LA GESTIONE DELLE PIATTAFORME SOCIAL

Una volta definita la struttura e attivati i nuovi canali, le banche devono sviluppare un’attività importante che va seguita costantemente, ossia la gestione ordinaria delle pagine e dei profili sui social network. Nel 2014, il 35% del tempo dedicato per la gestione dei social media era utilizzato per la preparazione dei contenuti da pubblicare, il 23% per seguire le conversazioni online, il 23% per moderarle ed il 15% per analizzare indicatori e parametri; la definizione di una strategia social prevedeva un’importante fase di pianificazione che includeva per il 65% del campione la definizione di un budget specifico, mentre per il 25% degli intervistati la strategia social era probabilmente ancora a livello “embrionale” per stabilire un budget dedicato, ma era in corso di definizione; infine, le banche intervistate si trovavano in diversi stadi del processo di sviluppo dei canali social, il 33% era

nella fase di costruzione del canale e di ascolto, il 19% aveva iniziato ad interagire attivamente con la clientela tramite queste piattaforme, il 14% era già arrivato ad una partecipazione attiva nei social, condividendo contenuti e rispondendo ai fan/follower, mentre il 33% era già ad una fase evoluta della gestione del canale, integrato con gli altri strumenti di comunicazione (KPMG, 2014).

Per vedere a che punto si trovino attualmente le banche con l’implementazione della presenza social e con l’organizzazione di tali attività e per cogliere il profilo evolutivo della loro presenza sui social media, si esplora il grado di attivazione di quattro macro tipologie di attività:

• L’ascolto della rete;

• La partecipazione attiva in termini di pubblicazione di contenuti; • L’attività di dialogo attivo con gli utenti;

• L’integrazione del/dei canale/i social con gli altri canali della banca ai fini di business.

Tra le banche grandi si svolge, nel 90% dei casi, sia un’attività di ascolto, finalizzata a comprendere il sentiment del mercato, a migliorare la qualità dei servizi ed a cogliere il grado di fiducia della clientela, sia una partecipazione attiva sui profili social della banca con pubblicazione di contenuti, sia la realizzazione di un dialogo con gli utenti. Per quanto riguarda le attività di integrazione dei canali social con gli altri canali della banca a fini di business, si registrano margini di miglioramento, derivanti dalla scarsa diffusione di tali integrazioni (29%).

Gli intermediari più piccoli, per il fatto di essersi approcciati ai social network da minor tempo, si trovano ancora in una fase di trasformazione delle modalità di

engagement digitale con il mercato e presentano livelli di intensità d’uso delle reti

social meno elevati: si basano molto (72%) sulle attività di pubblicazione di contenuti, mentre poco più di un terzo è già impegnato nella conversazione attiva con gli utenti, incluse le iniziative di social customer care; circa la metà degli intervistati ha sviluppato attività di ascolto ed analisi del sentiment del mercato e, come visto anche per le banche grandi, i progetti di integrazione dei canali social a fini di business sono ancora contenuti.

In sostanza, sembra emergere un processo evolutivo che vede una prima fase rivolta alla pubblicazione di post e contenuti di natura diversa, poi lo sviluppo di una fase di ascolto della rete con monitoraggi strutturati delle conversazioni per comprendere il sentiment del mercato nei confronti della banca, quindi la realizzazione di una fase di dialogo attivo con gli utenti. Ancora limitata ma sicuramente in fase di evoluzione per il futuro è l’attività di integrazione dei canali social nel sistema di multicanalità.

Ma come vengono gestite le attività social delle banche? Mentre le banche individuali gestiscono in modo autonomo le proprie strategie di comunicazione, le scelte intraprese dagli intermediari che appartengono a gruppi seguono logiche e modalità organizzative differenti. Vi sono tre modalità di gestione: attraverso la capogruppo, la quale gestisce i canali social per tutte le banche del gruppo, autonomamente da parte di ciascun istituto e, contemporaneamente, sia attraverso la capogruppo sia autonomamente. Il 38% delle banche grandi appartenenti a questa categoria opera sui social media esclusivamente attraverso la capogruppo (che gestisce i canali social per tutte le banche del gruppo), il 33% autonomamente mentre il 29% li gestisce secondo i due diversi approcci. Il campione di banche piccole, appartenenti ad un gruppo bancario, mostra comportamenti lievemente differenti, con un relativo maggior grado di indipendenza dalla capogruppo nella gestione dei canali social: la maggior parte del campione (39%) gestisce i profili in modo autonomo, il 23% opera sui social network esclusivamente attraverso la capogruppo, mentre nella restante parte del campione (38%), le piattaforme social sono gestite sia dalla capogruppo, sia autonomamente dalla banca (ABI, KPMG, 2016).

La gestione dei canali social e dei contenuti pubblicati prevede una serie di attività che richiedono competenze ed esperienze specifiche. Per questo, alcune realtà bancarie sono spinte a strutturarsi attraverso unità organizzative dedicate per lo svolgimento di tali attività; in altri casi invece, la gestione viene realizzata attraverso team composti da risorse appartenenti o ad un’unica area o provenienti

da divisioni diverse con approccio multifunzionale, in modo da coprire interamente le competenze richieste. Sia le banche

grandi che le banche piccole possono contare, nel 48% dei casi, su un’unità organizzativa dedicata ai social media.

Nel Box 1 vediamo due casi concreti di gestione dei social media.

Box 1

Alcuni esempi di gestione dei canali social Deutsche Bank

La pianificazione strategica e la gestione dei social media di Deutsche Bank in Italia sono attività svolte internamente e sono affidate al Social Media Italy Team, che attinge a risorse e competenze dagli uffici “Communications & Corporate Responsibility” e “Digital Innovation”. Questo team collabora e si confronta con altre aree della banca, tra cui le funzioni di Human Resources, Compliance e Legal, oltre ovviamente con le linee di business locali e il Social Media Department globale. Il Team Social italiano si avvale, inoltre, di un’agenzia esterna per la consulenza su piani editoriali, progetti e attività specifiche e monitoraggio del web. La strategia social di Deutsche Bank Italia si caratterizza per un approccio misto che, a seconda del canale, si pone obiettivi diversi e promuove una comunicazione specifica con forte volontà di coordinamento sia trasversale all’azienda, sia a livello internazionale. Dopo una fase di ascolto della rete e di studio attraverso analisi e ricerche di mercato, i primi canali aperti sono stati Twitter e LinkedIn, i quali seguono un racconto istituzionale e un lavoro di digital PR, tesi a sviluppare ulteriormente la corporate identity e la brand awareness della banca, oltre che promuovere il networking. Le notizie condivise su questi social spaziano da comunicazioni corporate, approfondimenti sul business, ricerche e studi, eventi e attività della Fondazione Deutsche Bank. LinkedIn ha un importante ruolo di employer branding e rappresenta un utile strumento utilizzato per il recruiting.

L’approccio utilizzato per Facebook è complementare agli altri social media. La pagina è dedicata ad una specifica linea di business della banca: Deutsche Bank Easy, la banca leggera del gruppo che offre un’ampia gamma di prodotti e servizi di light banking. L’obiettivo, inizialmente di awareness, sta evolvendo verso una dimensione di social caring e servizio ai clienti, affiancata da iniziative educational e di engagement. Facebook permette di sperimentare iniziative per aumentare l’interazione e la partecipazione: si propongono

rubriche di intrattenimento, concorsi e informazioni; si raccolgono poi feedback sulla qualità del servizio ricevuto e suggerimenti per sostenere il canale social con una buona customer experience.

Sul social network il servizio clienti può basarsi su una logica many2many e diventare un momento di condivisione e partecipazione. La logica partecipativa fa sì che la risoluzione di un problema possa fornire informazioni utili anche ad altri clienti o che altri clienti intervengano e contribuiscano alla soluzione. La gestione dei canali social richiede un mix di competenze relazionali, di PR e crisis management insieme alla conoscenza profonda dell’azienda, dei prodotti e dei clienti, nonché competenze tecniche. Le prime presuppongono una sensibilità dei temi da trattare e del tone of voice da utilizzare. Per la gestione del customer care, sono necessarie capacità di relazione sia interne sia esterne (Baldussi, Fasano, 2015).

BCC di Monastier e del Sile

Quando si è deciso se e come affacciarsi al mondo social sono stati posti degli obiettivi precisi: essere meglio percepiti dall’universo dei giovani; aumentare la partecipazione e il numero dei giovani soci; incrementare il numero dei clienti. La necessità di essere percepiti da un segmento di clientela under 35 è un problema delle banche territoriali: forti nell’essere vicino a famiglie e imprenditoria locale ma deboli negli investimenti di marketing e nell’innovazione per accattivarsi la clientela giovane. La motivazione principale nell’essere presente nei social è stata quella di correggere la percezione di chi non frequenta le filiali e di chi difficilmente potrebbe venire a conoscenza dei progetti. Quindi, fissati gli obiettivi, è stata eseguita una specifica strategia di marketing digitale, utilizzando Facebook come primo approccio ai social.

Creazione della pagina aziendale Facebook coerente con le caratteristiche della banca: attenzione alle problematiche ambientali e sociali, interesse per il territorio di competenza, vetrina dei prodotti orientata al soddisfacimento dei bisogni della clientela. Per la gestione dell’account si è deciso di affidarsi ad un’agenzia, che monitorando costantemente le interazioni con il popolo web, garantisse la gestione delle richieste o delle criticità in un tempo accettabile da un canale sempre attivo.

Creazione della fan base: la custom audience ha permesso di raggiungere i clienti presenti su Facebook attraverso l’identificazione dell’indirizzo email. La geolocalizzazione ha consentito di individuare il target di riferimento selezionando i destinatari in base all’età, la residenza e altri requisiti.

3.2 GLI IMPATTI SULLA CULTURA AZIENDALE E SULLA POLICY