L’IMPORTANZA DI UNA GESTIONE PER PROCESS

Come già affermato, la conduzione globale della qualità trova fondamento nell’analisi, nella gestione, nel miglioramento continuo e nella riorganizzazione delle attività in azienda lungo i processi gestionali o trasfunzioali (cross functional).

Nello svolgimento delle attività aziendali viene posta l’attenzione sui risultati economici competitivi e sociali dell’impresa, sia essa azienda di produzione manifatturiera che di servizi, come la banca. Si consideri, infatti, che proprio lo svolgimento delle attività che caratterizzano il funzionamento dell’azienda permette a quest’ultima di rapportarsi con l’ambiente esterno (clienti, fornitori, concorrenti) e, inoltre è all’origine del consumo delle risorse impiegate: umane, tecnologiche, materiali, di know-how che determinano i costi aziendali. Lo svolgimento di attività, in altre parole, è la ragione per la quale un’azienda incorre nei costi. La nozione stessa di costo quale valore che viene attribuito ad un fattore produttivo (le risorse) del quale si ha la disponibilità non si fonda solo nel momento dell’acquisizione dello stesso, visto che non tutti i costi sono direttamente collegati ad un’uscita monetaria immediata, ma bensì nel momento del loro impiego. Il costo, viene a configurarsi come espressione del valore dei vari fattori impiegati utilizzati nei processi e nelle combinazioni produttive. Il momento dell’impiego della risorsa è rappresentato dallo svolgimento delle attività nella quale essa è impiegata. D’altro canto, se consideriamo i principi della catena del valore, è possibile affermare che la soddisfazione del cliente è la sua disponibilità a scegliere un certo prodotto o servizio, pagandone il relativo prezzo, questi fattori, sono direttamente collegati alle capacità delle risorse aziendali di svolgere le diverse attività. Un’impresa come la banca è un sistema complesso del quale non si possono capire le determinanti del vantaggio competitivo, se, lo si considera come un tutto indistinto. Il vantaggio competitivo deriva da varie attività, distinguibili ma collegate, che una banca svolge nel progettare, produrre, vendere, distribuire i propri prodotti servizi e quindi, della sua catena del valore. Il modo in cui ciascuna di queste attività viene svolta, combinato con i suoi effetti economici, può contribuire alla posizione di costo relativa di una banca e può creare una base di differenziazione (Porter, 1985). Tutto ciò, permette di interpretare il rapporto impresa cliente e, nello specifico banca cliente, in modo diverso. Il cliente, infatti, non riceve un prodotto o un servizio ma un sistema di elementi qualitativi, fisici e di servizi che sono il risultato dell’impiego delle diverse risorse aziendali nell’ambito di una catena di

attività tra loro collegate in una logica di processo. La capacità di soddisfare i bisogni dei clienti dipende dal modo in cui l’azienda combina le risorse (mix e quantità), metodologie di svolgimento delle attività, articolazione delle sequenze di azioni (flusso di processo).

L’attività può essere definita come un’aggregazione di operazioni elementari nello svolgimento della quale si combinano persone, materiali, tecnologie, attrezzature strutture, metodologie, che rispondono a un know how specifico, trasformando input fisici e/o informativi in output fisici e/o informativi. Attività, quindi, è tutto quanto viene fatto dagli operatori aziendali. Identificare le attività significa, quindi, descrivere ciò che viene fatto all’interno di un’impresa, ovvero il modo in cui le risorse impiegano il loro tempo e i risultati che esse producono. In una banca ad esempio le risorse vengono impiegate nello svolgimento di attività quali: deliberare la concessione di mutuo, fornire informazioni al cliente circa il suo status di conto corrente ed altro.

Ogni attività si colloca poi in un’area funzionale (direzione, ufficio, reparto, filiale, agenzia..), insieme con altre, che sono state ivi raggruppate in base alla logica della specializzazione delle funzioni. Infatti, in base ai principi elaborati all’inizio del Novecento dai teorici dello scientific management, nell’area della produzione standardizzata di massa della grande industria americana, è opportuno ricercare l’efficienza di produzione del sistema azienda attraverso la parcelizzazione del lavoro e la costituzione di aree organizzative distinte (funzioni), nelle quali collocare tutte le risorse che sono specializzate nello svolgimento degli stessi compiti e nello svolgimento delle stesse mansioni. In questo modo si distingue l’ufficio marketing, dall’ufficio ragioneria e così via. Volendo ricordare i principi del taylorismo, poi, la maggior specializzazione delle risorse nello svolgimento di certe funzioni, garantisce il raggiungimento di migliori performance dei compiti stessi.

I clienti però, dal canto loro, non ricevono i risultati del lavoro di una singola funzione ma il risultato della catena di attività svolte dalle diverse unità organizzative. Il prodotto e il servizio, fluiscono, infatti, orizzontalmente lungo il

sistema impresa e arrivano al cliente attraverso la dimensione verticale delle funzioni.

L’identificazione dei legami di tipo logico causale esistenti tra le diverse attività, guida l’identificazione dei processi trasfunzionali. Questi ultimi raggruppano azioni che sono finalizzate all’ottenimento di un risultato globale comune. La distinzione tra concetto di attività e di processo è importante per una chiara comprensione dei principi di fondo del Total Quality Management, enunciati al paragrafo precedente. Il processo gestionale, infatti, può essere definito come un sistema di attività logicamente correlate per produrre uno specifico output rivolto a soddisfare uno specifico cliente interno o esterno all’azienda75. Gli elementi che caratterizzano un processo funzionale possono essere così riassunti:

− ogni processo ha in output globale unico all’ottenimento del quale tendono tutte le attività e le risorse coinvolte;

− ogni processo ha specifici clienti hai quali sono destinati gli output prodotti. I clienti di un processo possono essere interni all’azienda (ovvero altri processi), sia esterni ad essa (ovvero i processi di eventuali subfornitori e o i processi dei clienti finali)

− in relazione all’output prodotto e ai clienti di cui esso è destinato è possibile identificare la missione ovvero il fine ultimo che deve caratterizzare il processo stesso: è questo fine ultimo che accomuna tutte le attività che vengono svolte lungo il processo e che ne guida l’impiego delle risorse; − il processo attraversa confini organizzativi. Lo svolgimento di un processo

può richiedere la partecipazione e l’operato sia di diverse unità organizzative appartenenti alla stessa impresa, sia la partecipazione di organizzazioni aziendali differenti, pertanto nella maggior parte dei casi il suo fluire è indipendente dalla struttura organizzativa formale, esso attraversa in orizzontale la struttura verticale delle funzioni (tasfunzionalità

75 _{De Grandi C., Di Fusco E., Mortasa E., “La qualità in banca le politiche di miglioramento dei servizi}

del processo) ponendo enfasi sul modo in cui viene svolto il lavoro e sui collegamenti tra le funzioni stesse in logica cliente-fornitore interni.

A differenza del progetto, che pur anch’esso trasfunzionale ma con durata temporale limitata e precisa, il processo permane nel tempo soprattutto se si tratta di un processo di base. L’intero funzionamento di un’impresa può essere rappresentato attraverso un sistema di processi tra loro collegati, ad esempio si possono distinguere i processi operativi da quelli direzionali.

Il modello dei processi, infine, deve trovare specificazione sulle peculiarità della realtà aziendale oggetto di analisi, ecco che quindi, per una banca si potrebbe identificare il seguente modello generale di processi:

− comprendere i fabbisogni del cliente, definire il sistema di prodotto e servizio da offrire e presentarlo al cliente;

− vendere e distribuire il prodotto servizio,

− accogliere il cliente e mantenere le relazioni con il cliente stesso;

− progettare realizzare e sviluppare la rete distributiva (filiali agenzie, sportelli bancomat);

− produrre il servizio con attività di back-office;

− acquisire amministrare e sviluppare le risorse umane;

− acquisire mantenere e sviluppare le tecnologie informatiche;

− acquisire e movimentare i materiali per la produzione e distribuzione del servizi;

− sviluppare i processi gestionali e il sistema qualità; − rilevare i fenomeni amministrativo-contabili

− pianificare e controllare i risultati economico finanziari;

− dirigere la banca definendone gli obiettivi strategici e i principi organizzativi e gestionali.

L’attività risulta pertanto essere l’unità di base che mette in collegamento la struttura organizzativa funzionale e la dimensione trasfunzionale di processo. A tale proposito si può notare (Figura 5) come cinque diverse unità organizzative in una banca e un soggetto esterno alla banca stessa, il notaio, partecipino in modo integrato alla realizzazione di uno stesso processo e quindi alla determinazione delle sue performance.

Figura 5 – Esempio semplificato di processo gestionale in banca.

Fonte:Elaborazione su dati Ostinelli, Toscano: “ Realizzare la qualità in banca” (1996).

Dalle analisi dei processi aziendali possiamo osservare che essi, possono essere raggruppati in tre diverse categorie, come i processi inter-organozzativi, che avvengono tra due distinte organizzazioni aziendali,ad esempio,il processo di lancio di un nuovo prodotto/servizio sul mercato può richiedere la partecipazione di un’agenzia pubblicitaria esterna incaricata di curare la parte promozionale; in questo caso il processo si realizza attraverso due diverse realtà aziendali. La seconda categoria riguarda i processi trasfunzionali, ai quali partecipano le diverse funzioni aziendali o diverse unità organizzative appartenenti alla medesima impresa. Tutti i processi funzionali di un’impresa sono caratterizzati

1 Ricevere il cliente in

filiale

6 Deliberare la concessione del mutuo 2

Inserire la domanda a sistema

3

Analizzare la documentazione relativa al bene ipotecato

5 Periziare il bene ipotecato 4 Predisporre la relazione preliminare 8 Effettuare registrazioni su libri fidi e conti impegni

10 Accendere il mutuo tramite assegni circolari 7 Stipulare l’atto ipotecario 9 Comunicare l’erogazione del mutuo SEGRETERIA FIDI ISTRUTTORIA FIDI UFFICIO TECNICO- ECONOMATO NOTAIO FILIALE UFFICIO EDP

dal contributo di diverse unità organizzative. In ultimo, si analizzano i processi interpersonali che coinvolgono ristretti gruppi di persone all’interno di specifiche funzioni o unità organizzative. Ad esempio, l’elaborazione del bilancio di esercizio civilistico è un flusso di attività, svolte esclusivamente all’interno della funzione amministrativa.

I processi si distinguono, infine, a seconda della tipologia di attività che vengono svolte: processi operativi che sono a diretto contatto con il cliente ad esempio accogliere il cliente e mantenere una relazione con lo stesso; processi di supporto che permettono il funzionamento di tutti i processi aziendali fornendo loro le necessarie risorse; possono considerarsi processi di supporto le sequenze di attività mirate a scegliere e sviluppare le risorse umane ed i processi direzionali impegnati a definire gli obiettivi e i principi che regolano tutti gli altri processi, in questa categoria rientrano i processi intesi a pianificare e controllare i risultati economico-finanziari e a dirigere l’impresa, definendo gli obiettivi strategici e principi organizzativi-gestionali76.

Deve essere sottolineato il fatto che: tutti i processi possono rappresentare la base per la costruzione del vantaggio competitivo d’impresa, anche se le performance dei processi operativi possono avere un impatto più diretto sulla soddisfazione dei bisogni per i clienti. Quello che differenzia un’azienda da un’altra appartenenti a settori diversi è l’obiettivo che viene perseguito nello svolgimento del processo.

Conoscere processi gestionali, ovvero, studiare le sequenze delle attività di cui si compongono, analizzare le caratteristiche delle risorse impiegate e le metodologie utilizzate, nonché misurare le performance e studiare l’impatto dei fattori critici di successo, significa disporre di tutte le informazioni per capire le determinanti di una migliore performance e della creazione del valore per il cliente. insomma, conoscere il modo in cui si svolgono le attività lungo i processi gestionali, soprattutto in organizzazioni di servizi complesse come le banche

76 _{De Grandi C., Di Fusco E., Mortasa E., “La qualità in banca le politiche di miglioramento dei servizi}

permette di capire come si lavora all’interno dell’azienda e i risultati che derivano, ma soprattutto permette di identificare le determinanti di valore che il cliente attribuisce al “modo di fare le cose”.

L’azienda viene ricostruita come un insieme di processi attraverso gli interventi di business process reengineering, lungo i quali tutti gli operatori, consapevoli degli obiettivi ultimi aziendali del modo per conseguirli e delle relative modalità di misurazione, lavorano dell’ambito di gruppi transfunzonali. Infatti, lo sviluppo e il presidio delle competenze distintive (core competence), ovvero l’insieme armonico di abilità e capacità che permettono ad un’impresa di conseguire il vantaggio competitivo in diversi segmenti di mercato, vengono focalizzati proprio sui processi gestionali. Le competenze distintive rappresentano quel patrimonio intangibile, invisibile e intellettuale fondato sull’insieme integrato di risorse tecnologiche, fisiche e umane, che permettono all’impresa di soddisfare i bisogni specifici dei clienti con modalità difficilmente imitabili dai concorrenti. Scrivono Prahad e Hamel: “Le competenze distintive rappresentano quello che l’azienda ha appreso collettivamente, soprattutto di coordinare le diverse capacità produttive e di integrare i molteplici flussi di tecnologie, (….) e ciò significa, anche creazione del valore per il cliente. Le competenze distintive si individuano nelle capacità delle persone, i cui sforzi, non abbiano obiettivi così limitati da non riconoscere le occasioni per fondere la propria capacità funzionale con quella di altri in forme nuove e interessanti”77.

Uno dei concetti chiave del TQM applicato alle aziende di servizi riguarda il conseguimento integrato della qualità interna, intesa come eccellenza nello svolgimento dei processi gestionali, e di qualità esterna intesa come massima efficacia nei rapporti con il cliente finale. Proprio in virtù di questo secondo elemento diventa cruciale per una banca avere una visione il più possibile chiara delle correlazioni esistenti tra il sistema dei processi realizzati per fornire un servizio al cliente e il sistema di fabbisogni e di attese del cliente stesso. A questo proposito è stato realizzato nell’ambito del TQM un approccio denominato

77

Quality Function Deployment (QFD). Secondo quest’ultimo, partendo dai fabbisogni dei clienti e dalle loro percezione secondo i livello qualitativi di prodotto-servizio (la così detta qualità attesa) è possibile ricostruire nel tempo e nello spazio le catene mezzi fini, i processi aziendali, che collegano gli obiettivi di customer satisfaction ad azioni, collocate nel tempo e affidate ad una responsabilità organizzativa ben individuata. Ovvero: dalle variabili interfunzionali discendono le variabili governabili dalle singole funzioni, le quali ricevono la responsabilità di gestire le fattori n grado di condizionare, attraverso il sistema delle relazioni causa effetto le specifiche di qualità del pacchetto di servizio destinato al cliente finale, di conseguenza il grado di soddisfazione di quest’ultimo. In particolare si configura come un approccio transfunzionale alla progettazione e al disegno di nuovi prodotti servizi, recuperando i concetti di base dell’analisi del valore parte dall’identificazione dei bisogni del cliente e dalle sue aspettative. Tali bisogni vengono valorizzati, a ciascuno di essi vene attribuito un peso, e ciò permette di effettuare un confronto tra le attese del cliente e le caratteristiche del prodotto servizio nell’ambito di una serie di strumenti matriciali collegati tra loro nella così detta casa della qualità. In questo modo il QFD mira a mettere in relazione tutti gli aspetti e le componenti dei prodotti servizi di un’azienda con la voce del cliente: quest’ultima deve guidare l’operato di tutte le unità organizzative aziendali. Per far ciò è necessario:

1. identificare e analizzare le attese e i bisogni del cliente, il così detto “albero dei bisogni”, ovvero, ciò che egli desidera. Va quindi analizzata la qualità espressa, ossia la qualità richiesta più o meno esplicitamente dal cliente; la qualità implicita che può essere definita come l’insieme di elementi di qualità che il cliente non chiederà ma perché se li aspetta come scontati e quindi dovuti; la qualità attraente, che non viene richiesta dal cliente perché non è in grado di immaginarla.

2. La valutazione dei bisogni. In questa fase si procede ad identificare i criteri attraverso i quali i clienti valutano l’importanza de diversi bisogni. In particolare risulta critico per la banca capire come la clientela valutai diversi concorrenti e quali sono le prestazioni che

secondo i clienti differenziano i prodotti e i servizi concorrenti. Rispetto a prodotti servizi della banca che svolge lo studio. In questo modo è possibile capre quali sono i bisogni a cui il cliente attribuisce maggior importanza.

3. Con “l’albero delle caratteristiche”, si prendono in esame i bisogni con un’analisi di ritmicità dei prodotti/servizi attuali. Questo permette di capire come la banca risponde oggi ai bisogni dei clienti e come dovrà rispondere in futuro. Di conseguenza si definiscono le effettive caratteristiche che deve possedere il sistema di erogazione-produzione del servizio, per risultare coerente con l’albero dei bisogni del cliente. 4. Infine la matrice bisogni-caratteristiche che è lo strumento che consente

alla banca di capire cosa deve produrre-erogare e come deve farlo. Tutte queste considerazioni opportunamente integrate con un’analisi attenta dell’impatto dell’immagine aziendale e delle priorità di ordine strategico, la valutazione dei costi (il valore che il cliente attribuisce ai prodotti servizi e le implicazioni economiche dello sviluppo di prodotti e servizi nuovi), la valutazione dell’affidabilità dei processi produttivi e di erogazione e la valutazione delle tecnologie necessarie, consentono alla banca di passare da qualche cosa di vago, i bisogni del cliente, a qualche cosa di sempre più concreto e definitivo: le caratteristiche di un nuovo prodotto e servizio, le modalità per realizzarlo e distribuirlo, il mix di risorse necessario e i conseguenti costi nonché i diversi obiettivi da assegnare alle diverse unità organizzative coinvolte.