LA CUSTOMER EXPERIENCE

Come è già stato detto in precedenza, nel contesto attuale che abbiamo analizzato, le aziende devono diventare delle trusted company e il pilastro per raggiungere questo obiettivo è rilasciare una customer experience di eccellenza.

La relazione tra banca e cliente è cambiata nel corso degli anni e continua ad evolversi, ed ogni momento di contatto tra queste due figure rappresenta una straordinaria opportunità per creare fiducia o un grande rischio di eroderla.

Le aspettative dei clienti, come abbiamo visto, sono sempre più alte, si formano e cambiano in modo dinamico e sono sempre più slegate dalla specifica industry (si parla sempre di più di fintech, di shadow banking e di Google, Apple, PayPal e

Facebook abilitati ad operare nel mondo dei pagamenti e degli istituti di credito). Inoltre, il cliente vive la banca in maniera trasparente su tutti i canali e potrebbe essere del tutto normale andare in filiale con un’offerta di competitor visualizzata sul tablet, fare un’operazione di home banking mentre si sta aspettando di parlare con il proprio promotore o discutere con il proprio gestore utilizzando insieme la piattaforma di consulenza mobiliare. Questa fusione tra fisico e digitale ha messo in crisi i tradizionali metodi di rilevazione della customer satisfaction del servizio offerto in filiale, poiché non prendono in considerazione le interazioni con la banca mediante i canali digitali. Infine, il comportamento dei clienti è in continua evoluzione e le classiche variabili socio-demografiche non sono più in grado di predire il possesso o l’uso dei prodotti e servizi bancari; diventano sempre più rilevanti variabili del campo della psicometria quali misura della conoscenza, delle abilità, degli atteggiamenti e delle caratteristiche della personalità.

In un contesto tanto variegato e mutevole, per una banca raggiungere una customer experience di successo significa avviare un ciclo virtuoso che comprende: misurare per comprendere l’experience percepita da ciascun cliente e i driver sottostanti; attivare le capability organizzative e tecnologiche per elevarne il livello; governare le intentional journey, eliminando tutto ciò che non impatta l’experience dei diversi tipi di cliente, focalizzandosi solo quello che è realmente necessario.

Ma cos’è la customer experience? Per rispondere si individuano i possibili livelli di aggregazione delle sue componenti atomiche.

• Interazioni: sono le componenti atomiche della customer experience (es. visita in filiale, accesso al sito, chiamata al contact center);

• Customer journey: sono la somma di tutte le interazioni necessarie ad un cliente per il soddisfacimento di un determinato bisogno. Il viaggio lungo la journey di un cliente parte dal suo “ho bisogno di…” e si conclude quando tale necessità è stata completamente soddisfatta;

• Experience stage: sono la somma di tutte le journey relative ad una stessa area tematica. La decisione di cosa aggregare a livello di stage non è rigida, ma è discrezionale e guidata dalle scelte strategiche della singola banca;

• Customer experience: la composizione di tutti gli stage si traduce nella customer experience overall della banca che è uno dei principali fattori che influenzano la scelta di una nuova banca o l’abbandono della vecchia. Il framework permette di definire a che livello intervenire per mettere a terra le azioni più appropriate sia dal punto di vista della misurazione che di attivazione e governo.

Misurare la customer experience

Il framework di riferimento mostra come l’experience del cliente si forma sui singoli touchpoint su qualsiasi canale: ogni punto di contatto rappresenta il collegamento tra quelle che sono le “capability” che la banca mette a disposizione e quelle che sono le aspettative del cliente riguardo al servizio che gli verrà erogato mediante quel determinato touchpoint. Quindi, se la singola interazione su quel touchpoint ha prodotto per il consumatore un’experience in linea con le sue aspettative, vi è un perfetto allineamento tra queste aspettative e servizio erogato dalla banca; in caso contrario si è generata una potenziale perdita di valore. L’insieme degli allineamenti e disallineamenti tra capabilities della banca e aspettative della clientela su ciascun touchpoint rappresenta il motore per la generazione o la distruzione di valore.

La misurazione prevede quindi il presidio dei processi di relazione e dei livelli di servizio che la banca mette a disposizione su ciascun touchpoint e il livello di aderenza alle aspettative per personas, in risposta all’evoluzione della segmentazione del cliente per coglierne la dinamicità in sede di definizione dei nuovi processi di relazione.

Le cosiddette “personas” sono archetipi di clienti con un identikit specifico su cui misurare l’experience e definire i processi di relazione che permettono di innalzarla. La misurazione delle aspettative e dell’experience generata per personas da ciascuna interazione con la banca funge da input alla successiva fase di attivazione e governo delle journey.

Attivare la customer experience

La misurazione dell’experience sui singoli touchpoint per personas permette di individuare i pain points, ossia i momenti critici della relazione su cui intervenire, e i delight points, ovvero i momenti di generazione positiva di experience. L’identificazione per personas e il ribaltamento della misura su tutta la clientela, permette di quantificare l’effetto di un singolo intervento di miglioramento sul livello di experience globale e di valutare il ritorno atteso da ciascun intervento di miglioramento dei processi di relazione e dei livelli di servizio. È quindi possibile valutare come attivarsi sulle singole customer journey multicanale affinchè tutta la sequenza di touchpoint toccati dal cliente crei un’esperienza omogenea e coerente con le sue aspettative.

Governare la customer experience

Le azioni di attivazione possono evolvere in modo più ampio rispetto ad una fase di disegno di intentional journey. Negli ultimi 15 anni le banche hanno aperto sempre più canali di relazione pensando che, in tal modo, avrebbero avuto più possibilità di relazionarsi con la clientela e quindi di incrementare ricavi e redditività; in realtà, l’apertura di nuovi canali, non ha necessariamente migliorato la relazione con la banca, ma ha aumentato in modo esponenziale la produzione di customer journey e ha dato la possibilità a ciascun cliente di crearsi la propria experience attraverso incidental journey: la conseguenza principale è l’impossibilità di garantire omogeneità e adeguati livelli di soddisfazione su tutti i punti di contatto.

Governare la customer experience vuol dire assicurare, su journey disegnate per personas e opportunamente guidate dalla banca nella navigazione (intentional), un livello di rilascio dell’experience sempre adeguata alle aspettative di ciascun cliente. La banca cercherà di indirizzare la clientela lungo journey multicanale preferenziali, stimolandola con trigger sui singoli touchpoint e promuovendo il passaggio sul canale successivo che garantisce un livello di experience adeguato.

Fornire un’esperienza che riesca ad incontrare (ma anche superare) le aspettative del cliente rappresenta il vantaggio competitivo che permette all’istituto di ottenere una posizione di redditività sostenibile nel tempo, mediante lo sviluppo delle relazioni con i consumatori (Ghigliano, Saraceno, 2015).

È ovvio, però, che se la strategia social della banca non è costruita attorno alla customer experience è molto probabile che sia destinata a fallire, perché i social media sono incentrati sull’experience del cliente più di ogni altro canale bancario. Il cliente si aspetta di guadagnare qualcosa dall’interazione con la propria banca attraverso i social network e questo può costituire l’occasione per diversificarsi: gli operatori potrebbero prendere in considerazione, ad esempio, la gamification dei servizi finanziari oppure l’introduzione di incentivi per quei clienti che utilizzano i canali social. L’obiettivo finale degli intermediari è quello di fidelizzare il cliente, quindi gestire le relazioni con esso fornendo semplicemente una migliore customer experience o tempi di risposta più rapidi, ma anche soluzioni più innovative come sportelli virtuali, prestiti peer-to-peer e programmi fedeltà. Per questo motivo l’approccio ai social media focalizzato sulla customer

relationship management è una strategia di lungo periodo (KPMG, 2013).