LA QUALITA’ TOTALE NEI SOTTO SISTEMI DELLA BANCA

La strategia di qualità totale nella banca, intesa come l’estensione della qualità in tutte le funzioni e aree in cui si scompone la banca, si propone anche ai fini di contribuire al continuo miglioramento delle condizioni di equilibrio economico, finanziario e patrimoniale. Il valore immateriale che viene a prodursi per effetto di un orientamento di fondo tendente alla Qualità Totale, contribuisce notevolmente a rendere, in maniera più agevole, la banca posizionabile nell’ambiente e a far percepire, da parte degli stakeholder, la posizione leader della stessa, accrescendone il capitale economico. La performance e l’immagine della banca vengono, così, ad accrescersi per effetto della componente qualitativa trasmessa nell’ambiente. La qualità del sottosistema organizzativo della banca gioca un ruolo di primissimo piano sulla qualità dei servizi offerti, in particolare, la consulenza finanziaria offerta alle imprese che richiede elevate capacità professionali, sia dei manager, che di tutto il personale organizzativo in gruppi di lavoro. Con riferimento alla gestione delle banche, la Qualità Totale assume rilievo fondamentale, a seguito dell’allargamento della gestione bancaria nel comparto tipicamente finanziario. Con riferimento alla qualità della gestione, essa deve riguardare le due grosse branche: quella dell’intermediazione creditizia tradizionale, che riflette anche la qualità della clientela affidata, ma anche quella depositante, nonché la gestione dei servizi. La qualità della gestione creditizia deve essere considerata sotto l’aspetto della struttura dei processi produttivi e dei loro continui mutamenti, sotto quello della regolarità e sotto il profilo del controllo dei costi, nonché del contributo che tale area di attività apporta alla redditività complessiva. La struttura dei processi produttivi va vista in relazione alla tipologia dei clienti che entrano in contatto con la banca e che influenzano in maniera rilevante la qualità, la quantità e la durata degli impieghi. Tutto ciò va anche considerato in funzione dei fattori di rischio che caratterizzano la gestione della banca: la qualità della gestione, pertanto, consente un maggior contenimento delle varie tipologie di rischio cui è soggetta. In particolare, in riferimento alle tipiche operazioni di gestione della banca, occorre esaminare approfonditamente le correlazioni tra raccolta e impieghi, al fine di poter capire i

rapporti di natura qualitativa e quantitativa e successivamente misurare il loro rendimento economico52. La tipologia di clientela con la quale la banca compie operazioni di natura creditizia assume notevole rilievo poiché influenza la stessa qualità, i volumi e la durata degli impieghi, nonché il grado di rischio che la banca corre e che necessita di essere continuamente monitorato.

La regolarità delle molteplici operazioni, il loro controllo, viene a costituire un indice di qualità determinante: le tipologie di clienti vanno considerate in relazione alle operazioni, sia di raccolta che di impiego53.

L’indicata analisi consente di dedurre molteplici elementi quantitativi e qualitativi utili al fine di valutare il contributo fornito dai singoli rami di utenza all’equilibrio generale della banca. Questo vale anche per la gestione dei servizi svolti dalla banca. L’inserimento della stessa in nuovi business, quali ad esempio quello del risparmio gestito attraverso l’acquisizione di nuove competenze tecniche e umane, può fornire un contributo notevole alla redditività complessiva, se correlato ad una notevole personalizzazione dei servizi offerti in un’ottica di qualità. La gestione dei servizi fondata sulla qualità consente la creazione combinata di valore economico per la banca e per il cliente, qualora lo stesso trasformi il servizio finanziario fornito in servizio reale. Un ruolo rilevante viene giocato dalla tecnologia e dal sistema informativo della banca. Come già evidenziato, l’Information Tecnology si è, dunque, posta come strumento dell’elaborazione dei dati interni, in quanto l’utilizzo della tecnologia agevola l’elaborazione e la produzione di informazioni che ogni istituto di credito deve possedere per lo svolgimento della propria attività. Le informazioni sui clienti consentono, inoltre, di calibrare l’offerta di prodotti su misura del singolo consumatore di servizi finanziari, consentendo alla banca di differenziarsi sulla base, non più come un tempo, di segmenti omogenei di clientela, bensì di segmenti di singoli clienti.

Dalle considerazioni sin qui svolte emerge chiaramente come l’evoluzione e l’innovazione del nostro sistema bancario rappresentino un tema tanto interessante quanto complesso. Le spinte alla modernizzazione dell’attività bancaria saranno sempre più indotte dalla crescente apertura dei mercati internazionali, dalla creazione di un unico mercato globale dei capitali, dalle attese di una fase di deregulation per una maggiore e migliore autonomia nella gestione aziendale.

Nell’arco dell'ultimo decennio il sistema bancario italiano ha saputo realizzare una trasformazione di grande portata, analoga a quella degli anni Trenta. Le nostre banche sono divenute più grandi e redditizie, ben patrimonializzate. Si è intensificata la concorrenza; è cresciuta la contendibilità degli assetti proprietari degli intermediari, le aggregazioni hanno dato vita a intermediari in grado di competere con i principali operatori europei: sei banche italiane figurano, per valore di mercato, tra le trenta più grandi nell'area dell'euro. Si sono affermati gruppi di medie dimensioni che contribuiscono ad arricchire l'offerta finanziaria nel mercato nazionale; nelle aree locali le banche di minori dimensioni e con forte radicamento sul territorio hanno accresciuto il sostegno alle attività produttive. L'apertura internazionale, lo sviluppo di servizi di amministrazione del risparmio e innovativi canali di contatto con la clientela dischiudono alle banche opportunità di crescita, accentuano, nel contempo, la complessità della gestione, soprattutto in presenza di instabilità nei mercati finanziari. È necessario sviluppare metodi e procedure per un governo efficace delle nuove tipologie di rischi; curare maggiormente la qualità dei rapporti con i risparmiatori; accrescere la capacità di effettuare valutazioni analitiche dell’andamento dei settori produttivi e dei mercati mobiliari.

La modernizzazione, quindi, riguarda soprattutto la strategia per la trasformazione e lo sviluppo della banca italiana che, da istituzione protetta, è divenuta impresa orientata al mercato. Sono così emerse importanti tendenze evolutive, che riguardano tutti i principali aspetti dell’attività bancaria e che spingono verso una maggiore efficienza, despecializzazione e diversificazione verso il mercato.

Nella previsione di un’ulteriore accelerazione di queste tendenze, le banche dovranno individuare fattori innovativi di successo. Gli sforzi devono essere indirizzati verso una ridefinizione dell’organizzazione funzionale in rapporto all’adozione di nuove tecnologie, verso una più efficiente gestione delle risorse umane ed una loro migliore formazione, verso l’acquisizione di nuove professionalità e arricchimento culturale del management. Quest’ultimo dovrà dimostrare un’elevata capacità di pianificazione strategica e un incisivo orientamento al mercato. Il passaggio da una logica di prodotto ad una logica di cliente, ormai propria di tutto il sistema, sta cambiando profondamente il modello di creazione del valore per l’azienda bancaria. La vendita, infatti, perde progressivamente il ruolo di obiettivo primario dell’attività, per assumere una funzione strumentale rispetto alla centralità del cliente, alla capacità di ascolto e di soddisfazione dei bisogni. Attraverso le tecniche di segmentazione, i clienti sono classificati in diversi gruppi; ma un’efficace segmentazione è solo il punto di partenza per migliorare l’adattamento dei prodotti alle effettive esigenze finanziarie dei clienti, sviluppando approcci di marketing tagliati su misura per ogni segmento. Per ciascun mercato, Corporate, Retail e Private, quindi, si identificano precisi criteri di segmentazione, vengono definite specifiche politiche di gestione del cliente e sviluppate adeguate competenze interne.

Un nuovo rapporto tra banca e cliente è alla base di una strategia di successo, il management bancario è chiamato a considerare nuove variabili critiche quali: la soddisfazione del cliente, alla base della quale c’è la capacità di ascoltare le sue mutevoli esigenze, la sua fidelizzazione ed infine la coscienza di essere in un mercato fortemente competitivo ed agguerrito in cui l’innovazione deve essere al centro della mission aziendale.

Pertanto, componenti fondamentali del livello e della velocità di modernizzazione del settore bancario in Italia saranno d’incoraggiamento all’imprenditorialità per stimolare l’innovazione e la capacità di assunzione di rischio.

Un segnale importante di cambiamento dell’intero sistema bancario italiano arriva dal progetto “PattiChiari”: un tentativo fatto dall’ABI, con la

partecipazione delle principali banche del Paese, per riscrivere il rapporto con il cliente bancario, all’insegna di una maggior trasparenza, correttezza, fiducia, comprensibilità e comparabilità. Tale Progetto, partito nell’ottobre 2003, ed oggi ancora in espansione, ha l’obiettivo di consentire al cliente di scegliere la soluzione più conveniente in relazione ai suoi reali bisogni ed alle sue esigenze. Il progetto sottolinea l’intento delle banche italiane di dare un nuovo volto ad un settore che da troppo tempo è rimasto inerte di fronte agli innumerevoli mutamenti socio-ambientali ed economici.