QUALITA’ NELLA STRUTTURA E NELL’ORGANIZZAZIONE

La qualità è il lavoro congiunto i tutte le forze aziendali, e come tale non può essere manifestata né internamente né esternamente se non vi è a monte un adeguato sistema di organizzazione e pianificazione. Così le strutture devono essere adeguate a quanto viene pianificato, in quanto la trasmissione della qualità sarebbe altrimenti ostacolata da strutture rigide ed obsolete.

A ragione di ciò si ritiene che la qualità in banca sia una necessità per competere in un mercato evoluzione. Per metterla in atto sono, tuttavia, necessari cultura e spirito imprenditoriale della direzione tradotti in un programma di medio ungo termine opportunamente pianificato. La preparazione di un programma di qualità, non è, né semplice, né tanto meno rapido ma è condizione necessaria affinché l’azione della banca si svolga con un chiaro indirizzo e con la dovuta coordinazione. Il piano deve comprendere:

− definizione chiara degli obiettivi e delle strategie che la banca intende perseguire;

− maggiore concentrazione sugli obiettivi e migliore coordinazione nell’esecuzione delle strategie;

− specificazione dei precisi parametri sulla cui base valutare le prestazioni della banca;

− maggiore stimolo alla motivazione al lavoro del personal84_.

La pianificazione della qualità deve quindi definire la posizione attuale della banca e le prospettive future, deve permettere la concentrazione delle forze nei confronti degli obiettivi comuni, stabilire quali risorse reperire e in quale modo. Il piano della qualità può essere articolato in diverse aree di azione: dalla crescita della cultura aziendale e sviluppo delle risorse umane, qualità come strumento di controllo, qui vengono definite le responsabilità per la qualità, gli standard di qualità e la diffusione di strumenti per il miglioramento continuo. Una ulteriore area di azione risulta essere quella del review di filiale: è il piano di qualità nei confronti del cliente che si attua con la ristrutturazione e ridefinizione del lay-out della filiale, con la formazione del personale di front office, con la definizione dei compiti dei responsabili dei segmenti de clientela; infine gestione dei processi e progetti di miglioramento. Questo punto riguarda la pianificazione degli interventi specifici, su prodotti e o servizi, predisponendo dei gruppi di lavoro sia per i progetti critici che per lo studio di nuovi servizi da introdurre sul mercato. 2.6.4.1 L’ORGANIZZAZIONE PER LA GESTIONE GLOBALE DELLA

QUALITA’ IN BANCA

La realizzazione effettiva del TQM comporta un’organizzazione stabile e permanente di meccanismi capaci di orientare coerentemente le azioni di tutti gli operatori bancari. La natura sistematica del TQM richiede quindi di progettare e definire le sue integrazioni con gli altri sistemi d’impresa, (articolazione delle risorse umane, sistema informativo, dotazione tecnologica struttura organizzativa e sistemi operativi). In tal senso le nostre banche sembrano essere in ritardo rispetto a quanto si riscontra negli altri sistemi creditizi europei. In questi ultimi,

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infatti, l’attenzione al fabbisogno dei clienti e l’attenzione verso la qualità del servizio rappresentano i pilastri sui quali è incentrata la gestione delle imprese delle imprese bancarie e la banca ha acquisito da tempo una connotazione di azienda di servizi. Basti pensare che solo alla fine degli anni Ottanta le banche italiane hanno cominciato ad organizzarsi per segmenti di mercato e a creare nuovi ruoli organizzativi come i responsabili di prodotto, i responsabili di management.

Se partiamo dal fatto che la qualità in banca non è solo legata alla capacità di valutare l’affidabilità del cliente ma anche alla capacità di cogliere in via anticipata i fabbisogni dello stesso offrendogli specifici prodotti e ponendo l’attenzione al modo in cui si fornisce il servizio, (capacità e velocità di risposta, competenza e professionalità, affidabilità, cortesia, credibilità, sicurezza), le aziende di credito possono muoversi secondo tre diversi approcci filosofici e metodologici.

Le caratteristiche di questi tre approcci possono essere visti anche come tre diversi momenti evolutivi, e sono:

− la qualità come rispetto delle procedure;

− la qualità come idoneità all’uso e funzionalità del prodotto servizio; − la qualità come soddisfazione del cliente.

Il primo passo si identifica nella qualità come rispetto delle procedure, secondo tale approccio la qualità discende dall’ottemperanza di vincoli esterni e strategie interne. Si tratta di una qualità tecnica vista solo dal lato dell’offerta che deve garantire risultati tecnicamente corretti: ad esempio il regolare pagamento di un assegno, una precisa operazione di compravendita di titoli o la corretta redazione di un estratto conto. In altre parole si possono identificare: gli aspetti tangibili, gli elementi tecnico-fisici del servizio; l’affidabilità, la corrispondenza tra prestazione e fiducia; la capacità di risposta, la disponibilità e la prontezza degli operatori a fornire il servizio; la capacità di rassicurazione, la competenza e la cortesia dei dipendenti e la loro capacità di ispirare fiducia e sicurezza; l’empatia, assistenza premurosa e individualizzata che la banca presta ai suoi clienti.

Ciò significa che, questo approccio focalizza l’attenzione solo su aspetti tangibili del servizio bancario, realizzando una qualità più formale che sostanziale. Il metodo in questione vede la qualità come un risultato che deve essere ottenuto esclusivamente da chi presta il servizio, da chi lo eroga e quindi da chi è a diretto contatto con il cliente. Di conseguenza le metodologie e gli strumenti utilizzati in questo ambito sono quelli che permettono di controllare, a posteriori, l’eventuale verificarsi di errori (la cosiddetta dequalità) connessi al mancato rispetto delle norme delle procedure o dei regolamenti interni. In questo modo è la banca che definisce e valuta la qualità e non il cliente.

Nella qualità come idoneità all’uso e funzionalità del prodotto servizio, entrano in gioco oltre agli aspetti tangibili del servizio anche gli aspetti relazionali. La qualità dipende, infatti, dalle impressioni dei clienti e dal fatto che il prodotto servizio permetta di raggiungere lo scopo e le finalità per cui è stato concepito: si tratta di qualità come idoneità all’uso soggetta al giudizio di chi utilizza il prodotto-servizio stesso. L’adozione di questo approccio porta tutta la struttura organizzativa della banca ad essere predisposta per conseguire obiettivi qualitativi e trasferire qualità al cliente. Lo stesso cliente comincia a far capolino nella valutazione della qualità del servizio, ma anche in questo caso il ruolo principale è svolto dall’erogatore. E’ quest’ultimo che si fa carico di progettare e realizzare un servizio funzionale a un certo uso.

Qui si procede a realizzare un confronto a posteriori tra la qualità prestata, l’effettivo livello di prestazione realizzato e la qualità progettata.

Infine la qualità come soddisfazione del cliente come già evidenziato è un approccio secondo il quale il servizio è di qualità solo se rientra in uno schema di qualità realizzato e definito dal cliente. Si tratta di una valutazione non più tecnicamente oggettiva ma direttamente collegata ai bisogni del cliente: è rispetto a essi che bisogna garantire la qualità tecnica e funzionale. Ciò implica ad esempio che un’operazione di deposito avrà differenti livelli qualitativi a seconda dei fabbisogni delle diverse tipologie di cliente che la richiedono.

In questa logica una volta identificate con attenzione le aspettative del cliente, tutti gli operatori della banca, a tutti i livelli gerarchici, sono chiamati ad operare,

sia per soddisfare i clienti interni che quelli esterni alla struttura, lavorando in modo integrato tanto sul prodotto che sugli aspetti del processo.

Sono sempre più numerose le banche italiane che hanno capito l’importanza di questo orientamento. In tal modo, il management bancario si sente chiamato in causa per rileggere con chiave diversa la struttura organizzativa secondo una visione sistematica di relazioni e contatti, ovvero, in una logica di rapporti cliente-fornitore. Il focus, in questo modo, si pone tra la correlazione della qualità dei servizi interni e la qualità dei sevizi finali offerti al cliente esterno. In questo modo è possibile misurare e controllare sistematicamente il livello qualitativo delle relazioni con il cliente muovendosi su tre variabili:

− ciò che egli desidera, − ciò che gli viene offerto,

− ciò che egli effettivamente percepisce.

Questo percorso deve essere integrato con la ricerca dell’efficacia competitiva e dell’efficienza operativa perseguendo sistematicamente l’eliminazione di quel contenuto e di quelle attività che consumano risorse nel loro svolgimento e quindi generano costi, ma non aggiungono valore alla soddisfazione del cliente, o che addirittura la riducono.

Tutto questo implica realizzare soluzioni organizzative gestionali che permettono di85 muoversi concretamente verso una gestione globale della qualità o TQM, caratterizzata come già detto da quattro elementi chiave: attenzione diffusa alla qualità, attenzione al cliente, attenzione alle risorse umane, attenzione alla comunicazione e alla gestione della qualità.