MUTAMENTI CULTURALI E REINGEGNERIZZAZIONE DELLA

Il panorama degli avvenimenti descritti evidenzia le profonde modifiche avvenute negli ultimi anni all’interno del sistema finanziario. Si è passati da un orientamento fortemente protezionistico, volto ad assicurare la massima stabilità, ad un sistema competitivo all’interno del quale l’offerta di prodotti finanziari, attuata dagli intermediari supera la domanda. Ciò implica, necessariamente, ai fini della sopravvivenza e del continuo sviluppo degli intermediari finanziari, una grande modifica nelle logiche di governo, in primis attraverso un mutamento

culturale ed organizzativo. Il presupposto, affinché si possa attuare un cambiamento organizzativo, è che si verifichi nelle banche un ripensamento culturale, inteso come trasformazione del complesso di comportamenti, di valori condivisi e di propensione al rapido recepimento dei cambiamenti del mercato, passo fondamentale da compiere al fine di superare una visione accentratrice nei confronti dell’intera organizzazione, per attuare una distribuzione di compiti e di responsabilità in modo da consentire a ognuno di esprimere doti di massima creatività. Ad un processo di delega, di graduale decentramento decisionale e di conseguente responsabilizzazione di tutti gli organi preposti alle funzioni assegnate, dovrà seguire un maggior coordinamento tra aree e funzioni, che consenta, in una visione d’insieme, di poter efficacemente controllare i risultati e di massimizzare le performance a livello di sistema48. Tale processo di reingegnerizzazione della struttura organizzativa delle banche, dettato da un’evoluzione culturale e manageriale, che spinge sempre più nella direzione del coinvolgimento di tutta la piramide gerarchica dell’architettura organizzativa della banca, conduce ad un’equilibrata condivisione dei rapporti all’interno ed all’esterno della banca, ad una convergenza di interessi tra proprietà e management ed al contemperamento di obiettivi imprenditoriali e sociali.49

Ciò dovrebbe consentire agli istituti di credito di superare le difficoltà del passato date da un’inefficienza organizzativa, attraverso un ripensamento culturale in grado di accompagnare ad una graduale crescita le banche, al fine di trovare una giusta sintonia con i continui mutamenti ambientali, avendo come obiettivo principale quello di rafforzare il sistema dei valori all’interno dell’organizzazione attraverso la ricostruzione di un clima partecipativo ed una condivisione di compiti e di responsabilità. Tale ripensamento culturale è alla base di nuove logiche di governo che consistono in un orientamento di fondo della banca che presupponga una impostazione manageriale nell’ottica del continuo miglioramento e della continua soddisfazione degli obiettivi economici e sociali. Tra i primi rientrano quelli relativi agli equilibri reddituali e finanziari necessari

48 _{Dell’Atti S, “La ricerca della Qualità Totale in banca:una risposta alle sfide del cambiamento”, in}

ai fini di risultare competitivi sul mercato, di effettuare continui investimenti in tecnologie, di remunerare i soggetti che apportano capitale e che investono in strumenti finanziari, tra i secondi rientrano invece gli obiettivi che riguardano i profili motivazionali e le aspettative di coloro che a differente titolo partecipano al governo della banca e che desiderano essere appagati delle prestazioni svolte. Una modifica nell’orientamento di fondo ossia nel sistema dei valori e della cultura aziendale, necessità altresì di una profonda rielaborazione della strategia, struttura su tali nuove logiche e che possa contare, per una sua più efficace realizzazione, su una struttura organizzativa anch’essa improntata sulla base di nuovi canoni di governo che ispirano l’orientamento dell’impresa di banca. In tale modo la banca potrà raggiungere quegli obiettivi ormai indispensabili da ottenere, quali: il soddisfacimento dei clienti e il appagamento del personale. La riorganizzazione del sistema bancario deve, quindi, focalizzare l’attenzione sulle continue modifiche ambientali, seguendo un approccio “umanistico” incentrato su una visione d’insieme, tesa al rafforzamento dei valori e all’analisi dei comportamenti di natura organizzativa. Su tale filone di ricerca si collocano gli studi della “Qualità Totale” intesa quest’ultima come orientamento di fondo che qualsiasi impresa deve interiorizzare per poter migliorare la relazione con l’ambiente esterno e realizzare più efficacemente i propri obiettivi50.

1.4.2 IL RIPENSAMENTO DEL PROCESSO PRODUTTIVO DELLA BANCA GUIDATO DAL CLIENTE

L’orientamento di fondo della banca proteso alla Qualità Totale è un insieme di valori e di atteggiamenti che il soggetto economico si propone di realizzare attraverso un graduale, ma efficace mutamento della cultura organizzativa, realizzabile con il sostegno attivo di tutta la struttura di governo della banca, a prescindere dal livello gerarchico51.

Si tratta di interiorizzare dei principi cardine che dovranno essere tradotti in comportamenti attivi, in una logica di continuo miglioramento, di

50 _{Dell’Atti S, “La ricerca della Qualità Totale in banca:una risposta alle sfide del cambiamento”, in}

Banche e Banchieri, n.5, 1999.

51 _{Molinari C., “Sviluppare in qualità. Aspetti teorici e operativi dell’attività di sviluppo esterno nelle}

coinvolgimento e collaborazione con il fine prioritario di soddisfazione del cliente. L’orientamento alla Qualità Totale non riguarda esclusivamente una funzione o un segmento di clientela verso cui la banca è principalmente rivolta, ma, altresì, rappresenta un approccio che permea, in maniera trasversale, tutta l’impresa, pertanto, l’implementazione della qualità totale dovrà richiedere un notevole impegno innanzitutto attraverso una riformulazione delle strategie che guida il processo di sviluppo della banca e che delinei gli obiettivi di fondo che si intendono raggiungere e successivamente attraverso un adeguamento della struttura organizzativa, che consenta di realizzare efficacemente in sede di riformazione della strategia. Questo perché la struttura deve rispecchiare la strategia dell’organizzazione e un cambiamento della strategia di prodotto- servizio o di mercato porta sovente ad un cambiamento della struttura. Una volta che l’azienda ha formulato una strategia con la quale intende raggiungere un vantaggio competitivo nel mercato deve, necessariamente, progettare o riprogettare la struttura ai fini di coordinare le attività organizzative per raggiungere al meglio tale vantaggio.

Nell’ambito della riformulazione della strategia, la banca dovrà al meglio definire il proprio processo produttivo e in particolare definire l’ampiezza della gamma di prodotti, tenendo conto dei segmenti ai quali dovrà essere rivolta la propria offerta e ai profili di qualità del proprio portafoglio prodotti. L’azienda di credito dovrà in tal senso, rafforzare la propria posizione competitiva nei segmenti di clientela presso cui è già presente e dove ha maturato in passato un’esperienza significativa in termini di economie di apprendimento raggiunte. La scelta relativa all’ampiezza della gamma di prodotti da offrire alla clientela deriva da un’analisi condotta a livello interno relativa alle competenze distintive e alle risorse che l’azienda detiene, tenuto conto che in una logica di qualità totale, risulta conveniente offrire prodotti differenziati dalla concorrenza e che arrechino valor al cliente. Pertanto con riferimento al tale logica, anche una banca di dimensioni medio-grandi, dovrà ricorrere all’esterno per l’offerta di quei prodotti, la cui produzione richiederebbe particolari competenze e specializzazioni. Risulterà particolarmente conveniente, stringere legami di

stretta integrazione con altri operatori specializzati del settore al fine di rendere la propria offerta completa e differenziata. L’orientamento di fondo legato agli obiettivi di qualità totale, risiede nel convincimento di attuare una rivoluzione culturale e dovrà trasmettersi di conseguenza nel processo successivo di riformulazione della strategia. Quest’ultima dovrà essere legata essenzialmente ad un’attenta analisi dei segmenti della clientela da servire attraverso il bagaglio di esperienze che la banca già possiede. La ricognizione della clientela che la banca conosce e con la quale intrattiene già rapporti agevola il processo di riformulazione della strategia, in quanto dal grado di soddisfacimento della stessa clientela, la proprietà e il management, decideranno dove risulta necessario focalizzare al meglio, in quale area di attività rafforzarsi e se converrà eliminare le aree di attività in cui la banca risulta poco efficiente ovvero specializzarsi meglio. L’analisi dello scenario di riferimento delle banche è incentrata sullo studio in profondità della clientela attuale e potenziale e consente di rapportare in maniera logica le decisioni strategiche del sistema operativo gestionale attraverso cui impostare il processo produttivo.

Una banca che imposta un programma di qualità totale dovrà attuare dei continui miglioramenti nel processo di erogazione dei propri prodotti e servizi sulla base di un mutato orientamento di fondo e delle strategie. La ridefinitone del processo produttivo deve essere conseguente ad un’analisi dei punti di forza e di debolezza della banca e al grado di aderenza dell’output bancario alle attese dei consumatori di servizi finanziari. Procedendo in un’ottica della qualità, un’efficace progettazione del sistema produttivo consente nel medio lungo periodo, un risparmio di costi attraverso l’eliminazione di sprechi, la maggior snellezza nelle procedure e la razionalizzazione del processo produttivo. Quest’ultimo, inoltre, deve presentare caratteristiche di elevata flessibilità ma allo stesso tempo deve definire con chiarezza le aree di attività tipiche e innovative in relazione alla segmentazione della domanda. Pertanto il processo di produzione muta in relazione agli specifici segmenti della clientela, in quanto questi ultimi presentano caratteristiche peculiari e necessitano di servizi differenziati. Ogni area di attività, (dal credito, all’intermediazione mobiliare

sino alle operazioni di finanza straordinaria) detiene delle caratteristiche diverse con riferimento ai singoli segmenti di clientela richiedenti il particolare servizio. Pertanto la banca dovrà predisporre un sistema di erogazione del servizio standardizzato, sulla base di un processo di pianificazione delle sue aree di intervento sul quale poi poter produrre singole fattispecie contrattuali nel momento del contatto con il cliente. La fase finale del processo produttivo che consiste nell’erogazione del servizio è un momento della fondamentale per la definizione dello standard di qualità del prodotto offerto. Se il processo produttivo virtuale è un’attività retrostante relativa alla definizione degli assetti organizzativi, delle procedure e delle regole da adottare nelle relazioni prodotti/mercati, il processo produttivo reale avviene nel momento del contatto con il cliente; è il cliente stesso che essendo parte attiva del processo produttivo e manifestando delle esigenze di servizio, attiva l’intera struttura organizzativa nella definizione delle operazioni che meglio si adatti al target da lui richiesto. In tal senso la qualità dell’offerta del servizio dipenderà dalla capacità del personale di front office di saper ascoltare bisogni del cliente, di analizzare il suo fabbisogno finanziario e di definire le modalità e le forme tecniche attraverso cui soddisfarlo, non soltanto sulla fase di erogazione del servizio, ma durante tutto l’aro della vita della relazione banca cliente. La possibilità di conoscere prima dell’erogazione del servizio ciò che desidera il consumatore diviene nell’ottica della qualità una leva competitiva su cui le banche dovranno saper cogliere le vari opportunità che si presentano. Il grado di soddisfacimento del cliente dipenderà dalle modalità attraverso cui a monte viene impostata l’intera organizzazione produttiva della banca ed essenzialmente dalla flessibilità delle varie formule contrattuali di negoziazione che tengono conto delle molteplici specificità della clientela. L’abilità della banca nell’offerta di servizi di qualità consiste essenzialmente nell’abilità di creare un clima di fiducia per il cliente contemperando le sue esigenze di rendimento e di tranquillità.