La catena del valore del cliente e i processi operativi di CRM

La catena del valore della relazione con il cliente si sviluppa in 5 fasi principali:

-la prima fase è la vera e propria “acquisizione dei clienti” ed è sostanzialmente una fase attrattiva;

-la fase di gestione del cliente appena acquisito è volta al soddisfacimento di un bisogno espresso e sul quale l’azienda ha fatto leva per “catturalo” nella prima fase;

- la terza fase, o fase di gestione del rapporto con i clienti è volta a massimizzare la durata del ciclo di vita del cliente nonché la loro “share of walet “ovvero la fidelizzazione calcolabile come quota degli acquisti effettuati nel medesimo istituto in relazione ad una categoria specifica di prodotto/servizio;

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-l’ultima fase, nota come fase di de-marketing rende efficace l’azione di distacco da quei clienti che hanno concluso il loro ciclo di vita ed il cui apporto reddituale è a zero o negativo.

La sostenibilità della catena del valore appena descritta è resa possibile da una serie di processi operativi attuati dal CRM tra i quali:

1) La gestione dei dati, vero e proprio fulcro del CRM che consente un miglior utilizzo del patrimonio informativo acquisito (date management); 2) La Segmentazione della clientela per individuare e catalogare i clienti; 3) La formulazione di proposizioni di valore ovvero la costruzione di

pacchetti di offerta di prodotti/servizi congrui rispetto ai segmenti individuati permettendo così di ottimizzare l’offerta in base alle esigenze degli individui riducendo al contempo i costi di produzione di prodotti/servizi non riconducibili ai segmenti individuati;

4) La gestione dei processi intesa come integrazione tra le diverse aree aziendali quali marketing, Vendite e Customer Service;

5) La gestione dei canali arrivando a parlare di multi-channel management che permette di individuare il canale che meglio ottimizza il collocamento del prodotto/servizio minimizzando i costi e rendendolo concorrenziale ai prezzi.

Figura 3.1 I processi operativi del CRM come strumento a supporto della catena del valore della gestione del cliente

Fonte: elaborazione da Gemini Consulting

Analizzando i processi operativi del CMR rispetto alla catena del valore si riesce a comprendere meglio lo schema sopra riportato.

ACQUISIZIONE DEL CLIENTE: questo processo è probabilmente il più costoso ed occorre pertanto un intervento del CMR ottimale per la minimizzazione del rapporto costi/benefici. Occore iniziare il processo di acquisizione con contatti di direct marketing come la posta, il telemarketing, le email e le promozioni e sulla base dei risultati ottenuti effettuare interventi più strutturati e continui.

Solitamente il processo di acquisizione inizia con il cosidetto Prospect Database, base dati su clienti potenziali, che include dati anagrafici, comportamentali, di settore, dati microeconomici e territoriali che tengano conto anche della storia delle promozioni precedenti;

LA GESTIONE DEL NUOVO CLIENTE: si tratta di una fase sensibile in quanto il cliente appena acquisito risulta sempre vulnerabile alle azioni della

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concorrenza. Pertanto l’impatto delle azioni di marketing sarà superiore nel periodo immediatamente successivo all’inizio della relazione in quanto il nuovo acquisito non ha ancora capitalizzato tutto il suo potenziale. Le esperienze empiriche dimostrano che per avere una base informativa sufficiente per effettuare valutazioni predittive occorrano dagli 8 ai 12 mesi: per tale motivo in questa fase si ha più convenienza nel procedere con un processo di offerta sistematica standard sulla base delle esperienze aziendali consolidate;

LA GESTIONE DEL RAPPORTO CON IL CLIENTE: soprattutto nel settore del credito risulta di fondamentale importanza incrementare un processo strutturato su analisi predittive. Lo scopo è quello di aumentare il ciclo di vita del cliente all’interno della azienda sia sotto il profilo temporale che reddituale. A tale scopo in settori altamente competitivi quale quello del credito risulta indispensabile aumentare lo share of wallet del cliente, erodendo eventualmente anche le quote della concorrenza tramite azioni di cross selling ed up selling29 ;

LA RETENTION DEL CLIENTE: tale processo tende a ridefinire l’offerta se esiste un concreto rischio di perdere un cliente, soprattutto se questo ha un potenziale di redditività elevato. E’stato stimato che il costo di acquisizione di un cliente è almeno 5 volte superiore a quello necessario per il suo mantenimento. Pertanto la perdita dello stesso a seguito di acquisizione crea un danno in termini di costi elevato. Segnali di abbandono sono forniti dal sistema di monitoraggio del comportamento del cliente che tiene conto di numerose variabili come ad esempio il tempo trascorso tra un acquisto e l’altro o dall’ultima visita effettuata e dal sistema di alert basato su dati di natura qualitativa come ad esempio la segnalazione di lamentele. Occorre pertanto oltre che un comportamento attivo e dinamico anche una corretta valutazione del ciclo di vita del cliente;

IL DE-MARKETING: è l’azione di allontanamento del cliente da effettuarsi una volta constatato l’esaurimento dello stesso sotto il profilo reddituale. Seppur sia 29 _{Il modello di gestione del rapporto col cliente fa leva, generalmente, sulla raccolta e l’analisi delle} informazioni. Attraverso modelli statistici, tecniche di data mining e regole di induzione, vengono anticipati i bisogni e le propensioni dei clienti e azienda gioca un ruolo chiave nella capacità di interpretare il comportamento futuro del cliente e nell’individuare quindi l’azione più adeguata.

fisiologico considerare una fine del ciclo di vita del cliente l’azienda può ridefinire i livelli di ricavo relative alle operazioni poste in essere nella speranza di riaccendere una fonte di redditività. Si tratta di fatto di un’azione attiva che ha come fine opposto di quello reddituale l’uscita del cliente.

Pertanto il punto centrale di un processo di CRM è essenzialmente la conoscenza approfondita del portafoglio clienti. Tale aspetto, congiunto agli strumenti necessari che ne massimizzano l’applicazione, consente di costruire relazioni di tipo personalizzato misurando il valore la profittabilità di ciascun segmento lungo tutta la durata della relazione stessa.

Solo così e grazie al CMR è possibile definire una strategia ottimale per ogni segmento di clientela analizzato sulla base delle informazioni recepite e memorizzate secondo tecniche statistiche.

In un settore come quello del credito l’analisi della soddisfazione dei clienti è il punto di partenza e di arrivo del processo messo in atto dal CMR. Infatti al di là di fattori contingenti come l’andamento dei mercati finanziari o specifiche politiche di credito il grado di soddisfazione nei confronti del proprio istituto è misurabile nella capacità di quest’ultimo di saper risolvere un problema fonendo non solo assistenza ma anche tutte le informazioni necessarie. Tale aspetto produce benefici anche sotto il profilo dell’immagine e della reputazione.

Risulta quindi doveroso indagare ed analizzare quelle che sono le fasi del processo di realizzazione di un sistema di CMR:

IL FULCRO DEL CMR OVVERO LA GESTIONE DEI DATI: L’analisi dei dati è il punto di partenza per il processo di segmentazione. A seguito della segmentazione si susseguono tutte le altre fasi dalla formulazione di proposizioni di valore alla gestione dei processi e dei canali per un’ottimale rapporto con la clientela. I feedback che se ne ottengono vanno così ad alimentare la massa dati gia disponibile consentendo future previsioni sempre più precise.

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Nel settore bancario un tale processo trova riscontro ed efficacia se seguito da azioni di personalizzazione commerciale volti a prevenire i possibili bisogni per ogni tipologia di cliente. Tutto questo è possibile se l’analisi accurata è avallata del supporto informatico adeguato a rielaborare in modo tempestivo informazioni puntuali che siano di supporti ai processi decisionali30 .

I dati da analizzare hanno duplice natura: interna se sono frutto di analisi relative a rapporti già in essere con il cliente o esterna se ricavabili da comportamenti o eventi di natura esterna all’organizzazione aziendale . Questi sono generalmente dati macroeconomici forniti da istituti di ricerca e dati di flusso di ritorno forniti da organi ufficiali come Banca d’Italia. Sono estremamente importanti in quanto permettono di conoscere le caratteristiche del mercato acquisito o da acquisire e le tendenze in atto.

Per la gestione delle relazioni banca/cliente si fa riferimento al Customer Data Based che altro non è che un data based comune e condivisibile all’interno dell’azienda atto alla registrazione di tutte le transazioni effettuate.

Il Customer data based viene così ad essere costituito dai così detti Customer Infomation File contenenti sia informazioni di riconoscimenti che descrittive e gestionali31 su ciascun cliente.

La presenza di questi files consente e supporta il processo di Direct Marketing permettendo di individuare con facilità la tipologia di prodotto/servizio da proporre . Tale facilità trova maggior forza soprattutto nelle relazioni di contatto, ad esempio, tra un operatore di sportello ed un cliente. La possibilità di ciascun individuo aziendale di accedere alle informazioni della clientela in tempo reale

30 _{CAMUSSONE p.f. (1998), Il sistema aziendale.} 31

Le informazioni di riconoscimento vengono reperite dall’archivio clienti e depurate dai casi di omonimia. Le informazioni descrittive sono di diversa natura: socio-demografica (sesso; età; grado di istruzione; stato civile; numero di figli; condizioni socio-professionale; titolo di possesso e valore dell’abitazione e dell’automobile; area geografica di appartenenza), economico-patrimoniale (reddito; patrimonio; eredità o lasciti). Personale (vissuto dei prodotti e della banca, intenzioni e comportamenti di acquisto). Infine le informazioni gestionali sono costruite dalle variabili di rapporto bancario (prodotti bancari e parabancali posseduti e data della loro acquisizione no cessazione; credito richiesto/accordato; unica amica menò non dannata disfacendosi importo rate e debito residuo; movimentazione dare/avere (indicatori sui prodotti posseduti; rapporto tra numero di adesioni e numero di proposte di servizi inviate dalla banca).

consente l’attuazione di proposte immediate e mirate ai fini di nuove sottoscrizioni di prodotti/servizi.

Fig. 3.2 Il data warehouse e gli strumenti di business intelligence

Le informazioni che l’attività di marketing strategico richiede non si limitano a quelli ottenibili con l’analisi del customer database ma necessitano dell’integrazione di diverse tipologie di dati.

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Tale aspetto è sostenuto con il Data Warehouse che indica come tutti i dati di interesse direzionale debbano essere conservati in una modalità tale da poter in ogni momento estrapolare quelli a noi necessari per ricavare le informazioni desiderate;

LA SEGMENTAZIONE COME TECNICA PER DIFFERENZIARE LA CLIENTELA: trattasi di un processo chiave da svolgersi accuratamente in quanto rappresenta il punto di partenza di ogni futura azione commerciale. Identificare diverse tipologie di target di clientela consente di rispondere in modo mirato e tempestivo con l’introduzione nel marcato di prodotti/servizi idonei alla tipologia clienti individuata. Appare dunque centrale anche l’aspetto della segmentazione nell’ambito del CMR;

LA FORMULAZIONE DI “PROPOSIZIONE DI VALORE”: l’importanza di questa fase risiede nell’identificare il pacchetto offerta ottimale per ogni segmento di clientela individuato. La Value Proposition può definire i prodotti/servizi ottimali inerenti a gruppi di consumatori che rispondono in modo omogeneo a determinate variabili analizzate oppure può operare a livello individuale nel caso sia necessario ricorrere a personalizzazioni di prodotto determinando al contempo i più efficaci canali distributivi e di comunicazione da utilizzarsi. All’elevata azione commerciale si aggiunge una significativa minimizzazione dei costi collegati al processo, dimensionando la costruzione dei prodotti ed i connessi canali distributivi alla grandezza del target da soddisfare e non all’interno del portafoglio Retail32 _.

A riguardo risulta efficace la tecnica di Scoring. Per Scoring system si intende un sistema predittivo composto da diversi moduli (organizzativi, gestionali, di

32 _{Il processo di value pro position è il risultato di un approccio dinamico di ipotesi, feedback e rettifiche.} Si definiscono in via preliminare per ogni segmento di clientela delle “proposizioni di valore”, definite da più dimensioni: il prodotto e le sue caratteristiche; i canali distributivi; il posizionamento rispetto ad altri prodotti. Ogni proposizione di valore sarà testata attraverso ricerche di mercato e test dal vivo. Si giungerà così all’identificazione di “poposizioni vincenti”, a loro volta costantemente sottoposte a validazione.

analisi e di calcolo) tra loro collegati e volti a supportare le decisioni commerciali sulla base di informazioni comportamentali del cliente33.

Tali tecniche tra l’altro possono definirsi come un’evoluzione delle tradizionali metodologie di segmentazione binaria risultando quest’ultime poco efficaci nel caso di segmenti di clientela a scarso differenziale;

L’INTEGRAZIONE TRA MARKETING, VENDITE E CUSTOMER SERVICE: Il CMR richiede la convergenza di questi 3 aspetti ai fini di elaborare informazioni sui clienti sempre più esaustive. Seppur queste pratiche siano da sempre normate da proprie pratiche di business la loro interazione permette l’adozione di un approccio centrale sul cliente ai fini di salvaguardare non solo il consolidato delle relazioni ma anche di stimolare la domanda per la gestione di future opportunità.

In tal modo se i clienti godono di un servizio più efficace l’impresa risulta facilitata nella gestione integrata di tutti i processi aziendali.

33 _{Per scoring system, si intende un sistema predittivo composto da diversi moduli (organizzativi,} gestionali, di analisi e di alcolo) collegati tra loro e volti a supportare le decisioni commerciali sulla base di informazioni comportamentali sul cliente. Scopo dello scoring è quello di identificare segmenti di clientela che presentano minori rischi di rifiuto nell’ambito dell’offerta di (nuovi) prodotti. Tramite le informazioni disponibili nel custode detabase si può sviluppare un sistema di “response scoring” che, attribuendo ad ogni utente un punteggio, indicativo della probabilità di rispondere affermativamente ad una data campagna commerciale, individua i clienti più ricettivi alle offerte promozionali. In questo modo è possibile accrescere l’efficacia delle azioni di direct marketing, incrementando la redditività di queste ultime e consolidando i rapporti commerciali con il cliente. Il cuore della procedura è costituita da un modello statistico che collega i caratteri di una popolazione (clienti della banca) ad una variabile- obiettivo. Quest’ultima (variabile da spiegare) è costituita dall’adesione o meno, di un soggetto, ad una proposta commerciale ed è, in genere, di tipo dicotomico (acquista/non acquista); le variabili esplicative riguardano, invece, le caratteristiche anagrafiche dei soggetti ed il loro passato comportamentale verso iniziative simili a quella in atto. Si tratta di individuare preliminarmente all’azione commerciale, le variabili discriminanti che separano nel modo migliore il gruppo dei “rispondenti” da quello dei “non rispondenti” ad una determinata, passata, azione di direct marketing. Un tipico scoring system si sviluppa nei seguenti moduli:

1. Individuazione del target su cui condurre l’azione promozionale;

2. Estrazione del file target di un campione di nominativi, su cui implementare un prototipo di modello di scoring;

3. Selezione dei predittori della variabile obiettivo (variabili che risultano connesse al comportamento di acquisto in precedenti campagne promozionali);

4. Determinazione del modello che rappresenta al meglio la relazione intercorrente tra la variabile dicotomica comportamentale (acquista/non acquista) e le macrovariabili esplicative selezionate nel precedente modulo (tramite l’utilizzo di sistemi esperti, reti neuronali, algoritmi genetici, ecc.);

5. Valutazione dei risultati: prima di estendere i risultati di scoring al file target, vengono valutati i risultati attesi sui dati campionari mediante test di adattamento (fit) del modello teorico. Per ciascun segmento si stima, quindi la percentuale di probabili acquirenti (“resa”);

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Pertanto il database condiviso sui clienti è ciò che deve unire gli sforzi di queste 3 divisioni insieme all’implementazione di sistemi front office e back office; LA GESTIONE DEI CANALI: soprattutto con riferimento al settore del credito la multicanalità è un fenomeno sempre più presente e questo lo si avverte anche a fronte dei significativi cambiamenti che molte banche hanno avuto negli ultimi 20 anni sotto la spinta di fattori diversi34. Il CRM risulta fondamentale nell’ottimizzare l’interazione con i clienti indirizzando non solo il giusto prodotto/ servizio ma anche attraverso il giusto canale.

Gli istituti di credito devono pertanto saper selezionare il canale più adeguato per l’erogazione di un servizio assumendo un atteggiamneto pragmatico che lo porta a muoversi nel mercato in modo concreto. Seppur la scelta del canale sia una decisione da prendersi dal lato del cliente occorre avere chiaro che una politica volta a vendere qualsiasi prodotto/servizio con tutti i canali risulta non solo poco efficacie ma è anche inefficiente a causa degli ingenti costi e dello spreco di risorse che ne consegue.

Una prima scrematura può essere fatta andando a selezionare tra tutte le tipologie di canali quelli che possono essere utili sia dal lato della banca che dal lato del cliente.

Quanto detto pertanto sposta l’attenzione all’analisi del prodotto/servizio da erogarsi: ad alti valori corrisposti deve prevalere una politica distributiva che preveda elevata intesità di contatto tra erogatore e clienti (filiale o promotori) mentre per tutte le attività routinarie e di scarso valore l’utilizzo di canali alternativi ed a basso costo garantisce comunque un soddisfacimento ottimale dei bisogni.

34 _{Tra i fattori che hanno contribuito alla multicanalità, si ricordano: l’accesso al mercato dei servizi} finanziari di nuovi intermediari che, essendo sprovvisti di punti di distribuzione fisicamente presenti sul territorio, hanno invertito il tradizionale modello di mobilità tra venditore e acquirente; la disponibilità di strumentazioni tecniche che hanno reso possibile introdurre il sistema del self service, l’evoluzione degli stili prevalenti fra i consumatori in direzione di una drammatizzazione dll’immagine della banca e di conseguenza di una visione maggiormente utilitaristica della relazione con la stessa.

Ad oggi il pricing e la comunicazione sono le uniche leve a disposizione di una banca per indirizzare l’evoluzione della multicanalità. Il pricing infatti è una variabile che esercita una forte influenza sulle scelte di certi segmenti di clientela e la comunicazione permette la costruzione di campagne di marketing mirate.

Soprattutto con riferimento alle banche l’orientamento prevalente degli ultimi anni è quello di incentivare canali automatizzati a vantaggio dell’alleggerimento del carico di lavoro degli operatori di sportello. Molti istituti stanno ormai ristrutturando molti processi operativi e del layout della filiale introducendo postazioni multimediali automatiche.

Alla luce di quanto esposto appare complesso (ma necessario) il processo per giungere all’implemetazione di un sistema di CRM che interagisca oltre che con le funzioni marketing, vendita e servizio al cliente anche ad esempio sul modo di pensare e di lavorare quotidianamente del management e di tutte le risorse umane dell’azienda, sulle funzioni R&S e produzione che devono rispettare le specifiche di un’offerta sempre più personalizzata, sulla funzione Finanza & Controllo che deve modificare il proprio modo di valutare la redditività aziendale secondo parametri riconducibili al cliente e non più all’efficienza interna ed infine sulla funzione Organizzazione che deve agire modificando il sistema di incentivi per il personale guidandolo verso la visione integrata e interfunzionale delle attività nell’ottica della centralità del cliente.