GESTIRE LA QUALITA’ IN BANCA: PECULIARITA’ DELLA GESTIONE

Per alcuni decenni, il problema della qualità ha interessato esclusivamente il settore industriale; verso la fine degli anni Settanta, si affaccia anche nel settore dei servizi e quindi nelle banche. Ciò avviene a seguito del prodursi delle condizioni che hanno determinato lo sviluppo della cultura della qualità nelle imprese industriali, ovverosia la concorrenza sempre più elevata, per la presenza sul mercato di un numero sempre crescente di prodotti provenienti da altri paesi, per l’alto grado di omogeneità dei beni, nonché per la ricerca da parte dei consumatori di un sempre più elevato livello di soddisfazione.

Le banche hanno affrontato la questione della qualità in ritardo rispetto al resto del mercato e ciò a seguito di diversi fattori: il permanere di una situazione di mercato protetto, la forte regolamentazione del settore, lo stato di monopolio che per lungo tempo ha caratterizzato il mercato creditizio, hanno dato origine, almeno per un po’ di tempo, ad una sorta di isola “surreale” rispetto al resto dei settori dell’economia59. Tuttavia, i connotati del settore bancario sono ormai radicalmente cambiati rispetto a quelli di un tempo: nel caso del comparto del retail banking si è raggiunto uno stadio di maturità, infatti i servizi sono scarsamente differenziati, i processi produttivi sono fortemente standardizzati ed i prezzi tendono ad uniformarsi attorno a livelli medi standard di settore e sono sempre meno in grado di assicurare vantaggi competitivi duraturi nel tempo; pertanto l’agguerrita concorrenza che, anche in questo mercato si è scatenata, costringe gli istituti di credito a riformare le loro politiche gestionali, mettendo in primo piano, nella loro Mission, il cliente e la sua soddisfazione. La chiave del successo competitivo, si identifica proprio nella capacità delle banche di differenziare qualitativamente la produzione. E’ opportuno osservare che le banche non hanno raggiunto quel grado di intensità e strategia della qualità che è proprio di certi settori industriali, ad esempio l’elettronica, l’industria dell’automobile, e ciò si spiega non solo a causa del fatto che l’introduzione di

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politiche o strategie di qualità in seno alle banche è iniziata più tardi rispetto all’industria, ma soprattutto perché i problemi della qualità nei servizi, in particolare in banca, sono di più difficile definizione ed è più difficoltoso risolverli con mezzi tecnici.

Le organizzazioni bancarie, infatti, si configurano come imprese che erogano non beni ma servizi volti a soddisfare specifici bisogni. Proprio la caratteristica di essere aziende erogatrici di servizi rende ancora più urgente per le banche l’avvicinamento alle logiche del Total Quality Management e nel contempo offre ulteriori opportunità. Per una banca essere azienda di servizi significa, riconoscere che60:

− il servizio è caratterizzato da intangibilità e limitata possibilità di

standardizzazione; appare pertanto evidente che ogni servizio erogato tende

ad essere differente dal precedente;

− la produzione ed il consumo tendono di solito a coincidere sia sotto il

profilo del tempo che sotto il profilo dello spazio, vista l’impossibilità di stoccaggio dei servizi; da ciò ne deriva che la gestione e il controllo della

qualità devono avvenire necessariamente a diretto contatto con il cliente; − i clienti sono direttamente coinvolti nel processo di produzione (spesso) e

distribuzione (sempre), ciò costituisce un ulteriore elemento che rende

difficile assoggettare le componenti del servizio standard a norme precodificate. Nei servizi bancari molte componenti della qualità sono legate al fattore umano, (calore, fiducia, abilità, ragionamento) all’interazione tra il cliente e il personale di sportello, (front line personnel). Appare evidente che l’analisi delle caratteristiche del cliente si rivela non solo importante, ma addirittura determinante per il successo di un’impresa che opera nel settore dei servizi. Il livello qualitativo di un servizio si caratterizza per la presenza contemporanea di due elementi:

a) componenti hard, ovvero componenti facilmente valutabili con parametri tecnici ed economici, ad esempio le percentuali e le entità dei

ritardi, i tempi di attesa nelle code, al tempo di evasione delle pratiche. Gli sforzi per migliorare il livello qualitativo vengono indirizzati non solo a ridurre i tempi di attesa o a migliorare l’efficacia dei dipendenti attraverso un’opportuna formazione, ma anche a conferire la dovuta importanza ai contenuti dei reclami che provengono dalla clientela al fine di avvicinarsi maggiormente alle peculiari esigenze di cui ognuno, nella propria individualità, si fa portatore;

b) componenti soft: rientrano in questo parametro tutti gli elementi su cui si fondano i rapporti relazionali tra dipendente utente. In particolare si tende a curare il livello di cortesia, la chiarezza e la completezza della comunicazione al cliente in modo da infondergli scurezza nel sistema e partecipazione attiva e consapevole nelle scelte.

− ogni servizio, infine si configura rispetto all’utente come “pacchetto di servizi” composto da un servizio centrale (o nucleo centrale) e più servizi periferici e accessori. Più in specifico possiamo dire che il nucleo centrale rappresenta il bisogno fondamentale a cui risponde la banca con l’erogazione del servizio, mentre il nucleo periferico integra il servizio centrale rendendolo più appetibile e più completo61. E’ chiaro che, per fare un esempio, un certo tasso di interesse pagato sui certificati di deposito può soddisfare il bisogno di fondo del cliente di ottenere un certo rendimento dai suoi investimenti. Per altro verso, la sicurezza nella correttezza amministrativa del deposito titoli oppure la professionalità e la cortesia del personale di sportello possono rafforzare ulteriormente la qualità del servizio.

Un’adeguata configurazione del servizio, non è però sufficiente, la qualità del servizio bancario, infatti, è determinata anche dal tipo di sistema di erogazione che la banca utilizza; ovvero, l’erogazione del servizio viene effettuata attraverso lo svolgimento di diverse attività da parte delle risorse della banca stessa, è quindi importante valutare la qualità anche dei processi di erogazione.

61 _Ibidem.

Il sistema di erogazione è composto dall’interazione di tre variabili che alimentano costantemente il processo stesso e dalle quali quindi dipende il contenuto effettivo del servizio e cioè:62

− l’assetto tecnico ovvero l’insieme delle tecnologie e delle strutture (immobili, locali) utilizzate;

− le attività richieste dagli utenti, i quali devono partecipare attivamente al processo;

− l’organismo personale sia nella figura del personale di back-office sia di front-office. Il livello di coinvolgimento del personale è la chiave di lettura della qualità di ogni servizio bancario.

In particolare, la natura della preparazione e delle competenze richieste dovrebbe essere strettamente funzionale a livello di interazione con il cliente. Pertanto, è necessario gestire attentamente il processo di formazione e di addestramento del personale sia dal punto di vista motivazionale sia dal punto di vista del profilo professionale del ruolo63.

Da tutto ciò si evince che, in una gestione orientata ad una logica di qualità, è importante saper gestire i disservizi quanto i servizi. Questo implica, non solo, limitare al minimo i primi, ma soprattutto, nel caso in cui questi si verificassero, diviene basilare, saper “recuperare” quel rapporto con il cliente dopo che il disservizio si è verificato. Inoltre, vi è spesso impossibilità o, quanto meno, difficoltà a rimediare agli errori commessi nell’erogazione di un servizio. Un errore o un difetto in un prodotto può essere riparato prima che questo sia consegnato al cliente, oppure, con interventi di garanzia nel caso in cui il prodotto sia già in mano al cliente, in caso del servizio errori o difetti possono avere conseguenze non riparabili, neanche parzialmente.

62 _Ibidem.

63 _{De Grandi C., Di Fusco E., Mortasa E., “La qualità in banca le politiche di miglioramento dei servizi}