L’approvazione del piano è il punto di partenza per renderlo esecutivo, ma questo si attua sostanzialmente tramite il budget d’esercizio, tramite il meccanismo identificato nella cosiddetta annualizzazione del piano.
Poiché il piano pluriennale è la metodologia con cui si manifesta la pianificazione aziendale, la sua annualizzazione costituisce la fase di programmazione aziendale. In sostanza si passa da un livello “strategico”, in cui vengono identificate a grandi linee le operazioni strategiche da mettere in atto nel medio–lungo termine, ad un livello “operativo”, in cui si delineano queste strategie mettendole sostanzialmente in pratica.
Il budget, rispetto al piano, è quindi uno strumento più analitico in quanto, partendo dalle direttive inserite nel documento fondamentale della pianificazione, va a definire come i responsabili operativi intendono attuare le politiche aziendali per raggiungere gli obiettivi strategici.
Il sistema dei budget è sostanzialmente così articolato, si parte con la definizione del piano integrato delle vendite, della produzione e delle scorte, nel quale si vanno ad identificare i volumi di vendita e la gestione delle scorte (quest’ultima è molto importante perché da essa derivano le scelte in merito ai volumi produttivi. Si ricorda, infatti, che il volume di produzione è così definito: Volume produzione = Scorte finali + Volume vendite – Scorte iniziali)
Dal momento, quindi, che le scorte iniziali sono un dato noto, perché non sono altro che le rimanenze finali dell’esercizio precedente, è sufficiente determinare quanto ci si aspetta che il mercato possa assorbire, quindi il volume di vendita, e quante rimanenze finali è necessario mantenere alla fine dell’esercizio in modo tale da non compromettere le politiche di vendita e quindi il normale ciclo commerciale dell’azienda.
La fase successiva consiste, nella sostanza, nella determinazione del costo unitario di produzione. Innanzitutto bisogna stabilire, in termini standard, i costi riguardanti la manodopera diretta, alle materie prime, ai fattori produttivi a lento ciclo di utilizzo, all’energia, etc. Tutto questo è descritto nel budget dei fattori produttivi. Costruito a parte ma fondamentale per la determinazione del costo di produzione è il budget del personale. Esso, infatti, può essere considerato come un budget a sé stante anche se generalmente è redatto contemporaneamente al budget dei fattori produttivi, poiché indispensabile per la determinazione del costo che si riferisce alla manodopera diretta e indiretta.
65 In seguito stabiliti tutti i singoli costi si procede all’elaborazione del budget economico della produzione, in cui vengono riepilogati tutte le componenti del costo della produzione.
La terza fase è costituita dalla redazione del budget commerciale, nel quale si de- terminano i ricavi di vendita, il costo standard del venduto, i costi commerciali (variabili e fissi) e i costi degli investimenti commerciali.
Dopo questa fase è già possibile determinare i primi margini di contribuzione confrontando i ricavi di vendita con il costo industriale del venduto, con i costi commerciali, fissi e variabili, andando così a determinare il margine industriale di contribuzione, dato da ricavi di vendita meno costo industriale del venduto, il margine commerciale di contribuzione, sottraendo dal primo margine i costi commerciali variabili, e il margine di contribuzione netta, togliendo anche i costi commerciali fissi. Per determinare il margine operativo è necessario andare a sottrarre anche i costi fissi di struttura, esposti nel budget dei costi delle strutture centrali.
A ciascuno dei budget analizzati, sopra è collegato anche il relativo flusso di cassa generato da detti costi o ricavi. L’unione di detti flussi nel budget di tesoreria permette così di determinare il saldo finale di cassa e l’eventuale indebitamento finanziario da coprire.
Con meccanismi simili a quelli previsti per la determinazione delle parti del piano patrimoniale, è possibile, in ultima analisi, andare a costruire anche il budget patrimoniale. Si rammenta la seguente relazione:
Come più volte è stato detto per il piano, anche il budget di esercizio può essere costruito per singole aree strategiche di affari, in modo da permettere poi, in sede di consuntivo e poi con l’analisi degli scostamenti, di effettuare le opportune valutazioni in termini di redditività per singola ASA.
C’è tuttavia da rilevare che, per compiere una congrua analisi degli scostamenti per area strategica, è necessario che anche la contabilità gestionale sia improntata a questo fine, provvedendo, in sede di rilevazioni a consuntivo, alla suddivisione dei costi, dei ricavi e degli elementi del capitale investito per ASA.
Va posto l’accento che solo il primo anno di ogni piano sarà trasformato in budget d’esercizio, PARTE PRIMA
Capitolo 4 – La metodologia della pianificazione: il piano
143 La terza fase è costituita dalla redazione del budget commerciale, nel quale si de- terminano i ricavi di vendita, il costo standard del venduto, i costi commerciali (variabili e fissi) ed i costi degli investimenti commerciali.
Dopo questa fase è già possibile determinare i primi margini di contribuzione con- frontando i ricavi di vendita con il costo industriale del venduto, con i costi commercia- li, fissi e variabili, andando così a determinare il margine industriale di contribuzione, dato da ricavi di vendita meno costo industriale del venduto, il margine commerciale di contribuzione, sottraendo dal primo margine i costi commerciali variabili, e il margine di contribuzione netta, togliendo anche i costi commerciali fissi. Per determinare il mar- gine operativo è necessario andare a sottrarre anche i costi fissi di struttura, esposti nel budget dei costi delle strutture centrali.
A ciascuno dei budget analizzati sopra è collegato anche il relativo flusso di cassa generato da detti costi o ricavi. L’accorpamento di detti flussi nel budget di tesoreria permette così di determinare il saldo finale di cassa e l’eventuale indebitamento finan- ziario da coprire.
Con meccanismi simili a quelli previsti per la determinazione delle componenti del piano patrimoniale è possibile, in ultima analisi, andare a costruire anche il budget pa- trimoniale. Si rammenta la seguente relazione:
budget patrimoniale
iniziale
+ economico budget = di tesoreria budget +
budget patrimoniale
finale
Come più volte è stato detto per il piano, anche il budget di esercizio può essere co- struito per singole aree strategiche di affari, in modo da permettere poi, in sede di con- suntivo e poi con l’analisi degli scostamenti, di effettuare le opportune valutazioni in termini di redditività per singola ASA.
C’è tuttavia da sottolineare che, per poter effettuare una congrua analisi degli sco- stamenti per area strategica, è necessario che anche la contabilità gestionale sia impron- tata a questo fine, provvedendo, in sede di rilevazioni a consuntivo, alla suddivisione dei costi, dei ricavi e degli elementi del capitale investito per ASA. Allora bisogna in primo luogo impostare un piano dei canali / mercati / prodotti tale da consentire questa ripartizione, in modo che essa non sia necessariamente arbitraria e soggettiva.
66 perché il piano, strutturato su circa 3-5 anni, è scorrevole, nel senso che ogni anno si procede al suo aggiornamento e quindi il secondo anno di piano sarà sì trasformato in budget ma dopo aver apportato una serie di variazioni e di riformulazioni di ipotesi. Di conseguenza, il secondo anno di piano diventerà il primo anno del nuovo piano pluriennale sul quale, una volta diventato esecutivo, si modellerà il budget d’esercizio, e così via.
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