1 INDICE
Premessa 3
Introduzione 4
Capitoli 1 – La dinamica evolutiva del business e del marketing del retail delle
banche 8
1.1 Retail banking: dinamica competitiva e struttura dei mercati retail 8 1.2 Mercati segmentati: logiche, variabili e metodi di segmentazione 22 1.3 Lo sviluppo del marketing del retail:dal mass marketing al target marketing
32 1.4 Il modello ABI di customer satisfaction per l’analisi delle esigenze della
clientela retail 40
1.5 La gestione del rischio reputazionale nelle banche: come valutarlo e come
quantificarlo 48
Capitoli 2 – Customer relationship management e marketing esperienziale 59
2.1 La catena del valore del cliente e i processi operativi di CRM 60
2.2 Cenni alla multicanalità e l’accesso ai social network 70
2.3 Il marketing esperienziale 73
Capitoli 3 –il digital banking e il social banking 79
3.1 L’evoluzione del digitale nel settore bancario 82
3.2 Il social banking: come la presenza social delle banche incide nel rapporto
con il cliente 91
3.3 Banche e social media: la rivoluzione digitale ed il ruolo della rete nel
processo di acquisto 93
3.4 Social media ed evoluzione del customer care 101
3.5 Il custode engagement e le implicazioni dei big data 104
3.6 I driver della crescita per il settore: centralità del cliente, social e
omnicanalità 106
Capitoli 4 – La nascita e l’evoluzione del BccForWeb della Banca di Pisa e
Fornacette S.C.P.A. 114
4.1 La cultura come scelta di posizionamento degli istituti di credito in relazione
agli attuali contesti operativi 114
4.2 La storia della banca di Pisa e Fornacette 116
4.3 La nascita di BccForWeb 119
4.4 L’evoluzione del BccForWeb negli ultimi anni 122
4.5 I servizi accessori ai prodotti online e il processo di outsourcing 128
4.6 BccForWeb: dal customer care al social customer care 130
4.7 L’analisi della strategia di comunicazione 139
4.8 Gli impatti della banca web nel bilancio di esercizio 141
4.9 Le novità oltre il digitale. Nasce la banca online dell’università di Pisa 144
4.10 Alcune considerazioni conclusive 148
3 Premessa
Questo lavoro è il risultato di uno percorso iniziato nel 2007 presso la Facoltà di Economia dell’Università di Pisa.
In particolar modo l’interesse per le materie aziendali quale ad esempio “Organizzazione Aziendale” e “Strategia e Politica Aziendale” assimilate nel mio precedente percorso di studi, unitamente alle nuove discipline studiate quali ad esempio “Sociologia dei nuovi Media”, mi hanno permesso di affrontare l’analisi del contesto bancario italiano da una prospettiva del tutto nuova e non solo economica.
Nella fattispecie si affronta il tema della digitalizzazione dei processi bancari e di come questi abbiano comportato profonde trasformazioni in termini di rapporto tra banca e cliente.
Si tratta di uno studio che, partendo da una generale contestualizzazione della realtà del mercato del credito, analizza sia a livello concettuale che empirico le nuove pratiche bancarie inerenti al digital banking ed al social banking.
L’approfondimento inerente l’osservazione di una realtà locale quale quella della banca di Pisa e Fornacette, ha reso possibile osservare come una realtà di piccole dimensioni sia stata in grado di cavalcare l’onda delle nuove tendenze.
“Ci sono cose che si possono dimostrare e altre che si possono solo mostrare” Max Weber
Introduzione
Negli ultimi anni abbiamo assistito ad un profondo cambiamento del modo di “fare banca”. Gli effetti ed il perdurare delle crisi finanziaria hanno interessato ogni ambito economico impattandosi direttamente e preliminarmente al settore del credito, quale motore del più ampio sistema economico.
Il progresso tecnologico, una normativa sempre più stringente inerente le politiche di credito a tutela del consumatore unitamente all’evoluzione del comportamento della domanda, hanno imposto da parte degli istituti di credito, una revisione dei vecchi schemi creditizi, obsoleti e incapaci di fronteggiare un mercato sempre più rischioso, volatile e competitivo.
La sempre maggior attenzione ai bisogni degli investitori retail comporta non solo, un’innovazione sulle tipologie e sulle personalizzazioni di prodotto, ma anche una ristrutturazione delle modalità con cui offrire i suddetti prodotti-servizi.
Alla base di questo progressivo e costante processo di trasformazione c’è un cliente sempre più evoluto, attento ed istruito, capace di influenzare le dinamiche di mercato.
Occorre quindi ridefinire le modalità di interazione tra clienti e banche retail, facendo leva su sistemi di comunicazione sempre più evoluti e capaci di sviluppare rapporti sempre più fidelizzati.
L’internet Banking, il Mobile Banking ed i Social Network ridefiniscono il concetto di “prossimità” per tutti gli attori coinvolti: dal lato del cliente, la banca diventa “tascabile”, potendone usufruire in qualsiasi luogo e momento, ricorrendo ai più svariati canali (da qui il concetto di omnicanalità), dal lato degli istituti di credito, si possono sviluppare elevati vantaggi competitivi attraverso un
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uso efficace del patrimonio informativo sulla clientela reso disponibile dalle nuove tecnologie.
Sarà dunque la banca che dovrà sempre più adattarsi alle esigenze della clientela attraverso nuovi modelli di operatività bancaria, scelta di canali alternativi a quelli tradizionali e politiche di prodotto-servizio sempre più specifiche per determinati target, volte ad una valutazione dei rischi per una sempre maggior tutela degli investitori retail.
Tali innovazione dell’ICT sono funzionali non solo ai processi di fidelizzazione della clientela acquisita, ma sono l’unico differenziale per attrarre clientela potenziale: in un contesto in cui l’erogazione dei prodotti-servizi andrà sempre più ad uniformarsi, il recupero in termini di redditività ed efficienza sarà possibile solo a seguito di un’ implementazione corretta delle strategie comunicazionali.
Occorre quindi attuare politiche gestionali market oriented che, considerando il cliente come un attore centrale, permettono non solo di fornire servizi quali-quantitativi specifici ma anche di massimizzare gli obiettivi di gestione dell’azienda di credito.
Si genera così una transizione dalle politiche di mass marketing a quelle di target marketing con una banca retail sempre più attenta alle abitudini, ai modi di pensare, alle motivazioni ed anche ai bisogni latenti dei clienti.
L’attenzione al marketing diventa una guida e una vera e propria filosofia di gestione che grazie all’ausilio delle nuove tecnologie e all’avvento dei social network permette la mutualità del tradizionale rapporto unidirezionale ad uno bidirezionale: quando il cliente “chiede” la banca deve essere pronta a rispondere nei tempi e con offerte a valore aggiunto.
Solo in questo modo si evita un rischio di spersonalizzazione insito ad una gestione digitale che, soprattutto per le banche di credito cooperativo fortemente
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legate al territorio, amplia il palco clienti rendendo necessarie politiche di segmentazione sempre più dettagliate.
Questo elaborato parte proprio dall’analisi della necessità di segmentazione del mercato secondo specifiche variabili permettendo così la soddisfazione dei bisogni degli specifici segmenti individuati.
Solo attraverso il Customer Relationship Management è possibile la fidelizzazione del cliente garantendo al tempo stesso la redditività della gestione aziendale.
Tale strumento risulta necessario anche a fronte della crescente digitalizzazione delle relazioni bancarie degli ultimi anni.
Alla luce di questo scenario ho ritenuto opportuno andare ad analizzare dettagliatamente il fenomeno del Digital Bankink e del Social Banking partendo dallo studio non solo dei nuovi strumenti messi a disposizione dall’ICT ma anche dall’emergere di nuove forme di relazione mediate dai socia network. La dinamica che si riscontra, facendo riferimento soprattutto agli studi a carattere nazionale condotti da KPMG, evidenzia l’adozione di questi nuovi strumenti e metodi dalla quasi totalità degli istituti di credito.
In tal senso appare singolare il caso analizzato della Banca di Pisa e Fornacette, prima banca di credito cooperativo a livello nazionale ad aver sviluppato un canale interamente digitale (BccForWeb), ben supportato da un approccio negli ultimi anni sempre più omnicanale sia negli strumenti che nelle modalità relazionali, riuscendo grazie alla consolidata reputazione guadagnata sul territorio, a proiettarsi verso nuovi orizzonti secondo una logica imprenditoriale volta alla ricerca di nuove opportunità di mercato senza mai trascurare i valori portanti di attenzione alla territorialità.
L’analisi condotta mette infatti in luce i progressi del canale digitale dall’inizio del suo progetto fino all’ultimo esercizio disponibile. La recente creazione di
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banca Unipi (una banca online interamente dedicata all’Università di Pisa) è la perfetta sintesi di come l’innovazione digitale sia riuscita a rispondere anche alle esigenze delle realtà locali.
In questi nuovi contesti, sempre più omogenei e virtuali, la vera capacità non è quella di uniformarsi alle nuove tendenze ma è quella di essere in grado di crearne di nuove, differenziandosi da tutti gli altri.
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CAPITOLO 1
LA DINAMICA EVOLUTIVA DEL BUSINESS E DEL MARKETING DEL RETAIL DELLE BANCHE
1.1 Retail Banking: dinamica competitiva e struttura dei mercati retail
Il Retail banking, noto anche come consumer banking, è la fornitura di servizi da parte di una banca ai singoli consumatori, piuttosto che ad aziende, società o altre banche. I servizi offerti comprendono risparmi e conti transazionali, mutui, prestiti personali, carte di debito e carte di credito. Il termine è generalmente utilizzato per distinguere questi servizi bancari da quelli offerti dalle banche di investimento, le banche commerciali dal wholesale banking. Può anche essere utilizzato per riferirsi a una divisione o ad un reparto di una banca che si occupa per lo più di depositi e prestiti di società o di imprese di grandi dimensioni, anziché dei singoli membri del pubblico (retail banking).
Si contrappongono quindi due modelli di gestione bancaria:
il modello basato sui flussi finanziari connessi a piccoli operatori-attività al dettaglio
il modello basato su flussi finanziari connessi a grandi operatori-attività all'ingrosso.
I due modelli si richiamano alle definizioni tipiche dell'attività commerciale distributiva, retail e wholesale, appunto. In una definizione del 1987 Lewis e Davis osservavano:
“Retail banking refers to the provision of services to individuals and small business where the financial istitutions are dealing in large volumes of low-value transactions. This is in contrast to wholesales banking where the customers are large, often multinational companies, governments or governmentals enterprises, and the istitutions deal in large-valued transactions, usually in small volumes”.
Dalla definizione di retail banking appare evidente che il retail è un macro-business segmentato (e segmentabile). La stessa definizione di retail banking, infatti, richiama un dato omogeneo sul piano dei prodotti, rappresentato dalle
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transazioni di piccolo ammontare, ed identifica due grandi categorie sul piano dei clienti, quella dei privati (personal) e quella delle imprese (business).
L’attenzione si sposta dal valore economico delle transazioni (di piccolo ammontare) al valore economico della clientela (di piccole dimensioni) il quale, a sua volta, ne richiama il profilo del reddito/patrimonio come proxy dei relativi bisogni finanziari e, quindi, della potenzialità di offerta da parte della banca.
Si possono individuare, quindi, dal lato dei privati, il segmento dei mass market e quello degli affluent (benestanti). Questi ultimi si distinguono dal segmento dei privati che qualifica gli individui ad alto reddito/patrimonio.
Dal lato delle imprese a basso fatturato, invece, si possono distinguere le micro-imprese (piccoli operatori economici – POE) dalle piccole micro-imprese (small business). Entrambe le categorie di clienti, di fatto, rappresentano le famiglie consumatrici e produttrici di un dato paese.
È un mercato in cui ciascun cliente, preso singolarmente, rappresenta una piccola frazione del volume di affari necessario a raggiungere una redditività soddisfacente per la banca.
La perdurante crisi dell’economia europea ed internazionale, i cui effetti si sono palesati sin dai primi anni Duemila, ha sensibilmente contribuito al cambiamento della prospettiva dell'attrattività relativa del retail banking, rispetto ad altre aree di attività supposte maggiormente ricche e nobili, quali il corporate banking (dedicato alle medie grandi imprese) e il private banking (altrimenti rivolto ai privati ad alto reddito/patrimonio).
Progressivamente si sono costruite attorno al retail banking aree di affari diverse ottenute per “estrazione” (clientela private, clientela corporate e così via) e ciò è derivato dalle migliori performance garantite da tale area di attività sotto il profilo del rendimento-rischio.
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rispetto alle banche nazionali.
Le banche locali operando su un territorio circoscritto, anche per vincoli normativi, si sono specializzate con la clientela locale, prevalentemente costituita da piccoli operatori economici (microimprese) e dalle famiglie.
Le strette connessioni tra banche locali e mercati locali derivano non solo della bassa modalità spaziale (e anche economica) della clientela locale, ma anche da fattori di coesione socio-economica. La coesione sociale attorno alla banca locale si consolida, in quanto l'istituzione finanziaria viene interpretata (e funziona in pratica) come rappresentante degli interessi della comunità locale.
In particolare, la differenza tra banche locali e banche nazionali risiede nella diversa articolazione e collocazione territoriale. Le banche locali si sviluppano in modo "concentrato" (capillare) su una area territoriale delimitata favorendo un'attività bancaria di tipo localistica. Se per lungo tempo (almeno sino agli anni Settanta/Ottanta) le banche locali si sono trovate, nel nostro paese, al riparo dalla concorrenza delle banche nazionali (mostratesi non interessate ai piccoli operatori, e per lo più portatrici di espressioni esterne al localismo), l'accresciuto interesse dimostrato da queste ultime in seno all'attività di raccolta nei confronti delle famiglie ha non poco contribuito ad aumentare la competizione nell'area del retail.
Le banche nazionali, consapevoli dell'esistenza di limiti nel realizzare uno sviluppo capillare dell'articolazione territoriale e considerato il vantaggio competitivo della banca locale fortemente radicata nel territorio di riferimento, hanno operato mediante processi di acquisizione che hanno visto le banche locali entrare nell'orbita dei grandi gruppi bancari (c.d. concentrazione).
I grandi istituti nazionali hanno pertanto rivolto una particolare attenzione nell'area del retail banking mostrando di voler investire e crescere ampliando la propria operatività nei mercati locali.
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mercato a livello di macro struttura) e conseguentemente si definiscono posizioni di responsabilità nella gestione del retail, sia nelle holding, sia nelle banche controllate, in modo da focalizzare l'azione strategica ed operativa su tale business.
Ne è derivato l’accrescere del grado di competitività nei mercati delle banche locali indipendenti, competitività peraltro già incrementata dal processo di deregulation che ha permesso l'ingresso anche di intermediari non bancari.
In Figura 1 si riportano le principali categorie di attori dell'offerta nei mercati del retail, con riferimento alla situazione italiana. Nella stessa tavola compaiono anche i competitors esteri sia come operatori già presenti in Italia nei mercati del retail, sia come concorrenti potenziali. L'attrattività sul piano del rendimento-rischio è evidentemente un incentivo all'entrata da parte degli operatori esteri più efficienti.
Figura 1. Competitors dei mercati del retail
Fonte: Baravelli ,Omarini-Le strategie competitive nel Retail Banking, Bancaria Editrice,2005
Banche locali indipendenti
Banche locali controllate da grandi poli/gruppi
Mercati del retail
Competitor esteri
Altri intermediari e competitors nel retail (Poste)
Reti di filiali di divisioni retail di grandi poli7gruppi
In Figura 2 si vede invece quali siano le logiche competitive degli attori suddetti che determinano la struttura dei mercati delle retail.
Figura 2. Segmentazione e struttura dei mercati del retail
Fonte:Baravelli ,Omarini-Le strategie competitive nel Retail Banking ,Bancaria Editrice,2005
La struttura del mercato che ne deriva è la risultante degli approcci e dei modelli competitivi. L'orientamento alla segmentazione della clientela e l'adozione di strategie competitive per sottosegmento portano alla configurazione di diversi mercati del retail e non di un mercato soltanto.
L'analisi e la comprensione delle strategie competitive dei vari attori e delle loro relazioni reciproche, in termini di mosse e contromosse, sono i punti di partenza per lo studio dell'evoluzione della struttura del mercato.
Conseguentemente alla estensione dell’operatività da parte delle banche locali al di fuori delle consuete e tradizionali aree gravitazionali, sia attraverso reti di promotori finanziari, sia attraverso l'apertura di sportelli in nuove zone d’interesse, si nota come, nel passaggio da dimensione "locale" a dimensione "globale", emergano alcuni effetti di "spersonalizzazione" delle condotte.
Risposta da parte della
Reazioni e contromosse della concorrenza Condotta dei Competitors Pensiero Strategico Sottosegmentazioni Politiche Competitive Struttura pro-tempore dei mercati del retail
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Le cause che possono determinare un indebolimento dell’attenzione verso il “localismo” sono da ricercare nell’effetto di globalizzazione, che passa attraverso il già menzionato processo di concentrazione, ovvero la riduzione del numero di banche locali indipendenti, e nella tendenza alla standardizzazione, che induce a trascurare le differenze, fondamentali quando ci si riferisce al localismo stesso.
Si è assistito alla formazione di concentrazioni bancarie (fusioni tra più banche locali) o di assorbimento di una storica banca locale da parte di una banca nazionale e ciò ha determinato un senso di incertezza nella clientela locale fortemente caratterizzata dalla sensibilità alla relazione ed abituata ad avere stabili interlocutori.
Il processo di razionalizzazione messo in atto con logiche puramente manageriali da parte da grandi istituti bancari ha condotta a standardizzare le peculiarità territoriali, burocratizzando le relazioni con la clientela ed indebolendo il contributo per lo sviluppo delle specificità locali.1
A tutto ciò si aggiunga il forte sviluppo di Internet nel retail banking, i cui effetti si riscontrano nella concretizzazione della globalizzazione di tale attività. Si noti come i canali distributivi telematici determinino la sempre minor importanza dei confini territoriali (business virtuale).
In un contesto economico sociale in cui il consumatore vede il crescente diminuire delle proprie certezze rispetto al futuro, si riscopre la necessità di ripresa e rilancio del localismo (come meccanismo di autodifesa del consumatore) rispetto alla globalizzazione.
Da qui la necessità, per le banche retail, di rinnovare il proprio interesse nei confronti di importanti e specifiche aree, schematizzate in Figura 3:
Bisogni specifici: è necessario individuare la peculiarità della domanda a
livello geografico, allo scopo di fornire un’offerta personalizzata (il cliente dovrà essere in grado di rintracciarvi qualità ed utilità del servizio reso).
1 Si veda in proposito l’intervento del governatore della Banca d'Italia I. Visco del 20/11/12 “Borghi,
Appartenenza: in contrapposizione all'offerta decontestualizzata dei grossi player è necessario creare un senso di appartenenza ad un progetto comune con radici locali.
Rapporto diretto: l'unico modo per non creare scostamento tra il
portafoglio dei prodotti/servizi bancari e le esigenze delle persone è l'utilizzo dei dati derivanti dal contatto diretto tra banca e mercato (anagrafica clienti incrociata con statistiche derivanti dal marketing diretto, dati di customer satisfaction e performance di vendita dei prodotti).
Feed-back rapido: utilizzo dei nuovi canali di comunicazione per avere
una partecipazione attiva dal mercato nella costruzione di un brand bancario del portafoglio servizi.
Figura 3. I driver del nuovo localismo e gli interventi da attuare
Fonte: Banche e Banchieri 1/2012
L’andamento sopra descritto implica un cambiamento di prospettiva del marketing bancario nei confronti della propria clientela e della clientela potenziale. La banca, cogliendo i segnali del territorio, ottimizza la sovrapposizione tra ciò che le persone si aspettano da essa, e ciò che viene loro offerto.
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Forestieri definisce il mercato bancario sulla base delle relazioni che in esso si instaurano: “insieme di relazioni fra gruppi strettamente correlati di venditori e compratori la cui attività ha per oggetto la negoziazione di prestiti monetari di servizi a essi connessi e che, dal lato dell'offerta, vede la produzione di servizi e prodotti caratterizzati da stretta sostituibilità, che si rivolgono allo stesso insieme di utilizzatori mentre, dal lato della domanda, gli elementi rilevanti sono rappresentati dalla natura della composizione della classe dei compratori e dalla localizzazione geografica".2
La struttura del mercato retail è data dalla somma di vari mercati locali, influenzati dal proprio ambiente di riferimento. Tali mercati bancari "locali" sono da considerarsi come aree di business regolate dalla natura della domanda, e sono composte da famiglie di piccole imprese, caratterizzate da un basso grado di mobilità e orientate a stabilire una stringente relazione con l'offerta.
Tutto ciò ha in parte influenzato le dinamiche della domanda e dell'offerta, apportando conseguenze sulle dimensioni e sulle strategie delle singole banche, in parte hanno tradizionalmente assicurato una certa stabilità del sistema bancario.
In ogni caso, le varie dinamiche evolutive, sociali e geografiche della clientela, hanno mostrato l'orientamento ormai diffuso di suddividere l'attività bancaria in diverse macro-aree (retail, corporate, private), caratterizzate da specifiche strategie e condotte concorrenziali.
La struttura del mercato retail registra un aumento di complessità, anche per quanto riguarda l'offerta di prodotti/servizi semplici, conseguentemente ad alcuni fattori:
aumento dimensionale, attraverso processi di concentrazione, delle banche
locali che, in alcuni casi, hanno finito per assumere una operatività nazionale;
ingresso delle banche nazionali nei mercati locali con una forte attenzione
Rilevanza dei mercati locali
Evoluzione dei canali distributivi
Estensione geografica del mercato
Criticità del fattore prezzo
Aumento della concorrenza
Indebolimento della rilevanza
dello sportello come canale distributivo all'attività al dettaglio;
innovazione tecnologica, che ha permesso l'utilizzo di nuovi canali e il superamento delle barriere geografiche (on line banking);
l'ingresso nei mercati locali di intermediari finanziari non bancari.
La configurazione, dunque, che tende ad assumere il mercato del retail passa attraverso un percorso evolutivo rappresentato schematicamente nella Figura 4: Figura 4. Percorso evolutivo del retail banking
Fonte: S.Alioto,Struttura dei mercati e competitività,2005
Le politiche distributive, non più ancorate alla tradizionale rete degli sportelli e Diminuzione della rilevanza del prezzo,
come conseguenza della differenziazione
Segmentazione e differenziazione dell’offerta
Divisionalizzazione in aree di affari
Ricerca di una maggiore efficacia nella soddisfazione della clientela
Aumento della profondità del mercato.
Micronizzazione del mercato
Ottimizzazione della gestione delle informazioni
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caratterizzate dall'introduzione delle politiche di segmentazione e
differenziazione, hanno influenzato la struttura dei mercati retail.
In un primo momento, le logiche competitive che caratterizzano i mercati segmentati geograficamente si incentrano sul prezzo e sul prodotto: il mercato è circoscritto ad una base geografica "locale" per effetto della ridotta mobilità sia dell'offerta sia, soprattutto, della domanda (famiglie e piccoli operatori economici). Con l'aumentare della mobilità dell'offerta, anche tramite nuovi canali distributivi, soprattutto telematici, e con l'aumentare dei concorrenti, i mercati acquistano confini geograficamente più ampi e sempre maggiori produttori. Ne consegue un aumento della competitività sul prezzo e quindi un evidente sviluppo delle logiche di price competition.
Successivamente, si ha una fase caratterizzata dalla segmentazione della clientela, dalla ricerca di profili di personalizzazione del prodotto e del servizio, e dunque dallo sviluppo di logiche di non price competition. Si assiste al superamento progressivo della tradizionale offerta di un'ampia gamma di prodotti/servizi dalle caratteristiche relativamente simili, con basso livello di sofisticazione ed un alto grado di standardizzazione (principalmente depositi in conto corrente a risparmio, credito al consumo, piccoli prestiti alla produzione, carte di pagamento, mutui, fondi comuni, negoziazione titoli).
La Figura 4 evidenzia in che modo la dimensione territoriale del mercato si estende attraverso la "mobilità spaziale" delle banche (e degli altri intermediari) che utilizzano canali distributivi diversi dagli sportelli.
Inoltre, come già anticipato, il ricorso a Internet può contribuire a facilitare la globalizzazione nel mercato.
Nel caso del retail, nel momento in cui spicchi una pluralità di prodotti tra loro diversi per funzioni d'uso e qualora il mercato sia segmentato sulla base della clientela per effetto delle strategie competitive, è opportuno fare riferimento a "più mercati". In tale contesto la concorrenza è legata al numero e alla mobilità delle banche che si rivolgono allo stesso segmento.
La combinazione tra segmenti di mercato e prodotti sono l’elemento distintivo che contraddistingue il retail banking e ciò che emerge sono l’omogeneità della clientela molto frazionata e di "piccole dimensioni" da un lato, e la semplicità e standardizzazione dei prodotti/servizi dall'altro.
Comunque ad un esame più accurato l'area del retail non è del tutto omogenea e presenta diversi caratteristici aspetti.
In Figura 5 sono indicati due grandi sottosegmenti che si ritrovano nell'ambito del retail: il retail mass market e il retail relazionale, che si differenziano sotto il profilo della logica competitiva:
il retail relazionale è contraddistinto da un maggiore grado di personalizzazione, reso economicamente possibile da una domanda più articolata di servizi che genera un maggior volume di ricavi. Qui si collocano i segmenti degli affluent e delle small business, la cui domanda di assistenza va al di là della richiesta di singoli prodotti creditizi, traducendosi nella necessità di interfacciarsi con un interlocutore di fiducia presso il quale poter accedere anche a servizi di assistenza/consulenza complementari. Su questo segmento possono essere leve competitive decisive logiche di differenziazione e personalizzazione dell’offerta.
il retail mass market rappresenta la parte più standardizzata dove la competizione sul prezzo e le politiche di prodotto33 appaiono problematiche. Qui si colloca il segmento dei clienti privati a basso reddito-patrimonio e dei piccoli operatori economici, caratterizzato da una domanda di prodotti/servizi bancari più elementari e da una bassa complessità delle problematiche finanziarie. In questo caso le scelte d’acquisto risultano molto influenzate dalla variabile prezzo, con conseguente propensione delle banche al contenimento dei costi distributivi, incentivando tale clientela all’utilizzo di sistemi 3
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automatizzati e self-service.
Figura 5. Matrice "fattori critici di successo/segmenti"
Fattori critici di successo
Tendenze della struttura del mercato e grado di competitività
Retail mass market
Pricing e distribuzione Specializzazione del prodotto
Stabilità/aumento della competitività
Retail Relazionale
Politiche di differenziazione Gestione delle relazioni
Ricerca di posizione di dominanza Verso la “concorrenza
monopolistica”?
fonte: Alioto S.” struttura dei mercati e competitività nel retail banking”
Le sopradette definizioni hanno carattere relativo e ciò che interessa analizzare è se di fatto la clientela, per le sue caratteristiche, possa essere gestita in maniera anonima ed indistinta o se essa esiga un approccio di tipo relazionale. Nello studio di politiche di differenziazione dei servizi bancari efficaci, è necessario prendere in considerazione la natura della relazione banca-cliente. Se per l'azienda di produzione il problema della differenziazione si concretizza nelle modalità con cui è organizzato il prodotto, nella banca il grado di efficienza della soluzione fornita alla clientela, e quindi il suo successo, dipendono dalla organizzazione dell'azienda. La banca è, infatti, assimilabile ad un'impresa di servizi ed è quindi caratterizzata da alcuni aspetti fondamentali:
intangibilità dei servizi;
intervento del cliente nell'erogazione del servizio;
non restituibilità;
difficoltà di ripetizione.
Fondamentale in una politica di differenziazione vincente è il grado di personalizzazione delle relazioni di clientela. Assumono sempre maggior
importanza le modalità organizzative della distribuzione che, attraverso l'inserimento di ruoli di contatto (responsabili di clienti), cambiano la qualità del servizio.
L'orientamento alla differenziazione nel retail banking consente alle banche di aumentare le leve competitive anche con l’obiettivo che la clientela non consideri i prodotti/servizi al pari delle commodities. È chiaro che se i prodotti sono ritenuti sostituibili, la concorrenza tenderà a concentrarsi unicamente sul prezzo.
La segmentazione della clientela retail si basa allora sull'intersezione fra potenziale economico della stessa e grado di personalizzazione della relazione, come mostrato nella successiva Figura 6.
Figura.6 Matrice potenziale economico/grado di personalizzazione della gestione della relazione
Alto
Basso
Grado di personalizzazione della gestione della relazione di clientela
Come anticipato, alcuni sottosegmenti del retail, come il segmento degli affluent (clientela privata abbiente) e delle small business, possono richiedere una maggior attenzione sul piano relazionale e possono richiedere un aumento del grado di personalizzazione sia dei prodotti/servizi sia dei canali distributivi imperniati sulla figura di gestore delle relazioni. Il cross selling (o vendita
Affluent Small Business Mass market POE Basso Alto Potenziale economico economico
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incrociata), come strategia di vendita di un prodotto o servizio in più rispetto a quanto richiesto dal cliente, può risultare allora una tecnica vincente.
Nei confronti dei mass market e dei piccoli operatori economici (PoE) invece il grado di personalizzazione potrà essere più limitato e quindi, per tale sottosegmento saranno utilizzati maggiormente i canali telematici ed i supporti di tipo self-service.
In Figura 7 si riporta uno tra i modelli di segmentazione più ricorrenti del retail, in cui sono indicati i quattro segmenti sopra descritti.
La clientela del retail, classificata in grandi categorie, può essere sottosegmentata in base a diversi criteri, come: il reddito, l'età, la professione, la natura giuridica nel caso delle imprese, nonché il rapporto fra potenziale economico della clientela ed esigenze di personalizzazione della relazione.
Figura 7 Divisionalizzazione e sottosegmentazione della clientela retail
In ogni caso tale sottosegmentazione può risultare una opera soltanto nominalistica, e quindi priva di utilità, qualora non venga affiancata da una differenziazione reale del servizio.
L’individuazione dei sottosegmenti deve essere corredata sia dalla differenziazione dei prodotti/servizi sia dalla definizione di strategie competitive ad hoc. Se i sottosegmenti sono considerati aree di business, la banca deve decidere le modalità competitive in ognuna di queste analizzando le caratteristiche della domanda, della dinamica competitiva e dei fattori critici
Divisione Corporate
Divisione
Retail Divisione Private
di successo. La banca deve inoltre decidere se operare con tutti segmenti del retail (strategie di diversificazione nel retail) o se specializzarsi in quelle ritenute più attrattive.
Munari (1988) osservava che una politica di mercato con le basi nella segmentazione della domanda e nella differenziazione dell’offerta: la prima valuta le diversità insite nelle unità di domanda, la seconda vede alla composizione dell’offerta dei concorrenti.
1.2 Mercati segmentati: logiche, variabili e metodi di segmentazione
La necessità di suddividere la clientela in classi omogenee che avessero un grado di elasticità equivalente alle azioni di mercato e una omogeneità di comportamento rispetto al fenomeno in esame4 ha dato origine ai processi di segmentazione della domanda.
È basilare, in questo processo, riconoscere l’eterogeneità del comportamento di scelta presente tra le unità di domanda e individuare migliori criteri per organizzarle, al fine di aumentare l’efficacia delle politiche di mercato dell’azienda.
Secondo alcune fonti, le banche hanno introdotto i primi modelli di segmentazione negli anni Ottanta (con schemi di segmentazione della clientela privata documentati dalla letteratura di quel periodo5, anche se con scarso riguardo.
La segmentazione è diventata necessaria nel management strategico con l’aumentare di frammentarietà e competitività nella complessità del mercato; in questo modo è possibile individuare quali segmenti siano idonei a diventare target o mercati-obiettivo ai quali dedicare un marketing mix specifico.
4 Munari (1988) Segmentazione della domanda dei servizi bancari, Giuffré pag.152 5 Channon(1985)
23
Nell’ottica di marketing il segmento, per essere utile, deve rispondere ai seguenti requisiti di base (classificazione secondo Philip Kotler):
1) Measurability: Occorre che il segmento sia “misurabile”, cioè che sia definito in modo univoco e chiaro. In questo modo, in base ai parametri, si può separare con certezza chi possa essere all’interno o all’esterno di esso.
Tale misurazione avviene in due modalità:
-
-
Direttamente, sono evidenti e individuabili agevolmente i parametri, o variabili esplicative;
Indirettamente, grazie ad indicatori che riescono ad individuare le caratteristiche del segmento studiato.
La quantificazione del segmento ne evidenzia la dimensione rispetto ad altri segmenti, stimando sia il numero degli individui che ne fanno parte sia il volume della domanda relativa, ed indica inoltre il grado di importanza che quel dato segmento può assumere in una strategia aziendale. La convenienza nel concentrare quel dato segmento di domanda6 deriva da calcoli di convenienza economica. La measurability rende necessaria l’identificazione di descrittori77 che consentano di effettuare la misurazione8.
2) Accessibility: la banca che ha diretto l'analisi deve poter avvicinare e servire il segmento o i segmenti d’interesse. Gli uomini di marketing devono raggiungere il segmento al fine di poter indirizzare su di esso le specifiche politiche del marketing mix9.
Per alcuni autori aggiungere al termine accessibilità il termine economicità chiarisce bene il fatto che il target deve essere raggiungibile anche sotto il profilo di economicità, e quindi che deve rientrare in un calcolo costi/benefici
6
Cfr. PASTACALDI A., VITALI L., La segmentazione del mercato bancario, op. cit., pag 29 7
Variabili esplicative che, associate alle caratteristiche del segmento, ne consentano la visibilità.
8 Ad esempio per misurare il segmento di coloro che posseggono un’elevata cultura economicofinanziaria potremmo prendere come descrittore di questa caratteristica il possesso di un certo titolo di studio oppure una particolare condizione professionale.
9 Risulterebbe del tutto inutile concentrare l'attenzione e gli sforzi su gruppi destinati a essere irraggiungibili.
favorevole.
3) Substantiality: ovvero l’efficienza della banca si affida alla concretezza, importanza e consistenza del segmento che deve quindi essere profittevole. Gruppi troppo piccoli di unità di domanda ricondurrebbero ad una omogeneità al loro interno che comporterebbe la formazione di segmenti molto caratterizzati ma inconsistenti poiché poco numerosi. Per raggiungere i livelli di redditività desiderati occorre che la politica di mercato adottata ed il processo di segmentazione non porti alla formulazione di tali gruppi poco fruttuosi. Una caratterizzazione troppo spinta è quindi da evitare ed appare più favorevole un aggregamento dei segmenti in gruppi di maggiori dimensioni. In definitiva, una microsegmentazione non giustifica e nemmeno rende necessaria l'elaborazione di specifiche azioni.
4) Synergy: il segmento deve essere compatibile, sia con l’insieme delle strategie della banca sia con la struttura organizzativa. L’applicazione di marketing sarà più facilmente focalizzata su quei target che presentano sinergie10.
Alcuni autori vedono questo concetto anche nella aggredibilità, ovvero la banca, in base alle proprie competenze specifiche e al modello di segmentazione, deve poter individuare gruppi di unità di domanda sui quali impostare una efficace politica di differenziazione rispetto ai concorrenti11. Secondo altri autori l'adeguata stabilità nel tempo del segmento è un ulteriore requisito necessario. Tale proprietà, che può comunque essere ricompresa nella substantiability, illustra il motivo per cui i parametri e i bisogni che hanno portato all'identificazione del target devono mantenere stabilità per un ragionevole lasso di tempo12.
Tali requisiti portano ad un aumento della redditività nella gestione dei prodotti
10 Cfr. TUMOLO S., Conoscere il cliente. La segmentazione comportamentale della clientela privata, op cit. pag 4-6
11
Cfr., MUNARI L., Differenziazione dell’offerta e segmentazione della domanda di servizi bancari, op. cit., pag. 159.
12 Cfr. KOTLER P., Marketing strategies for Banks, relazione tenuta al seminario Itax, Strategie & Marketing, Milano, settembre 1990.
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e dei servizi destinati alla clientela13 grazie anche ad una offerta di servizi a maggior valore aggiunto.
Nella realizzazione delle azioni di marketing in chiave relazionale l'archivio clienti è importante ed è collegato alla segmentazione poiché sempre più importante è l'integrazione reciproca che questi devono raggiungere.
Un sistema informativo basato su politiche di marketing focalizzate su un database prodotto-cliente-segmento (data warehouse14) può ottimizzare i processi di vendita in cui il risultato della segmentazione diventa un attributo del cliente.
La segmentazione suddivide la clientela in gruppi caratterizzati in determinati elementi simili o da comportamenti analoghi rispetto al/ai fenomeno/i in esame. Dal momento che i fenomeni esistenti sono molteplici, notevoli sono di conseguenza le segmentazioni realizzabili. Esistono segmentazioni generali che considerano i soggetti secondo tutte le loro caratteristiche15 e segmentazioni specifiche dei vari settori che le realizzano. Un esempio di tali segmentazioni per il settore interbancario sono ad esempio quelle basate sui comportamenti d’acquisto, quelle sulle attese di qualità del servizio, quelle sul possesso ed uso di taluni prodotti, quelle sulle modalità di gestione dei flussi di cassa e ancora
13 Cfr. LORUSSO G., Note tecniche sui rapporti tra banca e clienti, art. cit. pag 154
14
Il data warehouse è la naturale evoluzione del sistema informativo di marketing nel fornire un supporto all’attività decisionale e deve avere le seguenti caratteristiche: a) orientamento al soggetto; b) integrazione, attraverso l'utilizzo di convenzioni a livello aziendale su nomi, unità di misura, codici; c) storicità dei dati, con un orizzonte temporale lungo; d) non volatilità, ovvero dati caricati mediante appositi programmi e non più modificabili; e) certificazione da parte di uno specifico responsabile all'interno dell'azienda. Nell'ambito bancario, partendo dal servizio offerto, si può ricostruire il panorama di esigenze del cliente che ne ha richiesto l'utilizzo, in modo da poter definire i suoi bisogni e gli eventuali prodotti che consentono di colmarli. Questo permette non solo di rispondere alle esigenze della clientela in maniera personalizzata, ma anche di svolgere un ruolo di consulenza proponendo servizi ad hoc ancora prima che essi vengano richiesti dal cliente. L'integrazione tra data warehouse ed Internet consente di massimizzare l'uso dei dati favorendo la conoscenza globale della clientela con la possibilità di diffusione automatica delle informazioni all'int erno delle aziende di credito e tra esse ed il mondo esterno. Cfr. FEDERICI T., Le informazioni come leva di business: il data warehouse come strumento per avvicinarsi
al cliente, in Dirigenza Bancaria n. 67, pag. 38-44.
15 Questo tipo di segmentazione è particolarmente utile per l’analisi di marketing e per quel tipo di indagini volte a definire lo scenario delle trasformazioni sociali
quelle basate sulle motivazioni di accesso al credito, al consumo, ecc. Questo ultimo tipo di segmentazione è anche detta settoriale poiché è specifica per una particolare area di analisi (ad esempio gli stili finanziari). Ogni singola banca può realizzare autonomamente questa segmentazione, studiando la propria clientela e le persone che vivono e lavorano nella propria area di gravitazione. La massimizzazione della similarità interna e della dissimilarità esterna al settore16 rimane comunque il principio fondamentale di costruzione di un segmento.
Le variabili, raggruppabili in categorie più generali, sono gli elementi principali da considerare quando si parla di segmentazione di un dato determinato campione, ed ogni categoria si differenzia, a sua volta, a seconda della tipologia di clienti ai quali è riferita17. Un esempio, è l’identificazione delle diverse
categorie di variabili tra: geografiche, psico-socio-economiche, psicografiche, comportamentali, che si ricavano differenziando la clientela in privati (o famiglie) e imprese (Figura 8). Utilizzando le variabili elementari è possibile:
creare nuove variabili, elaborate ad hoc per il tipo di segmentazione da realizzare18, collegandone alcune fra loro;
ottenere gli indici di evoluzione rapportando i dati di due periodi;
ottenere gli indici di cross-selling calcolando il numero di prodotti posseduti da ogni cliente;
valutare la propensione all’investimento in titoli rapportando il controvalore delle azioni ed obbligazioni al totale delle disponibilità finanziarie;
ottenere un punteggio di “impatto” moltiplicando il peso, la frequenza e la risolvibilità dei problemi.
16 Cfr. BERTUCCI M., Il processo di segmentazione del mercato della banca, in Manuale di Marketing Bancario (a cura di) SCOTT W. G., UTET, Torino, 1995, pag. 374.
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Figura 8. Le variabili di segmentazione distinte per classe.
Privati (famiglie) Imprese
G eog ra fi ch e
In ogni area sono presenti fattori socio ambientali che possono causare sensibili differenze (il grado di industrializzazione, lo sviluppo di particolari servizi e prodotti sia industriali sia finanziari, le mode, ecc.).
In ogni area sono presenti fattori socio ambientali che possono causare sensibili differenze (il grado di industrializzazione, lo sviluppo di particolari servizi e prodotti sia industriali sia finanziari, le mode, ecc.). D em o – s o ci o ec on o m ic h
e L’età, il sesso, l’istruzione, la professione, il reddito, la situazione familiare, l’anzianità e la tipologia del lavoro, ecc. possono condizionare le esigenze e i comportamenti finanziari.
La data di creazione, la forma giuridica, la dimensione (fatturato, dipendenti, unità locali, import/export, investimenti, ecc.), i legami di gruppo con altre aziende o enti, il settore di attività (maturo o in espansione), la tecnologia produttiva, ecc.
P si co gra fi che
Cultura, valori, stili di vita, tratti della personalità, la tendenza all’autonomia decisionale o alla delega, la propensione al risparmio o all’indebitamento, l’attenzione verso la redditività, la liquidità o la sicurezza degli investimenti, le attese di riconoscimento, di relazione, di trasparenza, di assistenza e di equo rapporto
costi/benefici.
Riguardano gli stessi tratti della personalità appena esposti, ma si riferiscono agli imprenditori, agli amministratori delegati, ai direttori finanziari, cioè alle figure chiave del rapporto fra impresa e banca.
C o m p or ta m en ta li
I prodotti finanziari sottoscritti, i saldi contabili, i saldi medi, gli importi erogati, la tipologia di titoli, di fondi, di gestioni ed il loro controvalore, il numero e l’importo dei movimenti per causale, gli sconfinamenti, le sofferenze, le rate impagate, i tassi, le valute, le commissioni, le provvigioni, i benefici ricercati durante la scelta della banca (vicinanza, comodità, cordialità e cortesia, gamma di servizi e automazione, convenienza, competenza affidabilità e consulenza, diffusione territoriale e tradizione), i problemi emersi (il fastidio generato da essi, la loro frequenza, la percezione di risolvibilità, il grado di risoluzione, ecc.), la fedeltà alla banca, i tassi di risposta alle azioni commerciali (proposte di prodotti finanziari), la lettura della stampa, l’ascolto di radio e televisione e l’utilizzo del computer, la conoscenza dei prodotti, ecc.
Tutti gli indizi che consentono di valutare il grado di rischio, cioè i dati provenienti dal bollettino protesti, dalla Centrale rischi, dalla stampa specializzata, dagli indici di bilancio, ecc.
Mediante l’individuazione delle esigenze non ancora soddisfatte, traducibili in offerte originali, in implementazioni di prodotti esistenti mediante elementi standard o optional, in nuove forme di determinazione del prezzo, di distribuzione e di comunicazione, nonché in arricchimenti, fornendo prodotti o servizi para o extrabancari (servizi dedicati, abbonamenti a riviste specializzate, incontri di segmento, ecc.)17 è possibile anche elaborare parametri di segmentazione innovativi attraverso il marketing maker.
Il ricercatore delle variabili esemplificative che identificano il segmento d’interesse può scegliere di fare una segmentazione a priori se ci sono finalità specifiche. Inoltre, se i segmenti non sono del tutto omogenei al loro interno egli procede con l’applicazione di un processo disaggregativo.
Nel caso della segmentazione a posteriori, invece, le analogie evidenziate dalle analisi riguardanti tutta la base informativa disponibile regolano e determinano i raggruppamenti secondo: variabili socio-economiche, attitudini, caratteristiche psicologiche, ecc.
La segmentazione più efficiente è quella detta a “cascata”, cioè la segmentazione per raggruppamenti successivi, in cui dal macro-segmento si giunge ad uno specifico con determinate caratteristiche. Nei casi di segmentazione della clientela, devono essere considerati parametri geografici (regione, città...), demografici (sesso, età, reddito, attività economica...), psicologici (classe sociale, stile di vita, personalità...) e comportamentali (operazioni di acquisto, vantaggi atte- si, situazione dell'utente, intensità dell'utilizzo, numero di transazioni, consistenze de- gli investimenti, abitudini di acquisto, fedeltà...).
Nella maggior parte dei casi la quantità dei clienti è enorme, possono essere anche milioni, e proprio per questo è possibile riscontrare molte peculiarità. Per aumentare la possibilità di successo si possono abbinare due o più variabili di segmentazione sebbene tale operazione riduca l'ampiezza del target.
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Il continuo emergere di nuove varietà sia di prodotti che di utenti e il conseguente sviluppo di nuove tendenze comportamentali (come: localismi, ambientalismo, timore per il futuro, desiderio di prodotti semplici, di rapidità e comodità), fanno emergere nuovi scenari, inducendo le banche ad una continua elaborazione e perfezionamento delle tecniche di studio. Ciononostante, in linea generale, possiamo distinguere quattro categorie di segmentazione (strettamente legate alle variabili sopra illustrate):
A. Segmentazione geografica: utilizza variabili di tipo qualitativo e quantitativo legate alla localizzazione, alla dimensione, alla densità, al clima e alla cultura locale, al fine di una più efficace gestione delle opportunità e minacce di business legate al territorio. È considerato il metodo più classico per l'analisi della domanda e prevede la suddivisione del mercato per aree geografiche, supponendo che ognuna di esse abbia propri interessi e preferenze.
B. Segmentazione demo-socio-economica: individua i segmenti utilizzando le variabili strettamente correlate ai comportamenti bancari, come: la professione (per i privati), il settore, il fatturato o il lavoro estero (per le imprese). In questo modo si ottengono segmentazioni semplici in grado di agevolare l'analisi del contesto concorrenziale e ricche di dati descrittivi. Partendo dal presupposto che le scelte sono guidate dalla razionalità economica e da elementi oggettivi aggreganti, questo è l'approccio più tradizionale basato sulla raccolta di informazioni relative alle caratteristiche personali, sociali ed economiche dei soggetti. Tale metodo può essere applicato efficacemente a fini organizzativi nonostante la naturale disomogeneità riscontrabile all'interno di ogni gruppo. È possibile creare ad esempio sportelli dedicati alle clienti di sesso femminile, agli anziani, ai Vip, alle piccole imprese e così via, oppure strutture direzionali dedicate a macro-segmenti (corporate, middle market, retail o simili).
C. Segmentazione comportamentale: intende determinare segmenti omogenei attraverso la rilevazione di comportamenti di acquisto, uniformità nell'uso e possesso dei prodotti e servizi offerti dalla banca. Essa può essere utile quale supporto all'azione commerciale poiché contribuisce ad una forte specializzazione per segmento del gestore preposto, sebbene sia scarsamente significativa in termini di valutazione dei clienti potenziali. Per il completamento del profilo del segmento è utile l'integrazione della segmentazione in esame con risultati di ricerche volte a definire aspettative, forme di comunicazione e distribuzione preferite da ciascun segmento; in questo modo è possibile rispondere a problematiche tattiche e strategiche quali:
- Cross selling: aumento del numero dei prodotti/servizi venduti al cliente attraverso l'offerta di un prodotto/servizio complementare a quello per il quale il cliente ha manifestato l'intenzione di acquisto; - Strumenti di ausilio alla vendita: individuazione di un set di
proposte di potenziale interesse per ciascun cliente dato il segmento di appartenenza in modo da sfruttare tale informazione che verrà successivamente messa on-line per un utilizzo in occasione di contatti con clienti così individuati;
- Organizzazione: suddivisione del portafoglio clienti per segmenti comportamentali;
- Targeting: personalizzazione dei servizi e dei prodotti offerti che divengono più precisi e vicini al cliente.
Obiettivo della banca è quello di "valorizzare" il cliente già acquisito, stimolandone la profittabilità attraverso una value proposition sempre più affine ai suoi specifici bisogni e alle sue crescenti aspettative. In questo modo diventa possibile scegliere tra i vari segmenti quelli più interessanti, associando ad ogni individuo un profilo identificativo ed agevolando così la scelta dei target. La banca può così differenziare e modificare la propria offerta adeguando non solo le politiche di vendita
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ma anche la rete distributiva.
D. Segmentazione basata sugli stili di vita: rappresenta un metodo elaborato e basato su aspetti psicologici derivanti da ricerche quali-quantitative volte a catalogare gli individui in variabili psico-sociali e indipendenti dalla dimensione demografica ma confrontabili con essa per individuarne atteggiamenti e comportamenti d'acquisto. Gli ambiti di ricerca sono essenzialmente quattro: psicologico (motivazione), antropologico (condivisione di valori), sociologico (struttura sociale) ed infine quello basato sull'individuo consumatore.
È una segmentazione di difficile realizzazione e ciò è dovuto al fatto che si basa su percezioni, motivazioni, atteggiamenti dei consumatori di fronte agli attributi del prodotto. Inoltre non è facile determinare la dimensione dei gruppi costituiti in funzione dei suddetti criteri e benefici (procurati o desiderati), date le variazioni semantiche esistenti nella formulazione di questi ultimi18
Attraverso questa metodologia di segmentazione si individuano i criteri di valutazione utilizzati dai consumatori durante il processo decisionale per il marketing diretto. Infatti, tale tipo di segmentazione consente di comprendere le reali esigenze della clientela, di scoprire nuove nicchie di mercato, di spiegare nuovi ed inattesi successi o insuccessi. Oltre a questi fattori positivi vanno comunque considerati alcuni elementi di costo e la necessità di replicare il procedimento per ogni nuovo prodotto introdotto. L’integrazione con notazioni demo-socio-economiche, comportamentali, psicografiche e mediagrafiche, è necessaria al fine di definire correttamente il target ed il mix19
Quelle esaminate sono le principali categorie di segmentazione a cui possono far riferimento gli istituti di credito. Tali categorie non completano il quadro delle diverse tipologie di segmentazione possibili: negli anni le banche sono passate da segmentazioni semplicistiche a segmentazioni sempre più complesse rese necessarie dall’emergere di nuove tipologie di prodotti, di utenti, di 18
Cfr. MOLINA M., P., La fedeltà del cliente: analisi concettuale ed elementi di gestione, op cit, pag. 30-31
comportamenti. Le applicazioni dei modelli suddetti a situazioni reali hanno evidenziato come, per segmentare un mercato, non esista in senso assoluto un metodo migliore degli altri; l’adeguatezza e l’efficienza dello stesso dipenderanno infatti dagli obiettivi che con la segmentazione si intende perseguire.
1.3 Lo sviluppo del marketing del retail: dal mass marketing al target marketing
Da quanto analizzato, è chiaro come l'area retail sia un assimilabile ad un insieme di sotto business differenziati in base alle esigenze dei singoli sottosegmenti che lo costituiscono ed alla dinamica competitiva interna ad ogni sottosegmento (Rif. Tav. 7 mass market, affluent, POE, small business20 quali sottodivisioni principali). Il tema della competitività interessa sia i grandi gruppi/poli bancari sia le banche locali. I primi, operando su vasta scala territoriale, si trovano ad interagire con tutte le categorie della clientela del retail e devono quindi comprendere come le diversità dei bisogni, delle esigenze e dei comportamenti sono determinate dalle componenti territoriali. Le banche locali devono comprendere la natura della propria clientela per rafforzare le relazioni esistenti e difendersi, se occorre, dagli attacchi dei concorrenti esterni, che si rivolgono a specifici sottosegmenti del retail tramite strategie mirate.
Il percorso evolutivo, tuttora in essere, delle logiche competitive adottate dal settore bancario retail è riassunto nello schema seguente,
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I criteri di identificazione delle PMI sono indicati nel testo della Raccomandazione della Commissione delle Comunità Europee del 06 maggio 2003,la cui entrata in vigore risale al 1 gennaio 2005;secondo la definizione contenuta nel Titolo Primo,art.2,la categoria delle microimprese,delle piccole imprese e delle medie imprese è costituita da imprese che occupano meno di 250 persone,il cui fatturato annuo non supera i 50 milioni di euro, oppure il cui totale di bilancio annuo non supera i 43 milioni di euro; in tale categoria si definisce small business un’impresa che occupa meno di 50 persone e realizza un fatturato annuo o un totale di bilancio annuo non superiori ai 10 milioni di euro.Le microimprese(nel ns.schema i PoE) saranno infine identificate da un fatturato oppure da un tot.di bilancio annuo inferiore a 2 milioni di euro e da un n.di dipendenti inferiore a 10.
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Figura 2.1. Evoluzione del marketing nel retail banking: dalle politiche di prodotto alle strategie di segmento
Fonte :Baravelli, Omarini Le strategie competitive nel Retail Banking, Bancaria Editrice 2005
Il quesito "Dalle strategie di prodotto alle strategie di segmento?" illustra il punto di analisi prescelto. Ovvero ci si chiede se la tendenza alla segmentazione del retail, emergente anche presso le banche italiane, possa essere la base per la formulazione di "strategie di segmento". Il passaggio da una logica competitiva della banca, basata sui singoli prodotti, ad una competizione fondata su strategie di segmento e sul consolidamento della relazione può infatti portare verso la formulazione di particolari combinazioni delle leve del marketing mix.
L’introduzione del ruolo di responsabile di sottosegmento può essere un punto di riferimento per la progettazione dei prodotti destinati a definiti target del mercato retail e soprattutto il preludio alla pianificazione strategica commerciale di sottosegmento.
Accanto ai noti processi di differenziazione organizzativa è infatti emerso un Che cosa
Dal mass marketing al Target mrketing
Dall’Approccio transazionale
A chi All’approccio relazionale
Mass market
Segmentazione della domanda dei servizi di retail banking Affluent Customer database POE Small business Strategia di Segmento La comunicazione: prodotto o marchio? Price/non price competition Politica di prodotto Offerta globale: pacchetto di servizi
fenomeno di articolazione interna fondata su presìdi organizzativi basati su tale ruolo.
Al fine di procedere nell'analisi è opportuno spiegare alcuni aspetti fondamentali.
Il concetto fondamentale per abbracciare la “filosofia” gestionale della segmentazione della domanda è il passaggio dalla logica del mass marketing a quella del target marketing.
Le relazioni di clientela nel retail banking ricoprono un ruolo nel fattore competitivo ancora da comprendere. L'attenzione si sposta dal prodotto al cliente e le caratteristiche di semplicità e di standardizzazione dei prodotti/servizi fanno pensare alla centralità della logica transazionale piuttosto che a quelle delle relazioni anche, ad esempio, in rapporto allo sviluppo dei canali distributivi automatici.
Entrano allora in gioco due considerazioni:
1. l'approccio relazionale è più congeniale di quello transazionale per sottosegmenti nell'ambito delle retail, come ad esempio per gli affluent e le small business;
2. le banche sono indotte a ricercare elementi di differenziazione (non price competition) che agiscano sulla componente di servizio per non competere solo con i prezzi; in tal modo incrementano il grado di personalizzazione della gestione delle relazioni di clientela in contrapposizione ai prodotti retail che tendono invece ad assumere la natura di commodities.
Le banche nazionali (gruppi/poli bancari) sono in grado di competere sui prezzi per effetto delle maggiori dimensioni o perché orientate ad agire maggiormente sulla price competition e la condotta ora descritta sta alla base della strategia di differenziazione delle banche locali che hanno l’obietto di arginare le conseguenti minacce competitive.
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Per verificare gli orientamenti e le caratteristiche delle strategie di segmento lo studio delle politiche di differenziazione nell'ambito del retail costituisce un elemento molto utile.
Sorge la necessità di attivare un adeguato sistema informativo (customer data base) come strumento di supporto alle decisioni di marketing in questa ottica in cui è chiara l'importanza della conoscenza delle esigenze e della condotta della clientela.
A seconda del grado di personalizzazione della relazione ricercato, l’introduzione
di un sistema di Customer Relationship Management21si propone di governare
le relazioni di clientela sia dal punto di vista delle risposte sia dell'intero segmento sia del singolo cliente.
Le possibilità di differenziare l'offerta agendo, da un lato, sulla comunicazione esterna e, dall'altro lato, sulla gamma dei servizi proposti è il punto principale su cui deve focalizzarsi il marketing strategico.
La tendenza della gestione bancaria verso una reattività ed una flessibilità un tempo non richieste sono spiegate dalla elevata dinamicità ed accentuata variabilità dell'ambiente esterno, nonché dalla centralità della customer satisfaction nella pianificazione e nell'implementazione della strategia aziendale.
A causa di una mentalità tradizionale, per un lungo periodo le banche hanno considerato la clientela come una costante destinata ad adattarsi alle decisioni dell'offerta (mercato del venditore). Ciò è accaduto anche perché le stesse hanno da sempre operato in un ambiente caratterizzato da bassa competitività, condizione che ha consolidato una condotta improntata a rispettare delle regole senza verificarne la coerenza con l'evoluzione del mercato.
La banca, come ogni impresa, è un sistema. Il concetto di sistema richiama la centralità dell'organizzazione, ovvero delle modalità di interrelazione tra le parti che lo costituiscono.
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Fino a non molto tempo fa, prima del processo di deregolamentazione, nel nostro Paese la banca si presentava come una realtà chiusa in grado di dominare il mercato. Nel momento in cui si sono sviluppate le condizioni per un maggiore confronto competitivo la qualità delle relazioni si è deteriorata ed il posizionamento si è conseguentemente indebolito.
È necessario che la banca operi come sistema aperto rispetto all'ambiente, coerentemente con le tendenze evolutive in corso. Lo sviluppo di un processo di apprendimento interno può consentire alla banca di sopravvivere e prosperare nell'attuale scenario competitivo sebbene il driver della gestione aziendale sia rappresentata dalla redditività. Tale processo di apprendimento, rivolto al mercato, deve produrre un'offerta di prodotti coerenti con i bisogni e le esigenze della clientela. La creazione di valore sembra allora legata ad un cambiamento della “filosofia” gestionale e del modello organizzativo adottato, sia per gli azionisti sia per i clienti.
In questa nuova ottica, le banche attive nel retail banking dovrebbero far diventare di prioritaria importanza il dilemma "a chi destinare la propria offerta" piuttosto che "cosa produrre e vendere".
Per capire questa trasformazione è indispensabile richiamare l'attenzione sul fatto che il marketing trova il proprio fondamento e principio nel rispondere correttamente, e coerentemente con gli obiettivi aziendali, a tre principali quesiti:
chi vendere;
che cosa vendere;
come vendere i prodotti/servizi bancari.
L'ordine dei tre quesiti non è casuale. Considerare “che cosa vendere” prima ancora di analizzare “a chi vendere” porterebbe alla modifica radicale del proposito dell'azienda, indirizzandola alla produzione e alla vendita, poiché il destinatario dei servizi verrebbe individuato in funzione delle scelte di produzione. La necessità di valutare primariamente "a chi vendere" rispetto a
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"cosa vendere" assicura, invece, che l’attività produttiva distributiva, in particolare quella della banca, si è orientata al mercato.
Nell'ambito della logica del mass marketing, propria dei settori dell'economia del largo consumo, viene meno il rapporto relazionale con il cliente e la centralità è attribuita alla comunicazione. L’approccio transazionale, in cui sono tipiche le politiche di mercato focalizzate sul volume e sul numero degli scambi, l’obiettivo è infatti la massimizzazione dei volumi scambiati e le caratteristiche di prodotto, e soprattutto l'immagine dello stesso, comunicata alla clientela, segmentano il mercato.
Nel retail banking, invece, l'evoluzione del marketing punta verso l'approccio relazionale, almeno nei confronti dei sottosegmenti economicamente più profittevoli. La relazione con il cliente può, allora, essere realizzata attraverso un'attività di promozione fondata sul seguente approccio alla vendita:
cross selling: che mira alla vendita di ulteriori prodotti;
up selling: che stimola un maggior uso dei prodotti e servizi acquisiti;
best selling: che punta alla sostituzione dei prodotti posseduti e servizi utilizzati con altri migliori.
La banca nel breve periodo deve innanzitutto identificare il segmento di clientela da soddisfare per poi, nel medio-lungo periodo, focalizzarsi sul prodotto/servizio da proporre a ciascun segmento.
Il target marketing indirizza l’offerta verso gruppi di domanda omogenei rispetto alle variabili del marketing e analizza quei prodotti/servizi che si presentano più coerenti con i target selezionati.
Le politiche commerciali delle banche, prima orientate quasi soltanto al mantenimento della clientela effettiva (customer retention), sviluppano un vero interesse per il target marketing nel momento in cui rientra tra gli scopi anche l'acquisizione di nuovi segmenti di clientela, coerentemente con l'obiettivo dell’espansione, della redditività e della creazione di valore per gli azionisti. La presa di coscienza da parte del sistema bancario del fatto che la propria
