LA QUALITA’ NEL SERVIZIO BANCARIO: IL RUOLO-CHIAVE DEL

Se è vero che il metodo sperimentale assume valore per la capacità di fare ipotesi, verificarle attraverso sperimentazioni nella realtà concreta per poi confutarle o validarle, allora qualsiasi intervento volo alla conoscenza deve partire dalla misurazione, dalla rilevazione empirica dei dati allo scopo di fornire un’analisi dettagliata delle situazioni da cui prendere le mosse per interventi mirati e migliorativi. Appare dunque evidente che, anche all’interno del mondo bancario, qualsiasi intervento volto a migliorare il servizio qualitativo dell’intera struttura deve rigorosamente rispettare i vari livelli che dall’indagine empirica conducono alla rilevazione di quei dati che risultano significativi per interventi puntuali successivi. Considerando la riduzione della redditività prodotta dal margine di interesse, appare evidente che l’elemento cruciale su cui si gioca la competitività delle banche si rivela essere, con sempre maggior incisività, la redditività dei servizi per la realizzazione del profitto, quindi la qualità degli

stessi. Non a caso le banche hanno sentito la necessità di dotarsi di un Sistema di Controlli Interni in grado di gestire e di intervenire nei processi di trasformazione in atto che investe non solo il sistema bancario, bensì l’intero sistema economico direttamente coinvolto nel processo di globalizzazione in atto. Se in passato il controllo interno è stato sovente interpretato come un insieme di attività allocate in funzioni diverse, specializzate in ambiti specifici e caratterizzate da scarsa integrazione e cooperazione specifica, nell’attuale fase evolutiva si inseriscono le disposizioni emanate nell’ottobre del 1198 dall’organo di Vigilanza sul SCI88 che focalizzano la necessità dell’impostazione sistemica del controllo, inteso come processo organico e coordinato di attività. In questo contesto la Banca d’Italia individua un ruolo innovativo e pregnante per a funzione di Revisione interna che fa della Valutazione continua uno degli elementi fondamentali per garantire l’efficacia e l’efficienza al SCI (R.Danieli in Marketing ABI 1999). Se si considera il mondo bancario come sistema è ovvio rilevare una correlazione tra gi obiettivi, le metodologie e gli strumenti della Qualità Totale e del SCI, soprattutto se entrambi condividono il raggiungimento dell’obiettivo finale comune, quale quello dell’efficacia e dell’efficienza, caratteri ormai indissolubili dal principio di qualità. La qualità complessiva del servizio deriva dalla risultante della qualità relativa delle singole componenti. Pertanto, la fase di controllo che coinvolge i diversi stati e le diverse componenti assume una rilevanza strategica in funzione del successo. Come rilevato da un’approfondita analisi elaborata da un gruppo di lavoro ABI89, per impostare “Sistema di Qualità” è necessario tener presente il fattore umano, quale fattore critico da cui il successo all’intero successo dipende.

I controlli coinvolgono, con diversi ruoli, gli Organi Amministrativi, il Collegio Sindacale, l’Alta Direzione e tutto il Personale. In particolare:

− il Consiglio di Amministrazione delinea le strategie del sistema,

88 _{La definizione di Sci è contenuta nelle Istruzioni di Vigilanza dell’ottobre ’98. Essa rappresenta la}

sintesi dei contributi emanati da organismi normativi internazionali e nazionali, da associazioni di categoria, da specialisti e cultori della materia. Il sistema dei controlli interni è costituito dall’insieme delle regole, delle procedure e delle strutture organizzative che mirano ad assicurare il rispetto delle strategie aziendali (Istituto Monetario Europeo, Sottocomitato per la Vigilanza bancaria, 1997).

− l’Alta Direzione ne definisce le politiche di realizzazione ed esercita il controllo dell’effettiva implementazione,

− la Direzione Crediti si occupa del presidio dei rischi di credito, − la Direzione Finanza è responsabile del rischio di tasso e di mercato.

Un ruolo fondamentale è assegnato dalle Istruzioni di Vigilanza alla funzione di Revisione Interna Auditing. A tale funzione spetta il compito di individuare andamenti anomali, nonché valutare la funzionalità del complessivo Sistema dei Controlli Interni.

Essi costituiscono una parte integrante dell’attività quotidiana della banca.

Le Istruzione della Banca d’Italia si soffermano sulle tipologie di controlli evidenziando come debbano esistere “controlli di linea, effettuati dalle stesse

strutture produttive, diretti ad assicurare il corretto svolgimento delle operazioni, i controlli sulla gestione dei rischi affidati a strutture diverse da quelle produttive e l’attività di revisione interna, volta ad individuare andamenti anomali, violazioni delle procedure e della regolamentazione nonché a valutare la funzionalità de complessivo sistema dei controlli interni” (R.Danieli in

Marketing ABI 1999).

Sviluppano nel dettaglio i requisiti del Sistema dei Controlli Interni per consentire la gestione e il controllo dei principali rischi cui è sottoposta l’attività bancaria: rischi di credito, rischi di tasso e di mercato ed altri connessi al sistema bancario.

Si può osservare come l’obiettivo della Qualità Totale è rivolto al raggiungimento della soddisfazione del cliente come mezzo per conseguire un vantaggio competitivo e di incremento della redditività. Il Sistema dei Controlli Interni è, invece, finalizzato alla gestione e al controllo dei rischi. L’assunzione di tali rischi fa parte del business dell’azienda-banca e la loro sana e prudente gestione consente alla banca di realizzare profitti e prevenire possibili perdite La Qualità Totale e il Sistema dei Controlli Interni rappresentano entrambi processi dinamici, finalizzati alla ricerca della redditività e a garantire la vitalità

della banca intesa come capacità di assicurare nel tempo il conseguimento degli obiettivi prefissati.

2.9.1 IL CONTROLLO DELLA QUALITA’ NEI PROCESSI OPERATIVI DELLA BANCA

Parlare di controllo della qualità può apparire riduttivo, nel momento in cui essa viene concepita come un processo globale, al cui miglioramento tutti sono chiamati a partecipare in modo attivo. E’altrettanto vero che il miglioramento, per poter essere realizzato, deve avere dei riferimenti concreti da cui partire e come abbiamo visto il ruolo chiave è ricoperto dal controllo.

I metodi tradizionali utilizzati per il controllo della qualità, come l’analisi dei dati e degli scostamenti, il controllo statistico degli standard, i diagrammi di processo non sembrano in grado di valutare i principali fattori competitivi che determinano il successo di un’azienda di servizi bancari. Ciò nonostante è realistico riconoscere che per realizzare anche nella banca un controllo dei processi operativi, occorre definire dei punti di verifica utilizzando anche metodi tradizionali inseriti all’interno di un sistema di controllo dinamico e diversificato nel quale devono trovare ampio spazio approcci metodologici mirati al coinvolgimento di tutti gli operatori aziendali. Vengono proposti due esempi che possono essere opportunamente adattati e modificati in funzione delle diverse esigenze aziendali90:

− modello di determinazione degli standard di qualità; − il modello CQ3.

Il primo modello parte dal presupposto che per fissare e determinare specifici standard qualitativi devono essere coinvolte le diverse funzioni aziendali, a conferma che l’approccio alla qualità non può essere globale. Secondo questo modello la qualità desiderata deve essere espressa e codificata attraverso identificativi quanto più possibili inequivocabili in modo da poter essere

opponibili in caso di inosservanza. Sul piano concreto questi indicatori definiscono:

− le caratteristiche tecnico funzionali dei servizi da offrire alla clientela (tempi di risposta, accuratezza e precisione nell’adempimento dei mandati);

− i processi operativi compresi quelli attinenti al sistema di erogazione, cioè soluzioni alternative predisposte dalla banca per consentire all’utenza di utilizzare i servizi (supporto fisico tecnico, tipo di interazione banca-cliente, tipo di interazioni interne);

− le possibilità e modalità di accesso ai servizi da parte della clientela (la così detta localizzazione);

− gli indicatori di valore, tra i quali assumono particolare rilevanza l’immagine aziendale le condizioni praticate alla clientela e l modalità di comunicazione.

In realtà bancarie complesse, il processo di definizione degli standard deve essere elaborato seguendo le indicazioni dei settori che costituiscono il sistema informativo direzionale: studi e marketing strategico, controllo di gestione e controllo tecnico operativo. Dal marketing strategico derivano le cosiddette informazioni “ecologiche”, cioè le caratteristiche del sistema esterno, i segnali dei mercato e le preferenze della clientela; a tali informazioni si affiancano le normative nazionali e sopranazionali che, tese a tutelare gli interessi della clientela, incidono sulla connotazione delle componenti organizzative. Dalle attività di controllo operativo e gestionale derivano le informazioni relative al funzionamento del sistema sotto il profilo tecnico.

La sistematizzazione e l‘integrazione delle informazioni consentono al marketing operativo di fornire indicazioni in ordine al sistema di erogazione e all’organizzazione di elaborare specifiche indicazioni sulle caratteristiche delle componenti organizzative.

Il secondo modello: “modello CQ3” è stato ideato da Maria Grazia De Angeli e Maro Giuli91 che hanno messo a punto un sistema di controllo della qualità dei servizi bancari denominato CQ3 perché articolato nelle eseguenti tre aree:

− verifica della percezione della qualità nei clienti;

− individuazione di indicatori in grado di misurare i servizi resi;

− realizzazione dell’auto controllo sulla qualità e la produttività da parte di ogni singolo dipendente.

La verifica della percezione della qualità da parete dei cliente è misurata attraverso due strumenti: il tradizionale questionario, integrato da interviste di approfondimento, e la verifica costante quantitativa qualitativa dei reclami. Per quanto riguarda gli indicatori per la misurazione dei fattori che definiscono la qualità del servizio gli autori sottolineano ‘importanza di riferirsi a pochi indicatori, pena il rischio di numerizzare eccessivamente l’approccio alla qualità. Alcune misurazioni che possono essere effettuate sono ad esempio la rapidità dei processi (tempo che intercorre tra la presentazione della richiesta e l’erogazione del servizio) o l’esattezza delle operazioni (numero di storni o ripristini). Se oltre a monitorare gli aspetti che riguardano il cliente, vengono inserite nl modello le dimensioni economiche organizzative (con indicatori su costi o il numero dei prodotti erogati in rapporto al numero degli addetti), il sistema CQ3 può integrare in un unico processo i concetti di produttività qualità redditività.

La terza area di analisi riguarda l’autocontrollo della qualità da parte dei dipendenti stessi. La questione essenziale è il coinvolgimento del personale e la condivisione dei valori orientati tale logica. In pratica la persona, inserita in una struttura organizzativa orientata alla qualità deve dare molto, ma deve essere anche in grado di agire in un clima aziendale partecipativo che favorisca l’autonomia. L’autocontrollo si realizza quando ognuno si pone domande che portano al miglioramento continuo: “quali esigenze hanno i miei clienti interni?

Cosa mi serve dai fornitori per dare valore aggiunto”92? La condivisione della filosofia della qualità da parte di tutto il personale permetterebbe di non demandare a specialisti la funzione di controllo, in quanto ognuno sarebbe impegnato, in prima persona a realizzarla e quindi a controllarla.

92 _Ibidem

CAPITOLO III - LA FIDELIZZAZIONE: L’IMPORTANZA DI