LA CATENA DEL VALORE DI PORTER

La catena del valore, strumento di analisi competitiva che si deve all’intuizione di M. E.

Porter, si basa sulla disaggregazione del sistema aziendale nelle sue attività strategicamente più rilevanti, allo scopo di ridurne i costi e favorire la differenziazione produttiva. L’obiettivo strategico è quello di determinare per tali vie operative ed altre, come ad esempio il posizionamento su segmenti di nicchia, un vantaggio competitivo (di costo, di differenziazione, di focalizzazione). Il vantaggio competitivo deriva dalla capacità da parte dell’azienda di svolgere queste attività in modo eccellente e quindi più economico e/o efficiente ed efficace di quello attuato dai concorrenti diretti o indiretti, che realizzano prodotti analoghi o sostitutivi.

In questo capitolo ci si focalizza unicamente nell’esame della catena del valore delle

1 “ Competitive advantage. Creating and sustaining superior performance” di M.E.Porter, Free Press, New York, 1985

imprese che operano nel segmento fast food, soprattutto grosse catene, poiché l’estensione di tale analisi all’intero settore della ristorazione è troppo ampia e può mettere in ombra fonti particolari di vantaggio competitivo.

Nello stesso settore fast food le differenze nelle modalità di vendita (nel locale per il consumo immediato, mediante l’asporto o tramite il drive thru), nel segmento di menù (principalmente burger, pizza, chicken, etnico) si riflettono in una diversa catena del valore.

Nello stesso segmento burger le due catene maggiori, che si rivolgono praticamente allo stesso target di clienti, McDonald’s e Burger King, seguono diversi business models e assetti tecnologici e organizzativi, ottenendo risultati differenti nella creazione di valore economico per gli azionisti.

Per meglio mettere in risalto le peculiarità del QSR si evidenzieranno tuttavia nella trattazione, ove opportuno, le differenze nella gestione delle attività rispetto alla ristorazione tradizionale.

La catena del valore di un determinato concorrente può variare ad esempio secondo la gamma dei prodotti, il profilo dei clienti target, le aree geografiche, i canali distributivi.

In termini concorrenziali, il valore è l’importo che i compratori sono disposti a pagare per quello che l’impresa fornisce loro. Un’impresa realizza profitto se il prezzo che spunta supera i costi determinati dalla creazione del prodotto. Guardare solamente ai costi per analizzare la posizione competitiva non permette di tenere conto del fatto che le imprese spesso aumentano deliberatamente i propri costi per realizzare, attraverso la differenziazione, un prodotto che meglio soddisfi le aspettative dei clienti e poter quindi spuntare un prezzo più elevato. Basti pensare alla nicchia di mercato in cui opera il fast casual, che ha costi assai più elevati del fast food tradizionale, ma che trova clienti disposti a pagare di più in cambio di un cibo più accurato.

La catena del valore comprende due elementi: le attività generatrici di valore e il margine conseguito. Le attività generatrici di valore sono le attività fisicamente e tecnologicamente distinte che un'azienda svolge. Questi sono i blocchi costitutivi con i quali un’azienda crea un prodotto valido per i suoi clienti

Il margine è la differenza tra il valore totale e il costo complessivo per eseguire le attività generatrici di valore.

Le attività generatrici di valore raramente coincidono con le classificazioni contabili che raggruppano funzioni appartenenti a tecnologie differenti e separano costi che fanno parte della stessa attività.

Nella catena del valore di Porter, riportata in figura 1, le attività aziendali, per poter valutare la capacità competitiva di un’azienda, sono suddivise in nove categorie generali:

cinque sono denominate attività dirette o primarie, quattro attività di supporto.

Le attività primarie sono tutte quelle direttamente e correntemente volte a rendere disponibile l’output sul mercato.

Le attività di supporto vengono dette ausiliarie in quanto sostengono le attività primarie e, come scrive Porter, si sorreggono a vicenda fornendo input acquistati, tecnologie, risorse umane e varie funzioni estensibili a tutta l’azienda. Sono volte a creare le condizioni perché le attività primarie possano funzionare al meglio o a predisporre il futuro dell’impresa a livello di output e di assetto tecnologico organizzativo.

Figura 1 La catena del valore di Porter.

3.1.1 Attività primarie

Le attività primarie nel modello originale sono:

logistica in entrata, che comprende le attività associate al ricevimento e alla distribuzione dei beni che entrano nell’azienda, quali il ricevimento e la gestione dei materiali, la gestione del magazzino, la distribuzione agli impianti di produzione;

attività operative associate alla trasformazione degli input in prodotti finiti (beni e/o servizi) quali le lavorazioni, il montaggio, il confezionamento;

logistica in uscita che comprende le attività associate all’immagazzinamento e distribuzione dei prodotti ai clienti finali (beni che escono dall’azienda), quali ad esempio l’immagazzinamento dei prodotti finiti e la gestione dei materiali;

marketing e vendite che include le attività orientate a procurare i mezzi mediante i quali i clienti possono acquistare il prodotto e sono indotti a farlo, quali informazioni agli acquirenti su prodotti e servizi (pubblicità), invito a comprare (promozione), le forze e la scelta dei canali di vendita, la determinazione delle leve del marketing mix;

servizi che comprendono le attività per rendere funzionale il prodotto/servizio per l'acquirente anche dopo l'acquisto e la consegna, quali le installazioni, le riparazioni e l’addestramento (assistenza tecnico - commerciale), la fornitura di ricambi e la regolazione del prodotto.

3.1.2 Attività di supporto

Le attività di supporto secondo Porter sono suddivise, come si vede dalla figura 1, in quattro gruppi.

L’approvvigionamento che riguarda le attività centrate sull’acquisto delle risorse fisiche impiegate nella catena del valore e può essere suddiviso in attività tra le quali: la certificazione dei nuovi fornitori, l’approvvigionamento distinto dei diversi gruppi di acquisto, il monitoraggio continuo delle prestazioni e del servizio reso dai fornitori, fattori che costituiscono un know-how qualificante di ogni impresa. Fanno parte degli input di acquisto le materie prime, i ricambi, i materiali di consumo e i macchinari.

L’approvvigionamento non è solo concentrato nell’ufficio acquisti, ma coinvolge spesso altre unità con la conseguente dispersione che comporta per molti acquisti l’effettuazione di pochi controlli.

L’attività di approvvigionamento rappresenta solitamente una piccola porzione dei costi totali, ma ha frequentemente, comportando la scelta più valida sia tecnicamente che economicamente, un notevole impatto sul valore generato dall’azienda e sulla sua competitività. Formulare una previsione di massima dei fabbisogni a medio-lungo termine è molto importante per definirne l’impatto economico, selezionare i fornitori più appropriati e impostare negoziazioni con i fornitori massimizzando le opportunità di sconto.

Le principali attività da svolgere in questa fase sono:

segmentare il mercato di fornitura;

determinare i punti di forza e di debolezza dei principali fornitori;

analizzare la struttura dei costi del settore considerando l’intera catena del valore, inclusi i fornitori dei fornitori;

continuamente ricercare nuove informazioni mantenendosi aggiornati su nuovi materiali o nuovi prodotti;

identificare i segni premonitori pianificando in anticipo le mosse da compiere in caso di variazioni significative del mercato;

creare la lista dei fornitori qualificati per ogni bene acquistato;

inviare richiesta di acquisto, valutare le offerte, selezione e negoziazione e emissione dell’ordine;

misurare e valutare le prestazioni dei fornitori intraprendendo eventuali azioni correttive.

Lo sviluppo della tecnologia si articola in una gamma di attività finalizzate al miglioramento del prodotto e del processo produttivo, includendo quindi le spese di ricerca e sviluppo, l’analisi e il controllo di qualità. Differisce notevolmente a seconda del campo di attività dell’impresa.

La gestione delle risorse umane comprende tutte le attività riguardanti il personale e si articola nella ricerca, selezione, assunzione, addestramento, formazione, aggiornamento, sviluppo, mobilità, retribuzione, sistemi premianti, negoziazione sindacale e contrattuale.

Una valida gestione delle risorse umane si riflette sul vantaggio competitivo di qualsiasi impresa, poiché il costo del lavoro rappresenta una voce molto importante nel bilancio, e perché in molti settori è la qualità del personale ad influenzare la qualità del prodotto fornito.

L’ultimo gruppo è quello delle attività infrastrutturali o attività complessive di governo che include funzioni anche assai diverse tra loro come: pianificazione, contabilità, finanza, organizzazione, informatica, affari legali, direzione generale, amministrazione. Le attività infrastrutturali di solito lavorano a sostegno dell’intera catena del valore e non di singole attività e, nelle imprese diversificate, possono essere corporate o dedicate a una singola strategic business unit. Le attività infrastrutturali, spesso considerate una spesa fissa non produttiva,se efficienti possono costituire una fonte notevole di vantaggio competitivo per l’intera impresa.