi fattori produttivi in quanto impegnati su quella in ritardo per ridurlo, o anche per la carenza di liquidità derivante dal mancato incasso di uno stato di avanzamento o del saldo finale ritenuto dal cliente. Al pari di ogni impresa il tempo è un fattore cruciale e può evidenziare vari risvolti, sia a livello giuridico come il perfezionamento di un contratto sia a livello economico quando si lega a conseguenze di tipo reddituale come il mancato assorbimento di costi fissi o a livello tecnico quando più commesse sono concatenate.
La qualità di prodotto/servizio rileva come fattore critico almeno sotto due aspetti: quello a livello di singola commessa, dove assumono rilievo le caratteristiche qualitative che l’opera deve necessariamente avere rispetto a quanto pattuito in sede di contratto; quello a livello di immagine aziendale dove assumono rilevanza gli elementi assunti per conseguire una differenziazione rispetto ai concorrenti. Questo tema insieme ai precedenti due punti emerge anche quando si vorrebbe affidare ad un’altra azienda la realizzazione di un componente, di un prodotto o insieme di prodotti, quindi in tema di esternalizzazione di una parte della produzione, spesso operata con lo strumento del subappalto.
Le risorse impiegate nella realizzazione di una commessa sono frutto della combinazione tempo-costi. Siano esse fisico-tecniche, finanziarie che umane, le ritroviamo sempre a condizionare le performance di produttività di un reparto o la qualità complessiva di prodotto/servizio. La loro importanza emerge sia in termini di qualità che devono possedere per realizzare la commessa in termini profittevoli, sia in termini di suddivisione delle stesse risorse tra le varie commesse in essere che ne hanno fatto richiesta, ovvero riguardo alla capacità di allocarle in modo da ottenere complessivamente il massimo risultato. Questo tema è particolarmente avvertito quando le risorse necessarie per eseguire al meglio le diverse commesse o lavorazioni sono superiori a quanto l’azienda è in grado di procurarsi, portando a distribuire le risorse scarse fra le varie commesse in modo che il risultato complessivo risulti positivo, nonostante che alcune verranno penalizzate per favorirne altre. Il punto di volta è riuscire a stabilire delle priorità di assegnazione, dove è fondamentale avere una visione d’insieme del portafoglio “commesse”. Quest’aspetto ci porta a richiamare l’approccio sistemico d’azienda e le relazioni che si instaurano fra i suoi diversi settori, consentendo così all’imprenditore di ripartire le risorse disponibili in modo economico, quindi efficiente. Eventuali sovrapposizioni di medesime fasi (dello stesso tipo) o attività per più commesse richiederebbero l’utilizzo delle stesse risorse in una quantità superiore alle possibilità dell’impresa. La struttura aziendale potrà arrivare a gestire contemporaneamente un numero finito
148 di progetti che attraversano la stessa fase, per cui i restanti progetti possono rischiare ritardi, sospensioni o rifiuti.
I fattori critici più sopra enunciati richiamano all’attenzione quanto sia importante riuscire a gestire le commesse in modo ordinato ed efficiente e quanto sia importante razionalizzare sia le attività che gli sviluppi da compiere nel portafoglio attuale. E’ in questo contesto, che il project
management si pone come strumento in grado di indirizzare ed ottenere una gestione consapevole e
razionale di progetto, la dove il progetto venga concepito come “un complesso coordinato di azioni pianificate il cui scopo è di raggiungere un obiettivo predeterminato tenendo conto delle risorse disponibili e dei vincoli imposti da variabili quali i costi, il tempo e la qualità” e dove “il riferimento ad un complesso coordinato di azioni ribadisce ed esalta il connotato sistemico di ogni gruppo di operazioni svolte in un’azienda. Queste azioni vanno panificate in modo da valutarne la portata e gli effetti tecnici, economici e organizzativi, e parlare di pianificazione porta inevitabilmente a parlare di controllo, poiché presupposto della programmazione”86
. Obiettivi predeterminati, risorse disponibili e gli altri fattori critici si pongono come variabili critiche di successo di commessa, vincoli difficilmente ignorabili come nel caso di tempi-costi-qualità imposti dalla committenza. Se pensiamo alle caratteristiche insite in ogni progetto (obiettivo esplicitato, unicità di risultato, durata prestabilita, professionalità diverse, sequenzialità e integrazione di attività) si capisce l’importanza di svolgere le necessarie attività all’interno di uno schema ragionato in modo da consentirne lo svolgimento più ordinato e efficiente possibile. Il project management mentre permette ciò, si compone di quattro aree, che sono sistemiche con il resto d’azienda:
1. componente tecnica che consiste di procedure da attivare per individuare le attività da svolgere, scomporle in operazioni elementari, stabilirne la durata e i legami di predecessori e successori, distribuire le risorse e eseguirle;
2. componente organizzativa dove si definiscono i ruoli da assegnare all’interno del progetto, i poteri, la gestione dei conflitti;
3. componente informativa che fa uso di risorse informatiche ed umane per raccogliere ed elaborare dati, distribuirli in modo selettivo in base al tipo di supporto richiesto;
4. componente economico-finanziaria che traduce in valori tutte le operazioni che debbono essere svolte, le distribuisce nell’arco di temporale in cui si estende il progetto e verifica (prima, durante e dopo l’esecuzione) se gli obiettivi di profitto sono rispettati e se il progetto, inserito nel complessivo delle dinamiche dei valori, altera in qualche modo gli equilibri economici e monetari dell’impresa.
149 La disarticolazione di un progetto in singole operazioni ed attività permette di individuare gli elementi che fondano il processo tecnico di pianificazione. In particolare si individua cosa va
fatto attraverso una rappresentazione formale di tutte le attività da eseguire suddivise in obiettivi
(WBS Work Breakdown Structure), chi deve farlo attraverso una mappa di responsabilità assegnate connesse alle diverse attività da svolgere e rappresentate mediante un organigramma, come va fatto che conduce a determinare e allocare i fattori produttivi da utilizzare e la relativa produttività previa analisi sulla disponibilità di risorse sulla priorità data al progetto e ai vincoli tecnici da rispettare,
quando va fatto attraverso la costruzione di diagrammi di Gantt e del cammino critico che
consentono di disegnare in via programmatica la sequenza di operazioni da svolgere per raggiungere i diversi obiettivi prefissati in progetto. La conclusione della fase progettuale di commessa precede l’inizio delle attività di lavoro: in questo contesto assume significato il monitoraggio della commessa lungo tutto il suo ciclo di vita come elemento di chiusura delle attività di programmazione.
Protagonista è il SAL (stato avanzamento lavori) che mostra il grado di completamento a cui è pervenuta la commessa in un dato momento e se questa sta procedendo seconda quanto ipotizzato.