La comunicazione interna nell’ ente comunale pisano ,come è risultato dal questionario , è un fattore determinante per costruire l’ identità organizzativa e supporto che interviene costantemente sulla motivazione del personale e riveste un ruolo di primo piano nella formulazione strategica legata allo sviluppo del concetto del paradigma dello Human Resource Management.
Come il resto delle Pubbliche Amministrazioni , anche il Comune di Pisa ha focalizzato l’ attenzione da molti anni sulla tematica della gestione e sviluppo delle human resources , avendo costatato che, favorendo il processo di rivalutazione del personale presente nell’ organizzazione , è stato possibile raggiungere un duplice obiettivo. Da un lato , si è puntato a raggiungere un miglioramento della
performance individuale del dipendente ( da cui trae beneficio l’ intera organizzazione) e dall’ altro all’ attivazione di un processo di innovazione e rinnovamento delle procedure e della struttura organizzativa in linea con il cambiamento di indirizzo politico, economico , sociale in atto. L’ interesse del Comune, rivolto verso il capitale umano, è ascrivibile alla politica di human resource management ( letteralmente governo / gestione delle risorse umane ) , che sta interessando non solo l’ Italia ma pure la Pa dell’ Unione Europea.
In un periodo di difficoltà economica come quello in cui stiamo vivendo , ove si impone alle imprese una razionalizzazione dei costi e delle HR, appare naturale che pure la Pa rivolga la propria attenzione al conseguimento di obiettivi gestionali che si fondano sulla capacità di gestire in maniera non distorta le proprie risorse sia umane che economiche. Ricordiamo allora in tale sede che gli ambiti su cui si deve necessariamente focalizzare l’ HRM sono i seguenti:
I processi di recruiting e di selezione Sistemi di valutazione
Le politiche retributive Le progressioni di carriera La mobilità
La formazione
La mancanza di comunicazione sui procedimenti che regolano le carriere all’ interno dell’ ente è stata in un recente passato una delle cause che hanno provocato la nascita di un senso di insoddisfazione nei dipendenti. Questa incapacità di comunicare ha virato verso un disinteressamento del personale nei confronti del settore pubblico , ad una visione della Pa nel suo complesso come di un organismo poco trasparente ( danneggiandone pure l’ immagine e la reputazione), ad una notevole perdita di attrattività ed al realizzarsi di sistemi relazionali avversi.
Oggi, in base ai concetti su cui si fonda il Citizens Relationship Management , il cui obiettivo è quello di creare un rapporto di fiducia e di fidelizzazione tra istituzioni, risorse umane e cittadini, il capitale umano ha acquisito una centralità che si riscontra sulla base delle precise richieste da parte dei cittadini di incremento degli standard di qualità rispetto ai servizi erogati. Registriamo , infatti , un proliferare di nuovi bisogni ed esigenze quali:
Puntuale circolazione delle notizie
Apertura ad un dialogo “costruttivo” tra vertice amministrativo e dipendenti e tra amministrazione comunale e cittadini
Maggiore responsabilizzazione del top management sulla rilevanza del ruolo che ogni professionalità esercita nell’ organizzazione
Necessità di considerare la comunicazione come fulcro centrale e non come elemento accessorio dell’ azione amministrativa
Il Comune di Pisa su quali ambiti ha dovuto focalizzare la propria attenzione per implementare un sistema
Le procedure di selezione, inerenti l’ immissione nell’ ente di nuove risorse umane provenienti dall’ esterno sono svolte tenendo in considerazione il rispetto dei vincoli di carattere normativo, procedurali, economici posti dal Governo. Una volta individuato il fabbisogno di personale grazie all’ ausilio del budget del personale, l’ ente comunale indice concorsi per effettuare reclutamento necessario alla copertura di posti vacanti. I requisiti di ammissione , oltre al possesso di titoli di studio ,diritto di cittadinanza e qualifiche personali , negli ultimi tempi si sono estesi anche alla rilevanza delle competenze , potenzialità , abilità personali del candidato. Il concorso è pubblico in rispondenza al principio di trasparenza degli atti amministrativi e la diffusione avviene attraverso la Gazzetta Ufficiale ( accessibile a tutti in forma cartacea ed on line ) . Una mancanza cha ancora si registra a livello di informazione puntuale riguarda il fatto che molto spesso i candidati ad un concorso pubblico non conoscono al momento dell’ iscrizione il ruolo che svolgeranno all’ interno dell’ organizzazione . La valutazione del personale è uno strumento importantissimo per la crescita di un’ amministrazione. Il suo scopo è riconducibile alla responsabilizzazione ed incentivazione del personale a partecipare attivamente al proprio sviluppo professionale e di stimolare un incremento delle prestazioni in vista del conseguimento di obiettivi prefissati a priori , di raccogliere informazioni relative ai percorsi di carriera dei dipendenti e di supportare i processi di cambiamento già in atto o ancora in itinere.
La valutazione può focalizzarsi :
Sulla rilevazione delle performances ( valutare il personale dal punto di vista del raggiungimento di specifici risultati attesi ed in relazione alle competenza possedute)
Sul possesso di specifiche abilità specialistiche Sulle potenzialità.
La valutazione diviene uno strumento che prevede sia aspetti più generali dell’ azione amministrativa ( la rilevazione dei risultati conseguiti dall’ organizzazione), sia potere di coinvolgimento dei dipendenti per arrivare a toccare aspetti più specifici stimolando partecipazione e senso di appartenenza all’ ente locale. Spesso accade che le valutazioni vengono utilizzate solo con la finalità di fornire ai dipendenti un’ incentivazione economica sottovalutando il ruolo che potrebbero detenere nel sostenere la crescita individuale –professionale e nello stimolare il singolo verso obiettivi sempre più importanti.
Gli attori coinvolti , partecipanti al processo di selezione , sono quattro:
La Direzione del personale (DRU)
Il valutatore
Eventuali esperti interni o esterni
Il valutato.
Inoltre, prima di effettuare la valutazione del personale è necessario comunicare quali siano i criteri di verifica e le aspettative su cui si fonderà la stessa. Se la valutazione viene utilizzata come strumento di scambio e di riflessione (utilizzando dunque forme di partecipazione , colloqui che si fondano sul rafforzamento dei rapporti interpersonali ), può essere un fortissimo stimolo per l’ amministrazione e per
il personale in vista della condivisione di obiettivi e risultati, poiché si fonda sul concetto di “umanizzazione” del lavoro. Anche le politiche retributive sono uno strumento di gestione del personale che agisce su più livelli : sulla motivazione poiché gli incentivi economici possono essere di valido aiuto nel supportare il processo di ricollocazione del settore pubblico rispetto a quello privato. Un aumento retributivo , nel passato, coincideva con un passaggio d’ anzianità o era originata da modificazioni dei contratti di lavoro ( retribuzioni a pioggia ) , mentre oggi, l’ obiettivo è quello di legare l’ incentivo economico sempre più alla rilevazione della performance dei lavoratori o alla copertura di specifiche posizioni. Attraverso il decentramento amministrativo si è voluto cercare di lasciare le amministrazioni la possibilità di definire da sé le politiche retributive più idonee per la copertura degli incarichi. Al fine di evitare malcontenti sarebbe opportuno che ci fosse una maggiore circolazione delle informazioni che ruotano intorno alle politiche retributive, attivando ancora una volta strumenti di comunicazione adatti a creare conoscenza, visibilità e trasparenza nell’ ottica di partecipazione ai criteri di valutazione ed incentivazione economica. Le progressioni verticali costituiscono uno dei punti di criticità dell’ azione amministrativa . Spesso succede che i percorsi di carriera non siano chiari e le progressioni sono vincolate a requisiti di anzianità o guidate da criteri di immissione automatica . Si è reso necessario un intervento da parte delle stesse Ap al fine di garantire il rispetto dell’ equità e trasparenza di modo che l’ accesso da un ruolo all’ altro sia legato alla maturazione di nuove competenze o all’ acquisizione di know how. Questi passaggi devono essere percepiti come momento di crescita a cui tutti coloro che sono in possesso di requisiti possono prenderne parte. L’avanzamento professionale all’ interno del Comune può essere basato sulla carriera, per cui la progressione avviene con il passaggio di grado, che si ottiene con la maturazione dell’ anzianità professionale o sulle posizioni secondo cui il ruolo viene ricoperto in base ad un processo di valutazione delle specifiche competenze possedute dal candidato ( iscrizioni ad Ordini professionali). I processi di riqualificazione professionale sono disciplinati da contratti collettivi di lavoro che dispongono che i passaggi avvengono per area, attraverso procedure di selezione e per il passaggio da un’ area all’ altra mediante concorso. L e progressioni verticali ed orizzontali hanno ruolo di facilitare la distribuzione delle competenze, di rispondere in maniera più puntuale ai fabbisogni rilevanti dell’ organizzazione, consentendo un utilizzo migliore del personale .
La non corretta allocazione delle risorse spesso dipende dalla mancanza di informazione sulle eccedenze e sulle disponibilità di personale che permetterebbero una più puntuale pianificazione delle dotazioni organiche. La mobilità riguarda la capacità di un’ organizzazione di ricollocare le risorse umane che ha a disposizione, attraverso una più efficiente distribuzione al suo interno . Si possono realizzare diversi tipi di mobilità; nel caso in cui il dipendente effettui una rotazione professionale con mantenimento delle stesse mansioni ed incarichi si parlerà di mobilità orizzontale , altrimenti, se assumerà ruoli e posizioni diversi , parleremo di mobilità verticale. Un’ ulteriore forma di mobilità , detta flessibilità interna, si realizza attraverso assegnazione del dipendente di funzioni che non richiedono variazioni di struttura o di ruolo. La mobilità può avvenire tra ambiti vari: all’ interno della stessa amministrazione , tra Pa diverse , nel passaggio da una Pa a settore privato o addirittura a livello internazionale con creazione di una cultura condivisa e comune tra amministrazioni. Come già posto in evidenza le leggi finanziarie hanno posto dei forti limiti all’ assunzione di personale a tempo indeterminato. Uno dei metodi attraverso cui si è tentato di aggirare il problema è stato il ricorso , per la copertura dei posti vacanti , alle progressioni di carriera interna attraverso l’ impegno delle amministrazioni a riutilizzare il personale già presente all’ interno dell’ organizzazione. L’impossibilità di assumere personale esterno attraverso concorsi ha causato il proliferare di contratti di lavoro flessibile che hanno aggirato il problema delle assunzioni ma non l’ hanno risolto. Abbiamo rilevato, attraverso studi empirici , l’ incapacità delle amministrazioni di effettuare una pianificazione strategica delle risorse attraverso strumenti quali la mobilità e progressioni interne utili al controllo dei fabbisogni amministrativi, causando al tempo stesso la nascita di un’ ampia fascia di personale in cerca di collocazione ed integrazione permanente all’ interno della stessa organizzazione . Le prassi utilizzate all’ interno del Comune per attivare processi di mobilità sono riconducibili ai seguenti: la prima in cui è il dipendente che chiede di poter accedere ad altri ruoli ( in tale caso la mobilità sarà
concessa qualora la posizione richiesta risulti vacante ) o il caso in cui lo spostamento sarà effettuato senza richiedere il consenso del dipendente ( mobilità coattiva ) , essa viene attuta quando risulta del personale in eccedenza o vi sia processo di riorganizzazione. In tale modo la mobilità diviene per la Pa uno strumento di controllo e gestione delle RU , che ha come obiettivo il raggiungimento dell’ ottimo . Quando viene posto in essere un processo di mobilità , il trasferimento di ruolo o mutamento di mansioni non devono essere necessariamente percepiti dal dipendente come forma di declassamento , ma deve essere vissuto come possibilità di esercitare un lavoro più corrispondente alla propria preparazione o formazione. Se esiste un rapporto di fiducia tra dirigente che propone il cambiamento ed il dipendente, il passaggio avverrà senza inconvenienti ed in maniera naturale. In tale modo sai potrà verificare la crescita motivazionale ed il luogo di lavoro sarà percepito come territorio in cui esercitare e veder valorizzate le competenze e professionalità.
Ogni singola risorsa umana è microcosmo di esperienze, vissuti ed è proficuo che non siano sottovalutati tutti quei processi che sottendono la vita lavorativa del dipendente, utilizzando , per la loro rilevazione, analisi di tipo motivazionale ed un approccio psico-sociologico che abbia lo scopo di analizzare quali siano le strutture di riferimento personale. L’analisi motivazionale si rivolgerà in direzione del contesto in cui il collaboratore opera ed analizzerà il tipo di relazioni che è riuscito ad instaurare all’ interno dell’ organizzazione e la sua capacità di creare rapporti informali con i propri colleghi.
La creazione di un buon clima aziendale , come quello che sembra respirarsi all’ interno del Comune di Pisa, è uno dei fattori che influenza maggiormente la produttività e motivazione. Il dirigente che vuole realizzare all’ interno dell’ amministrazione un approccio di tale tipo, deve concentrare i propri sforzi sulla valorizzazione della comunicazione come strumento utilissimo a favorire lo sviluppo dei rapporti interpersonali. Il fine ultimo risulta essere quello di riduzione il senso di diffidenza soprattutto in quei dipendenti che si sentono isolati all’ interno dell’ ingranaggio organizzativo che percepiscono come asettico ed impersonale . La comunicazione serve per creare le fondamenta per la nascita di un nuovo rapporto , tra organizzazione e dipendenti, basato su un sentimento di fiducia reciproco e su un rapporto di collaborazione. La mobilità si deve focalizzare sul miglioramento delle relazioni interpersonali ed anche sui fattori ambientali che determinano la differente distribuzione dei dipendenti sul territorio nazionale. E’ stato più volte rilevato da studi di settore una differente distribuzione del personale tra amministrazioni del Sud e Nord Italia. Si registra un esubero di personale nel Meridione ed una forte carenza nel Nord. Le cause di tale differente distribuzione riguardano:
Motivazioni di carattere economico ( maggiore costo della vita al Nord piuttosto che al Sud) Aspetti socio-culturali ( vicinanza alla famiglia ed agli affetti che determina mancata disponibilità al trasferimento)
Problemi di genere ( le donne sono meno propense al trasferimento in relazione al ruolo che hanno all’ interno dell’ economia domestica)
Il sentirsi pienamente inseriti nel contesto lavorativo ( difficoltà a distaccarsene )
Creazione di relazioni stabili con i colleghi di ufficio , ciò porta ad un processo di nidificazione Sentirsi liberi dai controlli a livello lavorativo ( stato di comodo del dipendente ).
Il management che voglia fare della mobilità uno strumento di sana e corretta gestione delle RU deve essere in grado di non trascurare gli aspetti citati, ma di cercare il superamento di essi attraverso l’ ausilio di azioni mirate di comunicazione ed informazione sia di strumenti quali incentivi monetari, ascolto , programmazione dei fabbisogni . In tale modo l’ organizzazione come, pare sia avvenuto all’ interno del Comune di Pisa, è in grado di creare una cultura fatta di valori condivisi : la formazione diviene uno dei
punti chiave della vita delle persone . Se le risorse umane hanno conoscenze e competenze adeguate ed un interesse a partecipare attivamente a raggiungimento degli obiettivi posti dall’ amministrazione , il rendimento sarà massimo. Infatti, all’ interno del Comune pisano l’ attenzione alla formazione del personale ha portato ad oggi al conseguimento di obiettivi quali :
Accrescimento del livello d’ immagine del Comune e capacità di attrarre risorse e fidelizzare quelle già esistenti
Stimolo dei processi di innovazione e modernizzazione , agevolazione dei rapporti di scambio con organismi competitivi sul mercato
Stimolatore della motivazione
L’ amministrazione nella scelta delle modalità di erogazione del progetto formativo può decidere se gestire la formazione dall’ interno ,attraverso l’ impiego di personale specializzato già presente nell’ organizzazione o commissionare la richiesta ad aziende esterne (outsourcing).
I fabbisogni formativi sono individuati dal management che deve avere forte sensibilità e disponibilità alla
rilevazione delle necessità aziendali, derivanti dalla capacità di prevedere quali sono le competenze che vanno incrementate, di utilizzare la comunicazione per migliorare i rapporti interpersonali e di offrire al personale già inserito carriere appetibili.
In linea con la Direttiva del Consiglio dei Ministri del 2001 sulla formazione e valorizzazione del personale delle Pa, anche il Comune di Pisa ha concentrato l’ attenzione su tre ambiti:
1. Lo sviluppo delle competenze manageriali
2. L’ implementazione delle tecnologie e dell’ informatica 3. Formazione continua
Il task del processo formativo deve essere quello di divenire il supporto teorico dei mutamenti che intervengono a livello socio –organizzativo nell’ amministrazione.
I costanti aggiornamenti formativi sul personale e la necessità di adeguamento alle esigenze del momento, hanno condotto all’ individuazione di nuove competenze e nuove figure professionali all’ interno delle amministrazioni: professionisti di comunicazione pubblica , esperti di informatica, formatori ed esperti di gestione del personale che si sono affiancate alle professionalità già esistenti . Questi profili si sono distinti per la capacità di interpretare esigenze di mutamento ed hanno un ruolo fondamentale nella fase di passaggio dall’ amministrazione per obiettivi ad un’ amministrazione per risultati. La necessità dell’ inserimento di queste nuove figure nel tessuto organizzativo comunale , con la finalità di completarlo e valorizzarlo, ha fatto sì che si attivasse un processo di acquisizione di nuove risorse. Nei criteri che hanno guidato le scelte di acquisizione di nuovo personale , particolare rilevanza hanno avuto come interlocutori privilegiati le Università , per la loro capacità di offrire al mondo del lavoro personale già formato e/o comunque di riqualificare e specializzare coloro che già sono in possesso di titolo di studio e di specifiche competenze. In ambito universitario per rispondere alle esigenze di un’ amministrazione più dinamica e competitiva , sono stati attivati diversi corsi di laurea ( specie magistrale) con il compito di sviluppare nuove competenze per futuri professionisti della Pa . In modo tale che l’ iter formativo possa già avere incipit ancora prima dell’ arrivo del dipendente nell’ organizzazione. La formazione universitaria per definirsi completa però non deve fermarsi ad un teorico trasferimento di knowledge agli studenti , ma deve svolgere la funzione di attivare percorsi di apprendimento sul campo ( stage, seminari ) in vista della piena realizzazione di un sistema avanzato di formazione/reclutamento. Anche il Comune di Pisa come
altre aziende pubbliche quali la Camera di Commercio di Pisa, l’ Inail, Inps, Prefettura collaborano con l’ Università di Pisa offrendo a studenti dei corsi di laurea triennale che ai neolaureati o Dottori di ricerca la possibilità di svolgere stage sia curriculari che extracurriculari. Ma le Università non sono unici interlocutori privilegiati dalla Pa, poiché anche le scuole di alta formazione ( quali la Scuola Superiore della Pa ) hanno l’importante compito di supportare , di fornire consulenza ed agevolare scambio di esperienze ed orientamento futuro all’ azione amministrativa. Oggi, grazie all’ introduzione delle nuove tecnologie informatiche , le azioni formative possono essere svolte anche a distanza attraverso la modalità e- learning, che permette di attuare un risparmio di tempi che di costi, di coniugare tradizione ed innovazione e di ottenere nuovi vantaggi ed opportunità per l’ organizzazione e per i suoi collaboratori.