2.3 La Funzione di tesoreria
2.3.1 La centralizzazione della Funzione di tesoreria nei gruppi aziendali
della funzione di tesoreria, bisogna spendere qualche parola sull’accentramento funzionale in generale.
L’accentramento funzionale può coinvolgere tutti gli ambiti aziendali, da quelli organizzativi a quelli più operativi. Si hanno accentramenti delle funzioni logistiche, informatiche, di marketing in aziende create ad hoc per prestare supporto specializzato alle altre società del gruppo.
In molti casi, l’accentramento di una determinata funzione imprenditoriale avviene da una sollecitazione della capogruppo nell’esercizio dell’attività di coordinamento e nello svolgimento delle funzioni di direzione unitaria. Infatti, l’accentramento aiuta a creare e a dare un senso di compattezza e collaborazione all’interno dell’agglomerato imprimendo il valore dell’unitarietà, non solo alle strategie e politiche di gruppo, ma anche ai livelli per così dire più bassi come possono essere le decisioni operative in cui gli indirizzi complessivi si articolano nella realtà quotidiana dell’impresa33. L’obiettivo dell’accentramento funzionale non viene perseguito con
l’unico scopo di dare unitarietà all’operato delle singole società, ma anche per raggiungere fini strettamente economici, come possono essere: economie di scala, di specializzazione, riduzione dello spreco di risorse oltre alla possibilità per le varie società di potersi concentrare sul proprio core business.
Il fenomeno dell’accentramento viene maggiormente applicato nei gruppi a struttura funzionale, dove tutti i soggetti che svolgono funzioni omogenee vengono raggruppati nella stessa unità venendosi a creare così intense e complesse interdipendenze tra le varie entità.
Con questo tipo di struttura organizzativa si riesce a raggiungere un’elevata integrazione tra le società, eliminando duplicazioni di “uffici” e riuscendo a raggiungere economie di costo, anche se tutto ciò è applicabile in gruppi di limitata estensione e complessità. Per i gruppi, per così dire, “complessi” viene preferita una struttura organizzativa del tipo divisionale dove vengono lasciate alle singole società tutte le funzioni associate alle singole linee di prodotti e accentrare nelle mani del vertice
33 MONTALENTI P., I management contracts, in “I contratti del commercio, dell’industria e del
solamente la stesura del piano strategico o al massimo la gestione di attività che possono riguardare i sistemi informativi, il marketing, la gestione della tesoreria34 ecc..
Prima di prendere la decisione di accentramento di una o più attività di supporto occorre fare una serie di valutazioni:
1) L’accentramento permette di sfruttare gli effetti positivi di scala, evita
duplicazioni di costi, ma si possono incontrare difficoltà nell’adattare le decisioni, prese dalla capogruppo, alle specifiche realtà periferiche;
2) L’accentramento, come accennato sopra, consente di sfruttare economie di
esperienza e apprendimento, ma deprime la motivazione e l’attenzione nelle società controllate, avendo queste controllo limitato o quasi nullo;
3) Nasce il problema della velocità e esattezza delle informazioni scambiate,
infatti, in una situazione di accentramento, la necessità di comunicazione e di coordinamento precisi e puntuale tra uffici centrali e dislocamenti periferici nelle varie società, è resa più complessa dalla dispersione e locazione delle distinte aziende in luoghi diversi e con sistemi informativi distinti;
Delega o accentramento hanno particolare rilievo nella progettazione delle attività di supporto.
Per quel che riguarda la decisione di accentrare la funzione di tesoreria, gli elementi che influenzano tale scelta sono diversi: la tipologia di attività industriale svolta dal gruppo e il suo grado di integrazione, la dimensione delle società che appartengono al gruppo(e quindi la dimensione del gruppo stesso), i mercati di operatività del gruppo e il loro grado di internazionalizzazione.
Tutti questi fattori influenza la complessità dei rapporti monetari e le esigenze di tesoreria dei singoli soggetti.
La situazione che si ha di fronte in un gruppo dove non viene applicato il sistema di accentramento della funzione di tesoreria è questa:
34 Per approfondimenti sulle varie tipologie di strutture organizzative e differenze tra di esse si
In questo schema si vede bene che si ha una tesoreria in capo ad ogni società, ed ognuna di essa gestisce in autonomia tutti i flussi degli incassi e dei pagamenti.
I principali fattori che possono influenzare la creazione di una tesoreria di gruppo sono i legami tra i seguenti quattro soggetti: la holding-capogruppo, le partecipate e gli interlocutori commerciali delle stesse (clienti, fornitori, dipendenti, ecc.); a tali rapporti giuridici corrispondono flussi monetari di tesoreria. La semplificazione dei rapporti tra questi soggetti è sicuramente una ragione che dà la spinta a creare questo tipo di gestione. Soc. A Soc. B Soc. C Soc. D Clienti Fornitori Capogruppo Soc. A Soc. B Soc. C Soc. D Clienti Fornitori Capogruppo Tesoreria
Come si può facilmente notare dalla figura sopra, adottare un sistema di tesoreria accentrata permette di razionalizzare le movimentazioni semplificando moltissimo le relazioni tra i vari soggetti.
Nella valutazione dell’opportunità di creazione di un’unica tesoreria bisogna considerare sia aspetti a livello di gruppo sia di singola società, che determinano la convenienza o meno di tale scelta.
A livello di gruppo bisogna andare ad analizzare:
1) Il grado di integrazione tecnico - economica delle imprese, la quale è
direttamente proporzionale alla convenienza a gestire in maniera più accentrata la tesoreria (maggiore è l’integrazione, maggiori saranno i vantaggi derivanti dall’accentramento;
2) La tipologia di prodotto, la produzione di prodotti che servono la stessa
clientela favoriscono l’integrazione;
3) I mercati esteri, se un gruppo è orientato ai mercati esteri può risultare
vantaggiosa una gestione comune del rischio di cambio;
4) Il potere contrattuale. Questo elemento può risultare importante essere
osservato accuratamente in quanto ci potrebbero essere delle resistenze nei confronti dell’accentramento da parte dei fornitori e/o dai clienti;
5) L’evoluzione del gruppo, cioè la politiche di governance e dei piani strategici
che la direzione del gruppo intende intraprendere nel medio – lungo periodo: riposizionamenti o smembramenti riducono i vantaggi attribuibili all’accentramento.
A livello di singole società gli aspetti da osservare per fare una valutazione di fattibilità di un processo di accentramento sono:
1) I sistemi informativi. L’adozione di sistemi informativi compatibili tra le
diverse società può fare da ago della bilancia per l’integrazione;
2) Le risorse finanziarie consolidate, uno studio dei flussi di cassa delle singole
società può permettere di capire se, all’interno del gruppo ci sono imprese indebitate e altre con esuberi, in questo caso l’integrazione risulterebbe conveniente per sfruttare la compensazione delle singole posizioni;
3) Il personale, nell’accentramento della tesoreria la componente umanistica è
importantissima per la buona riuscita del progetto; deve essere altamente specializzato e qualificato, e se come prima impressione potremmo pensare
che avremmo una riduzione dei costi in quanto si ha una riduzione quantitativa del personale, ciò non è quasi mai vero in quanto va maggiormente retribuito;
4) Gli azionisti di minoranza, se nelle singole società questi hanno un peso nella
direzione aziendale è opportuno che l’accentramento venga approvato all’unanimità.
Oltre a tutti questi elementi, la scelta di creare un accentramento funzionale dipende dalla presenza (o meno) di volumi di operatività adeguati in grado di favorire la formazione di know-how specializzato. Solamente una reale esigenza può portare al gruppo a prendere una decisione manageriale/organizzativa del genere, questo perché implicano cospicui investimenti in sistemi informativi, in procedure di gestione e di controllo e in risorse umane qualitativamente rilevanti. In secondo luogo, vanno considerati anche i fattori esterni, connessi alle situazioni congiunturali del mercato. In genere si può affermare che, in mercati caratterizzati da elevata volatilità dei cambi e dei tassi e, quindi, da forte instabilità, i modelli di accentramento trovano maggiore applicazione perché sono in grado di adattare ai nuovi scenari con maggiore velocità e prontezza.
I ruoli istituzionali che competono alla tesoreria centralizzata sono35:
Coordinamento della gestione della tesoreria nell’ambito del gruppo;
Reperimento dei mezzi finanziari a breve e relativa negoziazione delle condizioni;
Studio e sviluppo delle metodologie e dei sistemi informativi di gestione
finanziaria;
Ottimizzazione della gestione “economica” della Tesoreria Centrale e delle
eventuali tesorerie periferiche;
Consolidamento e reporting a livello di gruppo dei dati consuntivi e previsionali.
L’attività principale della funzione di tesoreria di gruppo è quella di compensare tutti i movimenti relativi ad uscite ed a entrate sia nell’ambito delle singole banche che per tutte le banche del gruppo, tutto questo per ridurre al minimo i picchi di utilizzo o di incasso di tutti i conti bancari del gruppo.
35 FOSSATI E., “La gestione strategica ed efficiente dei gruppi aziendali”, Giuffrè editore,
La fattibilità di un sistema di accentramento della tesoreria non può prescindere dal rispetto di alcune condizioni e formalità di natura tecnica, legale e fiscale, in quanto l’impatto di questa forma di gestione della liquidità comporta i seguenti effetti:
♦ Razionalizzazione delle strutture e dei relativi costi, e quindi minore necessità
di coordinamento tra le società.
♦ Costituzione di un punto unico delle disponibilità liquide a breve termine. Il
centro pooler deve essere capace di monitorare la posizione a credito e a debito, tanto a livello di singola società quanto a livello di gruppo. Una buona pianificazione e analisi della struttura del gruppo (verifiche delle piattaforme informatiche in possesso, analisi dei flussi e degli stock di cassa, disamina della tipologia delle società partecipanti all’accentramento ecc.) permette il raggiungimento degli obiettivi prefissati con l’accentramento.
♦ Riduzione dei rapporti bancari, con conseguente diminuzione della
complessità, e abbattimento dei costi per i servizi forniti dagli istituti di credito.
♦ Costituzione di un presidio di competenza e professionalità a servizio del gruppo. La creazione di un team di persone altamente specializzate nella gestione finanziaria e di tesoreria, le cui performance possono essere misurate e incentivate rappresenta un investimento i cui benefici si ripercuotono sull’efficienza del sistema adottato.
♦ Maggiore potere contrattuale verso l’esterno, soprattutto gli istituti di credito,
società di Information Technology, ma in generale anche verso tutti i consulenti che si occupano di servizi e prodotti a supporto delle esigenze del cash management.
In conclusione c’è da dire che implementare l’accentramento della tesoreria può essere molto complicato, è influenzata da moltissimi aspetti eterogenei tra loro, di natura tecnica, legale e fiscale, e richiede notevoli investimenti sia di denaro che di tempo oltre al fatto che prevede anche un cambiamento culturale che potrebbe portare a delle ostilità da parte del personale e degli addetti.
Proprio per il difficile impatto che si riscontra in azienda, molto spesso i gruppi adottano sistemi intermedi tra la libertà di iniziativa lasciata alle singole società, e l’accentramento totale.
Una soluzione potrebbe essere quella dell’accentramento parziale, in cui anche le singole società intrattengono rapporti con le banche, ma sotto le direttive della capogruppo.