Da quanto analizzato, è chiaro come l'area retail sia un assimilabile ad un insieme di sotto business differenziati in base alle esigenze dei singoli sottosegmenti che lo costituiscono ed alla dinamica competitiva interna ad ogni sottosegmento (Rif. Tav. 7 mass market, affluent, POE, small business20 quali sottodivisioni principali). Il tema della competitività interessa sia i grandi gruppi/poli bancari sia le banche locali. I primi, operando su vasta scala territoriale, si trovano ad interagire con tutte le categorie della clientela del retail e devono quindi comprendere come le diversità dei bisogni, delle esigenze e dei comportamenti sono determinate dalle componenti territoriali. Le banche locali devono comprendere la natura della propria clientela per rafforzare le relazioni esistenti e difendersi, se occorre, dagli attacchi dei concorrenti esterni, che si rivolgono a specifici sottosegmenti del retail tramite strategie mirate.
Il percorso evolutivo, tuttora in essere, delle logiche competitive adottate dal settore bancario retail è riassunto nello schema seguente,
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I criteri di identificazione delle PMI sono indicati nel testo della Raccomandazione della Commissione delle Comunità Europee del 06 maggio 2003,la cui entrata in vigore risale al 1 gennaio 2005;secondo la definizione contenuta nel Titolo Primo,art.2,la categoria delle microimprese,delle piccole imprese e delle medie imprese è costituita da imprese che occupano meno di 250 persone,il cui fatturato annuo non supera i 50 milioni di euro, oppure il cui totale di bilancio annuo non supera i 43 milioni di euro; in tale categoria si definisce small business un’impresa che occupa meno di 50 persone e realizza un fatturato annuo o un totale di bilancio annuo non superiori ai 10 milioni di euro.Le microimprese(nel ns.schema i PoE) saranno infine identificate da un fatturato oppure da un tot.di bilancio annuo inferiore a 2 milioni di euro e da un n.di dipendenti inferiore a 10.
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Figura 2.1. Evoluzione del marketing nel retail banking: dalle politiche di prodotto alle strategie di segmento
Fonte :Baravelli, Omarini Le strategie competitive nel Retail Banking, Bancaria Editrice 2005
Il quesito "Dalle strategie di prodotto alle strategie di segmento?" illustra il punto di analisi prescelto. Ovvero ci si chiede se la tendenza alla segmentazione del retail, emergente anche presso le banche italiane, possa essere la base per la formulazione di "strategie di segmento". Il passaggio da una logica competitiva della banca, basata sui singoli prodotti, ad una competizione fondata su strategie di segmento e sul consolidamento della relazione può infatti portare verso la formulazione di particolari combinazioni delle leve del marketing mix.
L’introduzione del ruolo di responsabile di sottosegmento può essere un punto di riferimento per la progettazione dei prodotti destinati a definiti target del mercato retail e soprattutto il preludio alla pianificazione strategica commerciale di sottosegmento.
Accanto ai noti processi di differenziazione organizzativa è infatti emerso un Che cosa
Dal mass marketing al Target mrketing
Dall’Approccio transazionale
A chi All’approccio relazionale
Mass market
Segmentazione della domanda dei servizi di retail banking Affluent Customer database POE Small business Strategia di Segmento La comunicazione: prodotto o marchio? Price/non price competition Politica di prodotto Offerta globale: pacchetto di servizi
fenomeno di articolazione interna fondata su presìdi organizzativi basati su tale ruolo.
Al fine di procedere nell'analisi è opportuno spiegare alcuni aspetti fondamentali.
Il concetto fondamentale per abbracciare la “filosofia” gestionale della segmentazione della domanda è il passaggio dalla logica del mass marketing a quella del target marketing.
Le relazioni di clientela nel retail banking ricoprono un ruolo nel fattore competitivo ancora da comprendere. L'attenzione si sposta dal prodotto al cliente e le caratteristiche di semplicità e di standardizzazione dei prodotti/servizi fanno pensare alla centralità della logica transazionale piuttosto che a quelle delle relazioni anche, ad esempio, in rapporto allo sviluppo dei canali distributivi automatici.
Entrano allora in gioco due considerazioni:
1. l'approccio relazionale è più congeniale di quello transazionale per sottosegmenti nell'ambito delle retail, come ad esempio per gli affluent e le small business;
2. le banche sono indotte a ricercare elementi di differenziazione (non price competition) che agiscano sulla componente di servizio per non competere solo con i prezzi; in tal modo incrementano il grado di personalizzazione della gestione delle relazioni di clientela in contrapposizione ai prodotti retail che tendono invece ad assumere la natura di commodities.
Le banche nazionali (gruppi/poli bancari) sono in grado di competere sui prezzi per effetto delle maggiori dimensioni o perché orientate ad agire maggiormente sulla price competition e la condotta ora descritta sta alla base della strategia di differenziazione delle banche locali che hanno l’obietto di arginare le conseguenti minacce competitive.
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Per verificare gli orientamenti e le caratteristiche delle strategie di segmento lo studio delle politiche di differenziazione nell'ambito del retail costituisce un elemento molto utile.
Sorge la necessità di attivare un adeguato sistema informativo (customer data base) come strumento di supporto alle decisioni di marketing in questa ottica in cui è chiara l'importanza della conoscenza delle esigenze e della condotta della clientela.
A seconda del grado di personalizzazione della relazione ricercato, l’introduzione
di un sistema di Customer Relationship Management21si propone di governare
le relazioni di clientela sia dal punto di vista delle risposte sia dell'intero segmento sia del singolo cliente.
Le possibilità di differenziare l'offerta agendo, da un lato, sulla comunicazione esterna e, dall'altro lato, sulla gamma dei servizi proposti è il punto principale su cui deve focalizzarsi il marketing strategico.
La tendenza della gestione bancaria verso una reattività ed una flessibilità un tempo non richieste sono spiegate dalla elevata dinamicità ed accentuata variabilità dell'ambiente esterno, nonché dalla centralità della customer satisfaction nella pianificazione e nell'implementazione della strategia aziendale.
A causa di una mentalità tradizionale, per un lungo periodo le banche hanno considerato la clientela come una costante destinata ad adattarsi alle decisioni dell'offerta (mercato del venditore). Ciò è accaduto anche perché le stesse hanno da sempre operato in un ambiente caratterizzato da bassa competitività, condizione che ha consolidato una condotta improntata a rispettare delle regole senza verificarne la coerenza con l'evoluzione del mercato.
La banca, come ogni impresa, è un sistema. Il concetto di sistema richiama la centralità dell'organizzazione, ovvero delle modalità di interrelazione tra le parti che lo costituiscono.
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Fino a non molto tempo fa, prima del processo di deregolamentazione, nel nostro Paese la banca si presentava come una realtà chiusa in grado di dominare il mercato. Nel momento in cui si sono sviluppate le condizioni per un maggiore confronto competitivo la qualità delle relazioni si è deteriorata ed il posizionamento si è conseguentemente indebolito.
È necessario che la banca operi come sistema aperto rispetto all'ambiente, coerentemente con le tendenze evolutive in corso. Lo sviluppo di un processo di apprendimento interno può consentire alla banca di sopravvivere e prosperare nell'attuale scenario competitivo sebbene il driver della gestione aziendale sia rappresentata dalla redditività. Tale processo di apprendimento, rivolto al mercato, deve produrre un'offerta di prodotti coerenti con i bisogni e le esigenze della clientela. La creazione di valore sembra allora legata ad un cambiamento della “filosofia” gestionale e del modello organizzativo adottato, sia per gli azionisti sia per i clienti.
In questa nuova ottica, le banche attive nel retail banking dovrebbero far diventare di prioritaria importanza il dilemma "a chi destinare la propria offerta" piuttosto che "cosa produrre e vendere".
Per capire questa trasformazione è indispensabile richiamare l'attenzione sul fatto che il marketing trova il proprio fondamento e principio nel rispondere correttamente, e coerentemente con gli obiettivi aziendali, a tre principali quesiti:
chi vendere;
che cosa vendere;
come vendere i prodotti/servizi bancari.
L'ordine dei tre quesiti non è casuale. Considerare “che cosa vendere” prima ancora di analizzare “a chi vendere” porterebbe alla modifica radicale del proposito dell'azienda, indirizzandola alla produzione e alla vendita, poiché il destinatario dei servizi verrebbe individuato in funzione delle scelte di produzione. La necessità di valutare primariamente "a chi vendere" rispetto a
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"cosa vendere" assicura, invece, che l’attività produttiva distributiva, in particolare quella della banca, si è orientata al mercato.
Nell'ambito della logica del mass marketing, propria dei settori dell'economia del largo consumo, viene meno il rapporto relazionale con il cliente e la centralità è attribuita alla comunicazione. L’approccio transazionale, in cui sono tipiche le politiche di mercato focalizzate sul volume e sul numero degli scambi, l’obiettivo è infatti la massimizzazione dei volumi scambiati e le caratteristiche di prodotto, e soprattutto l'immagine dello stesso, comunicata alla clientela, segmentano il mercato.
Nel retail banking, invece, l'evoluzione del marketing punta verso l'approccio relazionale, almeno nei confronti dei sottosegmenti economicamente più profittevoli. La relazione con il cliente può, allora, essere realizzata attraverso un'attività di promozione fondata sul seguente approccio alla vendita:
cross selling: che mira alla vendita di ulteriori prodotti;
up selling: che stimola un maggior uso dei prodotti e servizi acquisiti;
best selling: che punta alla sostituzione dei prodotti posseduti e servizi utilizzati con altri migliori.
La banca nel breve periodo deve innanzitutto identificare il segmento di clientela da soddisfare per poi, nel medio-lungo periodo, focalizzarsi sul prodotto/servizio da proporre a ciascun segmento.
Il target marketing indirizza l’offerta verso gruppi di domanda omogenei rispetto alle variabili del marketing e analizza quei prodotti/servizi che si presentano più coerenti con i target selezionati.
Le politiche commerciali delle banche, prima orientate quasi soltanto al mantenimento della clientela effettiva (customer retention), sviluppano un vero interesse per il target marketing nel momento in cui rientra tra gli scopi anche l'acquisizione di nuovi segmenti di clientela, coerentemente con l'obiettivo dell’espansione, della redditività e della creazione di valore per gli azionisti. La presa di coscienza da parte del sistema bancario del fatto che la propria
clientela non possa più essere considerata in modo indifferenziato e omogeneo nasce dalla necessità, ovvero dall'interesse, di attualizzare il passaggio dal mass marketing al target marketing.
Per realizzare la customer satisfaction e, conseguentemente, per massimizzare la
customer profitability, occorre segmentare la clientela, attraverso
l'individuazione di gruppi omogenei di clienti, e ciò richiede che vi siano prodotti adeguati per soddisfarne le aspettative ed i bisogni.
La conoscenza approfondita del cliente diventa la risorsa che permette di distinguere l'impresa dei concorrenti e consente l'acquisizione di un vantaggio competitivo sostenibile duraturo. La capacità della banca di trasformare le informazioni raccolte in conoscenze utili e la conoscenza delle caratteristiche e dei comportamenti di ciascun cliente consentono e di raggiungere gli obiettivi indicati.
Una migliore comprensione delle esigenze specifiche, psicologiche e relazionali è possibile grazie alla conoscenza approfondita del cliente e del ciclo di vita della relazione. Ciò consente alla banca di avere una migliore capacità di risposta e di anticipare i bisogni offrendo servizi adeguati prima che il cliente possa manifestare o avvertire l'esigenza e prima che possa procedere alla valutazione dell'offerta dei competitors. La banca può allora agire provvidenzialmente anticipando i bisogni del mercato.
L’implementazione del Customer Relationship Management (CRM) permette di alimentare un'importante relazione circolare strategicamente rilevante per la gestione della banca (Figura 2.2) e, grazie al fatto che la customer satisfaction generi la customer loyality, incide direttamente sulla redditività aziendale.
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Figura 2.2 - La relazione circolare tra target marketing, customer satisfaction e creazione di valore
Rossella D’Alterio, Dalle strategie di prodotto alle strategie di segmento, in Baravelli/Omarini le strategie competitive nel r.b. 2008
La comunicazione tra la banca e la clientela, che avviene attraverso campagne informative e politiche promozionali, è un fattore fondamentale nella realizzazione delle strategie abbinate alla segmentazione della clientela stessa. Per raggiungere gli obiettivi di customer satisfaction divengono caratteristiche irrinunciabili l’elevata professionalità e la forte motivazione delle risorse umane predisposte verso la comunicazione e l’approccio relazionale al mercato.
Tali due aspetti dovranno emergere nella relazione con il cliente e contribuiranno al miglioramento dell'immagine dell'impresa.
La comunicazione aumenta la credibilità strategica e reddituale dell’impresa, ne migliora l'immagine e offre un contributo notevole alla creazione del suo valore. Ed ecco il perché dell’importanza della professionalità e della motivazione degli addetti alla relazione con il mercato.
Il consolidamento delle relazioni di clientela mediante l'investimento su forze di vendita più motivate, rappresenta una strategia diretta ad aumentare la customer satisfaction nei confronti dei segmenti del retail sensibili alle relazioni. Le banche locali, prendendo in considerazione il peso attribuibile al contributo che
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