I GRANDI EVENT

Tra le varie strategie messe in atto per comunicare e promuovere un territorio nell’ambito di un piano di marketing territoriale, molto efficace si è rivelato l’allestimento di un grande evento. I grandi eventi possono essere di varia natura (Festival, Capitale Europea della Cultura, Expo, Olimpiade, etc.) e possono essere o meno di natura culturale. Rimane provata l’idea che un grande evento possa configurarsi come la scelta decisiva per il rilancio di una città o un territorio, grazie all’impatto mediatico a livello nazionale o internazionale che esso ha; non ne consegue, però, che tutte le iniziative si trasformino in casi di successo.

La formula più semplice e diffusa corrisponde all’organizzazione di un festival. Le iniziative che più si sono distinte in tale ambito sono state quelle che hanno preso vita a partire da un’industria culturale o creativa affermata o in fase di sviluppo e crescita in uno specifico territorio. Negli ultimi anni se n’è fatto quasi un abuso, tanto da arrivare a conferire la denominazione di festival anche ad eventi che di fatto non lo sono. Il fattore di successo per i festival, a prescindere dal tema che li caratterizza, è la dimensione popolare che essi assumono. Tali eventi si rivolgono ad un target molto ampio in modo tale da coinvolgere il maggior numero di persone possibile. La

difficoltà sta nel mantenere un buon livello di approfondimento culturale, pur riuscendo ad attrarre un pubblico molto vasto. Tale effetto si può ottenere con il giusto mix di eventi calibrati su diversi tipi di pubblico. Ciò è possibile proprio perché all’interno dell’evento-festival sono comprese una serie di attività differenti accomunate da un medesimo tema, capaci di accrescere il bagaglio esperienziale di chi vi partecipa coinvolgendolo anche oltre il tema culturale.

Un grande evento permette innanzitutto di radunare più soggetti per raggiungere un obiettivo comune. Vengono messe in campo il maggior numero di risorse possibili per dare corpo ad un evento complesso, ma che riesca, come individuato in precedenza, a venire incontro alle preferenze di un numero molto ampio di persone. Oltre a questo, più l’evento è grande, più è probabile che vengano predisposti dei provvedimenti che potenzino il sistema infrastrutturale dei luoghi che lo ospitano. È evidente, poi, che le innovazioni introdotte in queste circostanze devono essere mantenute o ulteriormente sviluppate per far sì che il cambiamento e le risorse economiche in esso impiegate si rivelino un investimento fruttuoso.

Gli stakeholders coinvolti sono molteplici. La partecipazione del pubblico esterno nelle giornate del grande evento è, forse, l’indicatore che influisce di più sulla misurazione degli impatti economici. Si tratta, comunque, di benefici che si estinguono nel breve periodo e che vanno integrati con la possibilità di valutare anche l’efficacia nella comunicazione del territorio. Trasmettere all’esterno un’immagine positiva significa acquisire effettivamente benefici durevoli. Fondamentale, poi, è l’unicità (Hall, 1992) del proprio evento, caratteristica che viene in qualche modo garantita attingendo al proprio patrimonio storico o culturale nella selezione del tema dell’evento.

Il grande evento porta con sé anche dei rischi. Se non adeguatamente pianificato esso può, innanzitutto, rivelarsi uno spreco di denaro pubblico che non porta il ritorno sperato non soltanto in termini economici, ma anche culturali, sociali e di immagine. Oltre a questo è bene cercare di includere la popolazione in maniera attiva e partecipata e valutare in anticipo quale scenario si prefigurerà per il territorio una volta concluso il grande evento. Non da ultimo, poi, è da considerare l’impatto ambientale di tali manifestazione e le esternalità negative che possono derivare da un eccessivo sfruttamento turistico dei centri cittadini.

A considerare la possibilità di organizzare o ospitare un grande evento sono per lo più le città, e lo fanno guardano in primis alle risorse turistiche che possono attivarsi in questa occasione. Più che di marketing territoriale, in questo caso, sarebbe meglio parlare di marketing urbano, giacché le città sono i veri teatri di tali eventi. Affinché i festival cittadini assumano anche una valenza

culturale, poi, è preferibile che i grandi eventi siano delle manifestazioni con una cadenza periodica e vi siano degli enti che ne pianifichino la gestione stabilmente. I grandi eventi che prendono vita una tantum nelle città, come un’Olimpiade, possono catalizzare l’interesse su di esse nelle fervide giornate nelle quali essi prendono vita, ma possono anche estinguerne per lungo tempo le risorse economiche rendendo i costi più alti dei benefici.

4.4/ LE RETI

Pianificare delle azioni finalizzate allo sviluppo di un territorio significa fare gli interessi del territorio stesso. Giacché gli stakeholders in un territorio sono molti, le probabilità di riuscita aumentano all’aumentare del numero di soggetti coinvolti. Ognuno ha una propria funzione e deve essere il più possibile attivo e partecipativo, ragion per cui chi si troverà ad avere un ruolo di coordinamento deve tener ben presente tali necessità. Si parla ormai diffusamente dell’importanza di fare rete, ovvero di unire le forze scambiando risorse e pratiche per raggiungere un obiettivo comune ed equamente remunerativo.

Il “networking” è sicuramente facilitato dalla sempre più ampia diffusione dei mezzi tecnologici che rendono lo scambio di informazioni rapido, capillare e a basso costo. La comunicazione tra più soggetti è essenziale e deve essere continua.

Non si tratta solamente di condividere risorse immateriali, ma anche materiali. La cultura è un settore che notoriamente ha avuto nel tempo una consistente dipendenza dagli enti pubblici per finanziare le proprie attività. In un epoca in cui il settore pubblico fatica sempre di più a garantire un sostegno economico, la cultura si è rivolta verso altre alternative, come il finanziamento privato, per continuare ad avere un ruolo attivo. Oltre che sulle donazioni dei privati, dunque, gli enti culturali hanno potuto contare spesso sull’appoggio del mondo produttivo. Le risorse rimangono comunque scarse e la competizione per appropriarsene è alta. Gli enti culturali più evoluti non solo hanno capito che devono ricercare nuove modalità per attrarre le risorse delle aziende verso di sé, ma sono in alcuni casi riusciti anche a farlo in maniera innovativa. Pratiche quali la sponsorizzazione o l’erogazione liberale rimangono, attualmente, le più semplici, ma forse anche le più limitanti. Basti pensare al sempre più sentito bisogno di innovare le politiche fiscali in materia di detrazioni, poco vantaggiose in Italia per incoraggiare le aziende a contribuire al sostegno di un settore tanto cruciale17.

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Nello strutturare i rapporti tra mondo culturale e mondo economico non si fa più esclusivamente leva sul ritorno di immagine per le aziende-sponsor, ma si arriva a forme di partecipazione nei progetti culturali arricchenti per entrambi i fronti. Molto efficaci si sono rivelate le sponsorizzazioni tecniche, attraverso le quali è possibile per le aziende offrire materie prime o manodopera, piuttosto che un contributo in denaro. In altri casi, poi, le aziende vengono coinvolte nel processo di creazione di un bene o servizio culturale o commerciale con alto contenuto simbolico, creando dei forti punti di contatto tra i due mondi economico e culturale, che concorrono, così, ad obiettivi di offerta comuni. Un coinvolgimento di tale natura o una sponsorizzazione tecnica portano un’azienda ad avere un ruolo più concreto nell’ambito di un progetto culturale, vivendolo da molto vicino. Un esempio può essere il ruolo della Aperol negli eventi culturali della Collezione Peggy Guggenheim di Venezia.

Spesso poi la cultura diventa un input fondamentale per un tipo di produzione, la quale viene arricchita di un contenuto simbolico che ne incrementa il potenziale competitivo. Un esempio è fornito dall’esperienza dell’azienda vinicola veronese Santa Sofia, la quale ha avviato un concorso per l’elaborazione di un’etichetta per le bottiglie di vino di ispirazione palladiana, essendo l’azienda stessa sorta all’interno di una villa palladiana.

È evidente che non è possibile ridurre il senso dei rapporti tra realtà economiche e culturali ad un semplice scambio mediato da una sponsorizzazione. La sponsorship o il mecenatismo hanno mostrato le proprie carenze rispetto al modello della partenership con il settore privato. Si tratta di individuare nuove modalità di rapporto che modifichino i consueti ruoli assegnati ai soggetti culturali e alle aziende private coinvolte nei progetti. Da rapporti più stretti, poi, possono svilupparsi collaborazioni nel lungo periodo piuttosto che circoscritte ad un unico evento.

Quello che si intende sottolineare in tale contesto, nonostante il dato che vede la diminuzione dei contributi privati al settore culturale18, è l’aumento dei contatti tra queste due realtà, grazie ad un assortimento di tipologie di rapporto molto più vario. Sviluppare questo genere di relazioni in modo creativo può solo facilitare lo sviluppo di legami intensi e proficui tra impresa e cultura, facendo leva sulla partecipazione delle aziende ai temi di interesse culturale e rendendole partecipi del processo di creazione di nuovi progetti o del sostegno delle realtà esistenti.

materia di detrazioni per liberalità culturali, in particolare al giorno d’oggi per le aziende, risultano poco vantaggiose e arretrate rispetto alle ormai consolidate pratiche di altri Stati, su tutti gli Stati Uniti.

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Tra il 2008 e il 2010 è stata registrata una diminuzione del 30% delle sponsorizzazioni nel settore culturale, sicuramente dovuta anche al contesto economico di crisi, ma che si è rivelata molto più sentita in tale settore piuttosto che in altri come lo sport e le attività sociali. Fonte: Federculture

L’obiettivo è sicuramente la continuità nelle relazioni, ovvero la creazione di legami che non siano estemporanei, ma che si consolidino nel tempo.

Più si riesce ad allargare la rete di relazioni (non spazialmente, ma quantitativamente), più è probabile ottenere il sostegno necessario ad una pianificazione adeguata. Per poter chiedere uno sforzo minimo, è evidente che sarà necessario rivolgersi a più interlocutori. La capacità di gestione dei rapporti con un numero elevato di partner culturali e non, è una qualità spesso sottovalutata presso le istituzioni culturali. Non basta, dunque, intuire la necessità di fare rete, bisogna riuscire a strutturarne una che risponda alle necessità dettate dal progetto culturale che vi è alla base.