Provincia
Gli Enti pubblici sono composti da due parti fondamentali:
1) l’Ente inteso come istituzione con i suoi riferimenti politico-amministrativi (Consiglio, Presidente, Giunta) e gli organi di controllo (Revisori dei conti, controllo di gestione interno)
2) l’Ente come azienda pubblica, dotata di una propria struttura gestionale composta da direzione generale, dirigenti, funzionari e personale (svolta manageriale nella Pubblica Amministrazione).
Le due componenti dell’azienda operano in maniera gerarchicamente disgiunta ma strategicamente coordinata. Questo coordinamento previsto in modo organico e preciso dal TUEL (Decreto Legislativo n. 267del 2000) trova un forte riferimento anche dal punto di vista organizzativo ed operativo nel Programma del Sindaco e del Presidente. Questa base di partenza dell’attività amministrativa e gestionale è il piano strategico dell’Ente-azienda, elemento trasversale che individua progetti, obiettivi e priorità. Con il controllo strategico introdotto da Lorange lo stato dell’arte del programma viene analizzato con cadenza annuale. È proprio a tale decremento che il piano di comunicazione deve ispirarsi; occorre produrre una comunicazione sui progetti e sui risultati e non sull’annuncio dei fatti ed eventi non analizzati sotto l’aspetto organizzativo e quali quantitativo. Il rischio è di ridurre la comunicazione ad un effimero e non democratico effetto annuncio.
Nella PA la comunicazione non è una vernice con la quale” abbellire” i risultati prodotti ma è elemento del processo di produzione che si completa con un’informazione precisa ai cittadini. La comunicazione diviene un elemento essenziale della struttura organizzativa dell’ente e deve essere correlato con i principali macrosettori che individuano prodotti e servizi. È a tale punto che dobbiamo ricordare i tre componenti chiave nella definizione della struttura organizzativa (DAFT, 2008):
1) la struttura organizzativa indica i rapporti di dipendenza formale, compresi il numero di livelli gerarchici e lo SPAN OF CONTROL di manager e supervisori.
2) la struttura organizzativa identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative nella totalità dell’organizzazione.
3) la struttura organizzativa comprende la progettazione di sistemi che assicurino una comunicazione e coordinamento efficace e integrazione degli sforzi tra le unità organizzative.
I primi due elementi si riferiscono al framework strutturale, ovvero alla gerarchia verticale, il terzo elemento riguarda gli schemi di interazione tra dipendenti ed organizzazione. La struttura organizzativa viene rappresentata dall’organigramma aziendale.
La comunicazione costituisce una risorsa insostituibile che completa ogni ciclo di produzione che deve concludersi con un supporto informativo. Un’attività non è conclusa se non viene adeguatamente comunicata. Quali sono le diversità tra attività di comunicazione svolta dalle imprese private e la PA? Nelle aziende private l’attività di comunicazione ha il compito di promuovere l’attività l’immagine istituzionale e quindi di favorire la penetrazione sul mercato del “marchio” (Brand).
Nella PA l’aspetto di promozione è presente ma, prevalente è la considerazione della conoscenza che il cittadino deve avere rispetto ai prodotti/servizi, alla progettualità messa in campo, alle modalità di individuazione delle priorità. La comunicazione deve essere a due vie: solo così si ha partecipazione democratica elettronica sancita dall’art. 9 del codice di Amministrazione Digitale (Decreto Legislativo del 2005 n. 82):
“Lo Stato favorisce ogni forma di uso delle nuove tecnologie per promuovere una maggiore partecipazione dei cittadini, anche residenti all’estero, al processo democratico e per facilitare l’esercizio dei diritti politici e civili sia individuali che collettivi”.
Come sarà poi nel proseguo del lavoro approfondito, mi sembra opportuno anticipare in tale sede come relativamente a tale tema, l’esperienza del Comune di Pisa risulti particolarmente significativo. Alla base della comunicazione come paradigma organizzativo c’è la consapevolezza che il processo comunicativo debba permeare tutta la struttura e divenire un aspetto essenziale della cultura aziendale. Per eliminare il rischio di una comunicazione effimera si deve operare in modo tale che tale obiettivo entri in ogni progetto, in ogni servizio, in ogni rapporto con il cittadino. Il processo comunicativo non deve essere lasciato solo al portavoce del Presidente o del Sindaco e all’ufficio stampa, ma necessita di coinvolgimento, contatti diretti attraverso telefono o attraverso Internet. Per attuarlo è stato utilizzato dal Comune di Pisa uno strumento manageriale mutuato dalla cultura nipponica ovvero il ricorso ai gruppi di lavoro. Per ogni progetto posto in atto è stato necessari costruire e lavorare in team con obiettivi precisi, tempi rapidi e flessibili ed adeguate risorse umane. Laddove il progetto mostrasse un carattere trasversale, le persone vengono e sono state selezionate in base alle competenze necessarie. Inoltre si deve in tale sede ricordare che ad ogni gruppo di lavoro è legato un sistema incentivante e solo in tale modo si favorisce una gestione del sistema di comunicazione integrata che si collega a sua volta allo sviluppo organizzato e alle conoscenze. Altri strumenti di coordinamento sono le riunioni di coordinamento che avvengono periodicamente a livello dei servizi per diffondere al massimo livello fra il personale, le conoscenze e le indicazioni emergenti dalla Conferenza dei Dirigenti che affronta temi
strategici dell’Ente locale. Si può allora affermare che la comunicazione è aspetto indispensabile dell’intera attività dell’Ente, interviene sui progetti, sui servizi, sulla promozione di iniziative rilevanti per il territorio. È importante dunque comunicare l’identità dell’ente, quello che vuole essere, i suoi valori, i riferimenti nel territorio, gli obiettivi strategici di medio periodo; essa deve essere ancorata al sistema di pianificazione dell’Ente. È fondamentale parlare di sistema di pianificazione perché è solo da una logica sistemica che emerge in tutta la sua evidenza la possibilità di raggiungere gli obiettivi con minori costi possibili e con il rispetto dei tempi e dei livelli di qualità. La comunicazione deve intervenire in tutta la fase della pianificazione integrandosi con la stessa come elemento imprescindibile. La fase di planning inizia dal programma del Sindaco o del Presidente che costituisce l’equivalente del piano strategico nelle imprese. È necessario trasformare il programma in macro obiettivi di mandato: così tale documento di carattere descrittivo diviene un piano con declamazione degli obiettivi in senso gerarchico. Nella parte superiore dello schema stanno gli obiettivi di indirizzo e di struttura, di valenza di medio periodo, nella parte inferiore dello schema troviamo gli obiettivi che vanno declinati annualmente e che si traducono in azioni operative. Già nel momento in cui si definisce lo schema gerarchico del programma del Presidente e del Sindaco è necessario procedere ad una adeguata informazione in grado di far comprendere ai cittadini le linee nelle quali si snoderà l’attività amministrativa; in tale modo si potranno osservare due risultati importanti: da un lato si potrà effettuare una più attenta autovalutazione, dall’altro si metteranno i cittadini in grado di esprimere una valutazione dei risultati prodotti. La comunicazione deve seguire il percorso logico del controllo strategico, è un autodiagnosi annuale dell’Ente relativamente ai risultati raggiunti rispetto al programma di mandato. La comunicazione diviene dunque anello di congiunzione fra l’ autodiagnosi e la percezione che devono possedere i cittadini della reale capacità dell’Ente rispetto ai programmi sui quali si è ottenuto il consenso elettorale.
La comunicazione interviene in tre momenti:
1) all’atto dell’informazione sulle linee guida strategiche del Programma del Presidente 2) a livello di Relazione revisionale e programmatica e sul Bilancio pluriennale
3) sul Bilancio previsionale
In questi casi, la comunicazione interviene a due livelli: nel primo accompagnando i momenti di partecipazione per definire le priorità del bilancio previsionale insieme ai portatori di interessi: questo è rilevante per costruire un Bilancio previsionale che sia BOTTOM-UP. Una volta approvata la relazione revisionale e programmatica, il bilancio pluriennale e previsionale, interviene la comunicazione per divulgarli e farli comprendere ai cittadini.
Grazie ad un alto orientamento alla programmazione ed alla comunicazione e partecipazione è possibile ottenere un alto livello di governo.
Come è stato e viene ad oggi dimostrato dal Comune pisano, vi è l’ampia necessità che il rapporto tra Ente locale e Territorio sia inquadrato in un sistema di relazioni che, partendo dalla trasparenza e dalla Social Accountability, attraverso gli strumenti della rendicontazione, del controllo strategico e del bilancio sociale, porti ad un allargamento della Democrazia e della partecipazione. Questa comunicazione a due vie fra Ente e Territorio Pisano porta ad un’autovalutazione ed una valutazione degli Stakeholders della distanza che esiste tra obiettivi e risultati raggiunti. La relazione con il Territorio di Pisa e le articolazioni porta poi a conoscere le nuove esigenze e a riprogrammare l’attività del Comune.
In tale modo il Bilancio Sociale del Comune di Pisa, così come degli altri Enti locali , è lo strumento fondamentale del sistema di relazioni con il Territorio. Per essere efficace esso deve essere una sintesi dell’articolato e complesso sistema dell’organizzazione interna dell’Ente.