L’EVOLUZIONE DEL RETAIL BANKING

Prima di analizzare l’evoluzione del retail banking nel nostro sistema nazionale è d’uopo uno sguardo al panorama europeo per i riflessi che ne conseguono nell’ambito di ogni singolo Stato. In particolare, nei mercati retail l’ingresso dell’euro e l’affermazione di modalità distributive innovative hanno configurato la caduta delle principali barriere d’entrata i questo settore. Conseguenza diretta di tutto ciò è stata l’evoluzione dei processi concorrenziali a livello internazionale, con effetti diversificati sulla struttura del mercato e cioè:

- convergenza dei prezzi;

- pressione competitiva del modello di produzione congiunta di servizi e ricerca di una maggiore integrazione per via diretta e indiretta;

- vantaggio competitivo concentrato nel controllo della relazione con la clientela e nella competitività di costo34.

In sostanza, i mutamenti che hanno interessato il sistema bancario europeo hanno presentato caratteristiche di novità tali da investire l’assetto del mercato, le istituzioni, gli operatori economici, la configurazione della domanda e dell’offerta, la definizione dei processi produttivi e distributivi e la loro ripartizione tra i diversi operatori della filiera produttiva.

34 _{Buffa di Perrero A. “La vision come evoluzione dei bisogni e adeguamento all’offerta”, Bancaria, n.1,}

Dunque, i principali fattori discriminanti lo scenario europeo sono riconducibili ai seguenti:

- ruolo della tecnologia e trasformazione degli accessi in banca; - consolidamento del settore;

- direzione dei processi di ristrutturazione e di rifoclizzazione del business35. Dalle brevi considerazioni condotte è ragionevole ritenere che il retail banking degli anni Novanta debba essere posto in discussione perché, si stanno affermando da tempo logiche di segmentazione e di differenziazione delle combinazioni di offerta (canale-cliente-prodotto), che pongono in secondo piano le tradizionali politiche competitive, basate esclusivamente sulla leva d prezzo. Da ciò deriva che il retail banking, più che un business unitario e omogeneo, è identificabile nella somma di sotto-business, ciascuno dei quali è rappresentato da target di riferimento specifici, come il Mass market, gli Affluent, i piccoli operatori economici e le piccole medie imprese. Ciascuno dei sotto-business prospettabili è stimolato da un unico fine: soddisfare e fidelizzare il cliente, che diventa sempre più esigente con il trascorrere del tempo.

Affiora, quindi, la necessità di considerare molteplici arene competitive su cui operare con nuove e rinnovate variabili concorrenziali, oltre che rafforzare alcune funzioni aziendali, come il marketing e la panificazione mirata ai fini di un riposizionamento strategico dell’attività del retail banking, nella quale opera la maggioranza delle banche.

Tuttavia, un dato pare essere inconfutabile ed è il seguente: nel settore bancario, l’ultimo decennio ha segnato il superamento di un approccio commerciale caratterizzato dal ruolo centrale del prodotto a favore di un modello ispirato alla centralità della relazione con il cliente.

Per definizione, ogni operatore economico deve inserirsi fattivamente nel contesto economico con il quale intende interagire e l’istituto bancario, in questo senso, non fa eccezione.

Bisogna sottolineare, però, ancora una volta, alcune fondamentali e peculiari caratteristiche di questo settore economico che discendono direttamente da scenari politico-monetari che ne hanno determinato negli anni lo sviluppo culturale, ancorché di mercato. Questo si caratterizzava fino a qualche anno fa, per uno scenario oligopolistico dell’offerta ai singoli mercati territoriali, per una scarsa conoscenza da parte della clientela dei prodotti/servizi bancari, e per la semplicità della combinazione prodotto/mercato che il settore creditizio proponeva. L’interesse degli istituti di credito era focalizzato sul solo aspetto dei volumi di intermediazione, prestando poca attenzione agli aspetti organizzativi ed ai costi dei processi produttivi/distributivi, vista la garanzia di copertura offerta dai margini di interesse. La strategia adottata, originata dal quadro di riferimento descritto e quindi da una sostanziale stazionarietà ambientale, era quella del solo mantenimento; l’attenzione era focalizzata sull’applicazione delle norme di regolamento piuttosto che sull’esigenza e la richiesta dell’utente, e perciò, l’enfasi all’interno delle organizzazioni era data a soluzioni di tipo burocratico Tale situazione delineava un profilo di azienda con una forte connotazione istituzionale, piuttosto che come operatore-impresa, inquadrabile nel disegno globale della politica economica del Paese. L'efficienza del sistema si fondava sulla politica di indirizzamento piuttosto che su logiche di mercato. La situazione descritta negli ultimi anni sta cambiando in virtù dell'allargamento del mercato e quindi della sua maggiore competitività. Il processo di internazionalizzazione della banca, insieme alla trasformazione da istituzione ad impresa, hanno fortemente modificato il sistema bancario, aumentandone, in pratica, il livello di competitività.

Tali nuove condizioni hanno reso necessaria, da parte del settore creditizio, una presa di coscienza circa la necessità di confrontarsi maggiormente ed in maniera tradizionale con le sfide che un mercato competitivo propone. Il management bancario è ora costretto ad operare le proprie scelte in un contesto che risulta essere in continuo mutamento (Figura 1).

Non a caso, l'atteggiamento verso la clientela, sempre più informata, quindi sempre più esigente, è radicalmente cambiato, grazie ad una rinnovata cultura

aziendale che ha permesso l'affermarsi della convinzione che sia irrinunciabile, per una banca moderna, avere impostate logiche e sistemi di marketing che sempre più siano orientati al cliente.

Figura 1 – Le nuove sfide del sistema bancario.

Fonte: Elaborazione su dati Apogeoonline, del 18 ottobre 2005.

Il Customer Relationship Management (CRM) è una strategia di business volta a creare relazioni profittevoli e di lungo periodo con i migliori clienti aziendali, avendo sempre presente il quadro commerciale ad essi relativo, anticipandone le necessità, e cercando di mantenere/aumentare il loro interesse per i prodotti/servizi dell'azienda.

Il suo approccio è molto delicato perché coinvolge tematiche trasversali rispetto all'azienda e alla sua struttura per direzioni/funzioni di competenza. Di fatto, quindi, molte di queste vengono sollecitate ad assumere un atteggiamento di apertura verso il resto dell'azienda diverso da quello che, anche culturalmente, è stato tenuto fino a quel momento.

I principi sui quali si fonda il CRM sono essenzialmente i seguenti:

- il costo sostenuto per acquisire un nuovo cliente è di gran lunga più elevato rispetto a quello che si deve sostenere per mantenere la relazione con un cliente già acquisito, e proporgli nuove opportunità;

- fidelizzare un cliente significa conoscerlo, anticipare le sue necessità, e

Ambiente perturbato Organizzazione orientata ai risultati Strategia competitiva

- un cliente resterà fedele se intravede nel fornitore un'attenzione forte alla sua identità36.

Un cliente si aspetta, quindi, che siano chiari i suoi dati anagrafici, le sue preferenze, necessità nuove o già identificate, volontà di essere/non essere contattato e precedenti rapporti con l'azienda. Di seguito è rappresentata la classica value chain del CRM, tesa alla customer profitability: Nel quadro generale della gestione sistematica e scientifica del cliente la Business Intelligence rappresenta il cuore del CRM che potremmo ora definire "analitico" (Figura 2).

Figura 2. – principi fondamentali del CRM.

Fonte: Apogeoonline, del 18 ottobre 2005.

Diventano, a questo punto, rilevanti e al tempo stesso strategiche, attività come quella della segmentazione della domanda, perché segmentare il mercato è il punto di partenza grazie al quale è possibile individuare delle variabili e dei criteri, con i quali si possono identificare degli insiemi di clienti che rispondono in modo omogeneo alle politiche dell’impresa-banca, come la scelta in tema di strategie di prodotto, di brand, di comunicazioni, di mix di accesso alle banche. Non a caso, alcune banche hanno istituito all’interno della divisione/unità operativa di retail banking figure come quelle di responsabile di sotto-segmento. Questo ci pone di fronte ad un interrogativo e cioè: siamo di fronte ad una fase

evolutiva nella quale le strategie competitive di segmento prevarranno su quelle di prodotto? 36 _{Apogeoonline - 18 ottobre 2005} Step primario Analisi Portafoglio Clienti Condizioni di servizio Conoscenza del Cliente Network development Gestione relazione Value position Cultura e leadership Processi di procurement

Processi IT e Data Management Organizzazione

Probabilmente è troppo presto per rispondere a questo quesito, certo è, però, che si comincia anche nel settore bancario a capire che il mercato non è fatto di rappresentazioni astratte di individui, ma di individui specifici con caratteristiche particolari. Si supera l’approccio “shot gun”, ovvero, per comprendere meglio si potrebbe azzardare la metafora del fucile a pallottole, dello sparare nel mucchio e si adotta, invece, l’approccio a “carabina” in modo da adottare tecniche più precise per “colpire” target precisi. Tutto ciò è funzionale per non disperdere inutilmente risorse e dare al cliente prodotti aderenti alle sue caratteristiche. Il prodotto viene ideato per il segmento di mercato. Anche se individuare i segmenti e poi presidiarli è un’attività molto complessa e impegnativa, essa sarà l’attività del futuro per avere successo nell’arena competitiva anche del settore bancario.

Da ultimo sul piano tecnologico, e non solo su quello del marketing e dell’organizzazione aziendale, sforzi ulteriori devono essere fatti per migliorare le relazioni di efficacia e di efficienza competitiva. Nel complesso, dunque, il sistema bancario italiano denuncia ritardi rispetto alla media europea anche se numerosi segnali sembrano indicare un’accelerazione verso modelli contingenti37.