Dopo aver definito il budget e le sue caratteristiche, è necessario individuarne le tipologie utilizzando, a tal proposito, alcuni elementi classificatori. Per evitare fuorvianti interpretazioni, si precisa che, in tali classificazioni, ciò che si modifica non è lo scopo per il quale si predispone il budget ma i criteri seguiti nella formalizzazione dei programmi d’azione.
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a) Orizzonte temporale.
Il budget è un programma tempificato, nel senso che traccia le linee di comportamento differenziate a seconda dei periodi inclusi nell’anno di budget (infatti normalmente l’arco temporale abbracciato è quello del periodo annuale). Se ciò non avvenisse, non si terrebbe conto ad esempio che nei vari mesi dell’anno cambia la domanda di determinati prodotti, per fenomeni di stagionalità o di altra natura, e quindi il budget non potrebbe svolgere una funzione di guida mirata nei confronti del management.
Questa prima classificazione poggia sul periodo temporale che, in ogni momento, è coperto dal budget o, in altri termini, sulla frequenza di aggiornamento del budget medesimo. Si presentano due alternative52
:
• Budget a periodo definito: il budget del periodo successivo viene predisposto alla
• Budget a periodo scorrevole: l’obiettivo è assicurare una continua copertura dell’orizzonte tra i budget di periodi budget relativo al gennaio 2014. Tale “aggiornamento” diventa costante, cosicché in ogni momento si dispone della valorizzazione dei piani d’azione relativi ai dodici mesi successivi.
b) Ipotesi della gestione sottostanti ai budget.
Si è più volte detto che il budget è la rappresentazione quantitativo/monetaria dei programmi d’azione. Nella definizione di tali programmi, in funzione del grado di dinamismo53 e discontinuità
dell’ambiente e del grado di complessità strutturale, si può fare riferimento ad un’unica ipotesi gestionale o a più ipotesi gestionali:
1. budget rigido: viene individuato un unico livello di attività, espresso in termini di volumi di vendita/produzione e, sulla base di tali ipotesi, vengono elaborati i singoli budget elementari;
52 S. BARALDI, C. DEVECCHI e C. TEODORI, I sistemi di pianificazione e controllo, G.Giappichelli Editore, Torino,
2003.
53 Il dinamismo ambientale, a differenza della discontinuità, riguarda la direzione e l’ampiezza del cambiamento, di
88 2. budget flessibile (o a scenari multipli): Presupposto dei budget flessibili è l’esistenza di un ambiente dinamico, nel quale l’incertezza futura è prevalentemente individuabile nella grandezza del cambiamento, identificata con i livelli di attività. Nel budget flessibile vengono identificati più livelli di attività, per ognuno dei quali sono elaborati i singoli budget elementari. Poiché le singole ipotesi divergono esclusivamente in termini di volumi di vendita (e prezzo-ricavo) e produzione (e prezzo-costo), i valori differenziali si individuano nei ricavi e nei costi variabili complessivi.
Maggiormente l’ambiente è discontinuo, cioè sono imprevedibili le dinamiche che lo caratterizzano, tanto più risulta importante il ricorso a budget a scenari multipli. In tale contesto si abbandona l’ipotesi, che unica variabile soggetta a cambiamento siano i volumi di attività, per introdurne una più complessa ma più coerente con la realtà.
In sintesi, le tre tipologie di budget differenti in base alle ipotesi della gestione sottostanti, sono connesse al grado di variabilità/prevedibilità dell’ambiente economico esterno. È possibile individuare le seguenti associazioni:
a. Budget rigido: ambiente stazionario o limitatamente dinamico; b. Budget flessibile: ambiente dinamico;
c. Budget a scenari multipli: ambiente discontinuo.
È evidente che tali connessioni trovano concreta attuazione in funzione del grado di diffusione della cultura sui meccanismi di programmazione e controllo: se si dimostra modesta, sarà molto difficile trovare budget a scenari multipli, anche se l’ambiente è assai discontinuo e imprevedibile. Occorre raggiungere un delicato equilibrio tra esigenze di avere una rotta e quelle di intraprenderne un’altra in caso di necessità.
c) Contenuto.
Qualora si desideri mettere ordine, in base al contenuto, nelle pluralità di denominazioni e di “etichette” attribuite al budget nelle singole realtà aziendali alla ricerca di brillanti personalizzazioni, si può affermare che esistono tre ampie tipologie di budget con cui è possibile suddividere il master budget54
:
• budget operativi: che sono frutto della definizione dei programmi di azione,
54 E’ l’insieme coerente e coordinato delle tre tipologie di budget sopra menzionate (budget operativi, degli investimenti
89 attinenti alla gestione operativa caratteristica, ritenuti necessari per perseguire obiettivi generali dell’impresa;
• budget degli investimenti: questi budget sono finalizzati a definire i nuovi impieghi di risorse finanziarie in beni materiali e immateriali ad utilità ripetuta nel tempo, ai quali dar seguito nel corso del periodo coperto dal budget<,
• budget finanziari: tali budget sono destinati a valutare l’impatto sulla dinamica finanziaria (entrate/uscite di cassa, crediti/debiti) dei programmi di azione relativi alla gestione operativa e delle politiche gestionali extra-caratteristiche (investimento/disinvestimento, etc.).
Il budget può essere definito come meccanismo operativo polifunzionale, poiché è in grado di soddisfare esigenze svariate e rivestire differenti ruoli della gestione. Per questa sua caratterista, il budget assolve diverse funzioni55
:
a) Funzione di programmazione
Come già definito questo è il ruolo tradizionalmente attribuito al budget: attraverso la definizione, da parte delle singole unità organizzative, dei programmi di azione vengono allocate le risorse coerentemente agli obiettivi da perseguire e attraverso la quantificazione viene verificata la
55 BARALDI - DEVECCHI- TEODORI, I sistemi di Pianificazione e Controllo, G. Giappichelli Editore. Torino 2003,
p. 299. 108
5. Le funzioni perseguite
Il budget può essere definito come meccanismo operativo polifunzionale, poiché è in grado di soddisfare esigenze svariate e rivestire differenti ruoli gestionali. Per questa sua caratterista, il budget assolve diverse funzioni:
Funzione di programmazione; Funzione di guida e motivazione; Funzione di valutazione e controllo; Funzione di coordinamento e integrazione; Funzione di apprendimento e formazione.
Figura 22. Le funzioni di Budget59
a) Funzione di programmazione
È il ruolo tradizionalmente attribuito al budget: attraverso la definizione, da parte delle singole unità organizzative, dei programmi di azione vengono allocate le
59 Fonte: adattamento da “I sistemi di Pianificazione e Controllo”, a cura di BARALDI-DEVECCHI- TEODORI, G. Giappichelli Editore. Torino 2003, p. 299.
BUDGET PROGRAMMAZIONE COORDINAMENTO e INTEGRAZIONE GUIDA e MOTIVAZIONE VALUTAZIONE e CONTROLLO APPRENDIMENTO e FORMAZIONE
90 fattibilità economica complessiva. Perseguendo questa funzione del budget si corre un duplice rischio determinabile dalla verosimilità o meno dei programmi d’azione definiti:
• Programmi d’azione “ottimistici”: le risorse si dimostreranno eccessive rispetto ai fabbisogni, con l’effetto di sottoutilizzi o non utilizzi;
• Programmi d’azione “pessimistici”: le risorse allocate si dimostreranno insufficienti, con il rischio di perdita di opportunità economiche.
b) Funzione di guida e motivazione.
Il budget rappresenta uno strumento di guida per il governo economico attraverso la formalizzazione quantitativo-monetaria dei programmi d’azione. Nel caso in cui la definizione di obiettivi si accompagni all’assegnazione di responsabilità economiche, il budget assolve la funzione di motivazione, cioè di influenza del comportamento individuale.
Per assolvere veramente a tale funzione, il budget deve allontanarsi dal “realismo” della funzione precedente: per essere motivanti, gli obiettivi devono risultare nel contempo difficili (sfidanti) e raggiungibili oltre che definiti con la partecipazione del management aziendale:
• Difficili, nel senso di maggiormente impegnativi;
• Raggiungibili, nel senso che devono comunque mantenere un grado di realismo. In caso contrario rischierebbero di diventare demotivanti
• Condivisi e relativamente stabili nel tempo sono assegnati.
c) Funzione di valutazione e di responsabilizzazione.
Il processo di budgeting comprende al proprio interno la fase di verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi che rappresenta, nello stesso tempo, la fase conclusiva di un ciclo e quella iniziale del successivo.
I traguardi di budget rappresentano, quindi, il punto di riferimento per la valutazione dei risultati ottenuti al fine di verificare:
§ La convenienza economica delle azioni attuate;
§ Il comportamento dei singoli responsabili (management e dipendenti azienda). Il budget è predisposto prendendo a fondamento definiti scenari ambientali:
91 pieno significato, in termini di valutazione, nella misura in cui i singoli responsabili hanno operato con scenari economici in linea con i previsti. In caso contrario, il confronto obiettivi/risultati sarebbe influenzato da eventi non previsti, che inficerebbero il processo valutativo il cui scopo è comprendere ciò che il responsabile sa fare (o ha fatto) e non ciò che saprebbe fare se le condizioni di riferimento si fossero verificate.
Il budget è potenzialmente uno strumento di motivazione del management, sostanzialmente perché fissa degli obiettivi; è dimostrato che una gestione per obiettivi crea motivazione,, ma può rivelarsi un’arma a doppio taglio, infatti i vantaggi saranno tangibili fino a che il grado di partecipazione dei soggetti coinvolti sarà tangibile, e questo sarà possibile solo se convergeranno alcune condizioni come una corretta configurazione della scelta degli stessi obiettivi (sfidanti ma non irrealizzabili) e una corretta configurazione del sistema premiante.
d) Funzione di coordinamento e integrazione.
Il budget, in quanto presiede alla progressiva disaggregazione degli obiettivi generali in obiettivi parziali, coerenti con le responsabilità economiche assegnate ai singoli responsabili delle unità organizzative, svolge la funzione di:
• Coordinamento tra responsabili delle specifiche unità, in modo che le decisioni dei singoli non siano in contrasto tra loro e coerenti con gli obiettivi generali; inoltre, attraverso l’allocazione delle risorse è possibile gestire anticipatamente i potenziali conflitti tra responsabili di unità organizzative differenti;
• Integrazione, nel senso che gli obiettivi parziali sono tra loro coerenti ed il raggiungimento congiunto è condizione necessaria per il perseguimento di quello generale.
e) Funzione di apprendimento e formazione.
Nel processo di sviluppo del budget, ai singoli responsabili è richiesta un’analisi sistematica del contesto in cui operano, delle interdipendenze all’interno della propria unità organizzativa e con le altre unità: in tal senso si intende il ruolo di formazione insito nel budget, che costringe ad “uscire” dagli angusti spazi della propria unità per comprendere i fabbisogni ed il modo di operare degli altri, oltre a permettere di migliorare la capacità di affrontare e analizzare anticipatamente i problemi.
92 che li abitua ad una gestione programmata e rafforza (o crea ex novo) la loro sensibilità economica; infatti, per un manager fare il budget significa tra le altre cose apprezzare in anticipo le conseguenze economiche e finanziarie delle proprie scelte.
Il budget è anche strumento di apprendimento, poiché permette di apprendere dall’esperienza. Si pensi al confronto obiettivi/risultati: la fase d’individuazione delle cause analitiche esplicative di determinati scostamenti, rappresenta un momento fondamentale nel processo di apprendimento, poiché permette di evitare la ripetizione dei medesimi errori nel tempo.
A conclusione del paragrafo, possiamo riformulare la definizione di budget data in precedenza, mettendo l’accento su alcune peculiarità del budget che ne fanno un programma di gestione con particolari requisiti. Per la precisione, il budget può essere definito un programma:
• Globale;
• Articolato per sub-sistemi; • Tempificato;
• Tradotto in termini monetari; • Sufficientemente flessibile.