LE BANCHE ITALIANE E ILPROBLEMA DELLA QUALITA’

Dopo aver analizzato il punto di vista e le attese del pubblico in materia di qualità, è necessario traslare l’attenzione sugli orientamenti delle banche italiane circa il medesimo problema. L’obiettivo, è quello di rilevare il grado di coerenza esistente tra le due posizioni e ciò, non tanto per osservare l’eventuale diversa rilevanza che le banche e l’utenza riconoscono al problema della qualità, quanto per disporre di elementi circa le logiche che ispirano le due parti.

Seguendo lo studio svolto da Galgano70, emerge che una prima analisi viene effettuata dal punto di vista del management e dal punto di vista degli operatori di sportello, il personale di banca che nelle dipendenze vive a contatto con il pubblico.

2.4.1 ORIENTAMENTI DEL MANAGEMENT BANCARIO

L’indagine condotta presso il management bancario per rilevare gli orientamenti esistenti in materia di qualità71 ha dato risultati che evidenziano una notevole attenzione per il problema ma che contemporaneamente l’assenza di una chiara percezione dei termini in cui essa si pone e dei metodi utilizzabili per intervenire concretamente sul tema della qualità.

Il 98% delle banche si dichiara, infatti, convinto che “la qualità deve essere migliorata costantemente al fine di una sempre maggiore soddisfazione del cliente”, ma solo il 5 per cento dichiara di aver una funzione specificatamente dedicata ai problemi della qualità e 80 per cento non dispone di supporti informativi necessari all’attuazione di programmi di controllo della qualità. Lo spazio esistente tra le ampie percentuali che esprimono attenzione per il problema e le basse percentuali relative alla disponibilità di strumenti per

70 _{Galgano A., “La Qualità totale” Il Sole 24 Ore Libri, Milano, 1990.}

71 _{De Grandi C., Di Fusco E., Mortasa E., “La qualità in banca le politiche di miglioramento dei servizi}

risolverlo, non è soltanto uno spazio statistico ma esprime la dimensione del lavoro ancora da svolgere nel settore bancario italiano per avviare una strategia di qualità. Si pensi agli atteggiamenti divergenti tra la dirigenza bancaria e gli operatori di sportello, i primi riconducono prevalentemente il problema della qualità ai secondi, sottovalutando invece che per la soluzione del problema assumono rilevanza i processi a monte della funzione commerciale.

Il management e il personale di sportello si assumono, infatti, la maggior responsabilità in rapporto di qualità, il che può essere anche visto come un momento di conflittualità all’interno dell’azienda, ma può anche costituire un positivo punto di avvio, in quanto sia il management che il personale di sportello, finiscono per riconoscere che il problema della qualità deriva dal comportamento dell’azienda e non da fattori esogeni. I dati più preoccupanti che emergono dalle analisi sono quelli che esprimono la tesi secondo la quale considera la qualità come una variabile esogena. E’ allarmante il fatto che il 62 per cento delle banche ritiene che l’insoddisfazione del cliente, sia un fatto inevitabile, che prevalga l’opinione secondo cui, esista un costo netto della qualità.

In base a quanto rilevato si può dire che esiste, presso la dirigenza bancaria italiana, una sensibilità nei confronti della qualità, ma non vi è ancora un’adeguata conoscenza dei mezzi e termini in cui tale problema si pone. Manca, cioè, una cultura della qualità il che, non deve per altro stupire visto che le innovazioni richiedono tempi lunghi di assimilazione soprattutto quando incidono sulle logiche gestionali.

2.4.2 LE OPINIONI DEGLI OPERATORI DI SPORTELLO

L’indagine condotta da De Grandi, Di Fusco e Mortara, per analizzare il comportamento degli operatori di sportello sui problemi della qualità, ha dato indicazioni per molti versi interessanti. Il dato di fondo è che i dipendenti bancari che lavorano presso le dipendenze a contatto con il pubblico danno ampliamente ragione agli utenti quando questi denunciano situazioni di dequalità. Sembra, cioè, esistere una sorta di alleanza alla base fra i soggetti del dialogo banca- utente, fenomeno questo da considerare fondamentalmente positivo in quanto

rileva che i dipendenti di banca si assumono le responsabilità della loro azienda nei confronti della clientela, ma appare in una luce negativa in quanto sfugge completamente dal controllo della banca e diviene la matrice principale di una micro-conflittualità che pesa sull’efficienza/efficacia dell’attività bancaria.

Le analisi condotte presso gli operatori di sportello rilevano che la banca viene accusata dai propri dipendenti di pensare più a svilupparsi sul piano dimensionale che a soddisfare la clientela già acquisita. Si ritiene in questo contesto di essere abbandonati dalla banca in una situazione di trincea in cui la dedizione e la capacità di autorganizzarsi prevalga sull’organizzazione complessiva e su una rigorosa analisi dei problemi e delle relative soluzioni.

Un altro elemento da rilevare è che quanto appena evidenziato prevale sulla fascia dei dipendenti con meno di dieci anni di anzianità, mentre gli altri assumono un atteggiamento di totale passività nei confronti del problema della qualità.

Alla luce di ciò possiamo concludere che nel settore dei servizi finanziari, caratterizzato da un’elevata partecipazione di personale, l’individuazione di caratteristiche di qualità di un prodotto o di un servizio deve avvenire innanzitutto attraverso un processo di partecipazione al fine di arrivare ad ottenere un importante obiettivo, quello di sensibilizzare e far comprendere a tutto il personale anche il più ostile l’importanza di svolgere il proprio lavoro nell’ottica della qualità, insomma, orientare l’intera organizzazione aziendale verso la logica del Total Quality Management.