Ideazione e Progettazione

La pianificazione strategica ha inizio a seguito di una fase preliminare, che porta all’individuazione di un concept. Il processo delle successive fasi di valutazione si muove sulla base della formulazione del concept individuato, ossia di un’idea descritta in termini generali (Getz, 2007). La formulazione spesso avviene a seguito di consultazioni con potenziali gruppi di stakeholder, quali sponsor futuri e\o partecipanti e organizzazioni pubbliche. In generale, l’idea di un evento può scaturire da una creazione inedita e originale, da manifestazioni già esistenti oppure da format già realizzati. Dopo una prima fase di ideazione, un esaustivo processo di creazione del concept dovrebbe basarsi sulla possibile risposta a quesiti relativi sottostanti 5 ambiti, più comunemente conosciuti come Five Ws:38

− Why? Perché realizzare l’evento? Questa è la domanda più importante e la risposta rappresenta l’obiettivo primario della manifestazione. La nascita dell’evento può essere motivata da un accadimento specifico oppure può essere legata a un progetto più ampio, ad esempio il centenario di una città. La finalità della manifestazione può essere quella di promuovere l’immagine della località ospitante, di migliorare la città e lo spirito di comunità. L’obiettivo deve essere dunque chiaro e realistico per decidere se si vuole aumentare per esempio la notorietà di un’azienda presso il suo pubblico di riferimento, fidelizzare i propri clienti costruendo con loro un rapporto più                                                                                                                

38    _{J.  J.  Goldblatt,  “Special  events:  best  practices  in  modern  event  management”}    

solido e duraturo basato sulla fiducia e sulla trasparenza, far conoscere i nuovi prodotti, servizi o risultati.

− Who? Chi saranno i soggetti interessati alla manifestazione? Bisogna stabilire quale sarà il target, ossia i destinatari principali e secondari dell’evento. Il target rappresenta il pubblico che si intende raggiungere attraverso l’evento, ed è fondamentale delinearlo con chiarezza poiché raggiungere tutto il pubblico di riferimento sarebbe dispersivo e costoso. L’evento può essere progettato specificamente per giovani, famiglie o per un segmento più ristretto di pubblico.

− When? Quando si terrà l’evento? Bisogna individuare il momento migliore per realizzare la manifestazione in funzione del target di riferimento e degli obiettivi perseguiti. È importante evitare la concomitanza con altre manifestazioni nella medesima area geografica.

− Where? Dove sarà messo in scena l’evento? Bisogna individuare la location più idonea non solo ad accogliere il pubblico, ma a enfatizzare il carattere di unicità e l’atmosfera dell’evento.

− What? Quale sarà il contenuto dell’evento? È necessario individuarlo in modo da soddisfare contemporaneamente i bisogni, i desideri e le aspettative dei visitatori e degli organizzatori, oltre che di tutti gli stakeholders.39

Per procedere con la pianificazione e l’implementazione della strategia, è necessario tracciare una struttura organizzativa. Generalmente, le norme interne di divisione e di coordinamento del lavoro di una struttura di questo tipo si rifanno ai classici esempi di modelli plurifunzionali, divisionali e a matrice. Nessun modello a priori è più adatto rispetto ad altri, poiché ciascuno è frutto di un’attenta analisi delle risorse disponibili e degli obiettivi programmati.

Per gli eventi la cui organizzazione è principalmente fondata sul volontariato, è preferibile un modello multifunzionale, dall’impostazione lineare e verticista che lo caratterizza rendendolo semplice, gestibile e dai costi più facilmente controllabili. Ritroviamo questo modello in tutti gli eventi a periodicità bassa, il cui target è abbastanza costante nel tempo e di dimensioni contenute. Le potenziali limitazioni a

quest’approccio potrebbero essere rappresentate dai potenziali problemi di coordinamento dovuti alla mancata comprensione dei ruoli.

Il modello divisionale, al contrario del precedente è articolato e complesso, caratterizzato da una visione del lavoro orientata agli output. Compito della direzione generale è l’amministrazione complessiva della struttura, l’elaborazione delle strategie globali, la pianificazione e il controllo del lavoro delle varie divisioni le quali godono di un ampio potere decisionale. Questo tipo di assetto organizzativo è tipico delle organizzazioni che curano più eventi in ambienti concorrenziali, con un target elevato. Nel modello a matrice, gli assetti organizzativi sono in evoluzione costante e in molti casi si assiste all’elaborazione di forme originali di organizzazione interna date dal connubio di questo modello e un “program based”: dal programma di base ha origine l’evento nel suo complesso e si identificano le funzioni comuni a tutti i micro-eventi o alle singole organizzazioni. Il programma base integra e coordina le varie funzioni, e la struttura a matrice permette il controllo sia sulle sue risorse, sia sui risultati. Tale struttura evita duplicazioni di attività e relativi sprechi, e facilita la cooperazione e la comunicazione tra le diverse aree. Il livello di coordinazione e realizzazione di questa struttura è tuttavia complesso, poiché l’Event Manager (di cui analizzeremo la figura nello specifico nelle prossime pagine), deve possedere una perfetta conoscenza delle potenzialità delle singole aree, nonché una visione globale del programma generale.40 _{Gli eventi affidati a un project-team, sono a periodicità} incostante, essendo progettati per un’esigenza particolare temporanea.

Il processo di pianificazione strategica, è condizionato dalla vision e dalla mission che la struttura organizzativa intende perseguire. La prima descrive le finalità dell’iniziativa, ciò che si tenta di ottenere dalla realizzazione di un evento, la quale si traduce in mission, ossia in una dichiarazione di intenti, che descrive il compito che il soggetto che organizza l’evento ha stabilito di svolgere. La vision e la mission, devono declinarsi nella strategia, in tutte quelle decisioni in merito alle azioni da intraprendere per raggiungere le finalità e gli obiettivi della manifestazione.

Le finalità esprimono quindi la mission dell’evento, al fine di fornire indicazioni dettagliate per coloro che sono coinvolti nella sua realizzazione, gli obiettivi, invece, rappresentano i criteri quantitativi di riferimento per verificare il raggiungimento delle finalità.

Le caratteristiche che gli obiettivi dovrebbero avere sono racchiuse nell’acronimo della parola PLAN:

• P (possible), gli obiettivi devono essere raggiungibili, è inutile prefiggersi obiettivi irrealistici che inevitabilmente porterebbero a benefici disattesi; • L (Listed in writing), quando gli obiettivi sono scritti, si trasformano in una

dichiarazione di intento formale;

• A (Assessable), gli obiettivi devono essere accessibili utilizzando le risorse di cui l’organizzazione dispone;

• N (Numerical), gli obiettivi dovrebbero essere sempre misurabili, per poter verificare i risultati realmente ottenuti.

Vision, mission, finalità e obiettivi fungono da principi guida nella scelta di ogni elemento, dalla sede alla scelta del programma. Per una coerente pianificazione, è necessario procedere con la verifica della fattibilità dell’evento, individuando le risorse disponibili, che a livello strategico, più che in una ricognizione delle disponibilità materiali e immateriali, consiste nell’individuare risorse in linea con il ruolo della manifestazione e i punti di debolezza e di forza per la realizzazione progettuale dell’evento stesso.

Punto di partenza è l’analisi delle variabili ambientali o del macro-ambiente in cui l’evento si svolgerà. Uno degli strumenti più diffusi per tale scopo è la SWOT

Analysis, acronimo di Strenghts, Weakness, Oppirtunities, Threats, il quale permette

di far emergere le forze e le debolezze interne e le minacce e opportunità esterne. Per procedere all’analisi SWOT si stabiliscono dei criteri quantitativi e/o qualitativi che riguardano fattori interni ed esterni alla struttura organizzativa rispetto al micro e macro ambiente, quest’ultimo comprendente i seguenti ambiti:

− socio-economico-demografico (il tessuto sociale, livello di istruzione, situazione economica, realtà produttive e imprese esistenti);

− organizzativo (spazi e possibili location, infrastrutture, vie di comunicazione, logistica, strutture ricettive, servizi);

− politico-istituzionale (forze in campo, normative, assetti istituzionali)

− artistico-culturale (soggetti e iniziative prevalenti, concorrenti attuali e potenziali, tradizioni, usi, costumi, abitudini, comportamenti).

Per quanto riguarda la competizione, se è vero che ogni evento si configura come unico, è altrettanto vero che la competizione in questo settore è in continua crescita.

Per conoscere il livello di concorrenza cui l’evento è sottoposto, è necessario considerare sia le altre manifestazioni sia che si rivolgono allo stesso target di riferimento o con il medesimo tema, sia altri eventi che si svolgono nello stesso luogo e periodo. Non tutti gli eventi concomitanti devono però essere considerati come potenziali concorrenti; in alcuni casi, infatti, essi possono trasformarsi in elementi a proprio vantaggio, in grado per esempio di suscitare o crescere l’interesse della comunità locale verso una certa tipologia di manifestazione, o per un certo tipo di tema trasformando cos’ le varie iniziative in veri e proprio circuiti di eventi. Ciascun contesto di riferimento e i relativi stakeholders saranno portatori di imput sotto forma di risorse umane, finanziamenti, informazioni ma anche limitazioni, bisogni e interessi contrastanti. L’Event Manager dovrà riuscire a interpretare queste dinamiche rendendole compatibili tra loro trasformando gli imput in elementi funzionali al successo dell’evento. La tabella sottostante sintetizza i risultati di una SWOT Analysis per un generico evento: l’obiettivo di questa analisi è quello di prendere consapevolezza dei punti di forza dell’organizzazione, massimizzandone le opportunità, riconoscere le potenziali debolezze in modo da affrontarle minimizzando i rischi.

Strenghs (Forza)

Notorietà, Esperienza e competenze del personale

Appeal della location

Importanza delle istituzioni coinvolte nell’organizzazione

Successo delle precedenti edizioni

Weaknesses (Debolezze) Limiti di accessibilità

Alti costi

Tempi di realizzazione lunghi Ritardo nel lancio della campagna di

comunicazione

Opportunities (Opportunità) Domanda turistica elevata Integrazioni con altri eventi Rilancio di un bene comune

Threats (Minacce) Concorrenza di eventi simili

Condizioni climatiche Crisi economica

Tema non di tendenza nelle dinamiche contemporanee

La SWOT Analysis è solo un punto di partenza nel processo di pianificazione che comprende anche fasi dedicate alla valutazione e quantificazione di strategie per

implementare i punti di forza, convertire le debolezze in opportunità e ridurre le minacce. Per riferimento a questi ultimi aspetti è possibile individuare quattro opzioni strategiche:

− Strategia di crescita; molti organizzatori si concentrano sulla crescita della manifestazione cercando di far diventare l’evento più grande di quello dei concorrenti o dell’edizione precedente. La crescita può essere intesa in termini di maggiori ricavi, di frequenza dei partecipanti o di maggiori contenuti nell’offerta, e può essere perseguita tramite il dimensionamento o l’ampliamento del singolo evento ma anche attraverso l’inglobamento di altre manifestazioni minori.

− Strategia di consolidamento; è una strategia che si utilizza al fine di mantenere un determinato livello di attenzione del pubblico nei confronti dell’evento.

− Strategia di ridimensionamento; si adotta nel caso in cui l’ambiente abbia subito significativi mutamenti economici o socio-culturali che influenzano negativamente il pubblico. In questa situazione, sarebbe appropriato diminuire la scala dell’evento e aggiungere valore alle sue componenti. È un approccio che può essere visto negativamente, come un insuccesso, ma a volte è l’unica alternativa possibile alla cancellazione dell’evento.

− Strategia combinata; è la combinazione delle precedenti opzioni strategiche a seguito di una valutazione più approfondita dei target.

Al fine di individuare la migliore scelta strategica è possibile far riferimento a 6 criteri:41

1. Coerenza con la missione e gli obiettivi

2. Idoneità (la strategia dovrebbe essere adatta alla tipologia di evento e al contesto ambientale)

3. Validità (tutti gli aspetti su cui si basa la strategia devono essere supportati da adeguate ricerche)

4. Fattibilità delle opzioni (la strategia deve tenere presente tutti i possibili vincoli, come ad esempio competenze e risorse, contrasti esterni all’organizzazione, mancanza di dialogo tra manager e lavoratori)

5. Rischio di business                                                                                                                

41  _{Sonia  Ferrari,  (2012),  “Event  Marketing:  i  grandi  eventi  e  gli  eventi  speciali  come  strumento  di}   marketing”  

6. Attrattiva per gli stakeholders

Dopo aver individuato la strategia che si intende adottare, la struttura organizzativa dell’evento ha bisogno di sviluppare una serie di piani operativi a sostegno della stessa. Sarà necessario predisporre piani operativi per tutte le aree funzionali, per il raggiungimento degli obiettivi dell’evento e per l’attuazione della sua strategia complessiva.

In sintesi…

Pianificazione, obiettivi e strategia sono indispensabili per progettare con maggiore precisione un evento e utilizzare al meglio le risorse disponibili. Dal punto di vista operativo, è necessario consolidare i punti base affinché l’evento assuma una sua propria forma, quali:

Obiettivo - Deve essere chiaro e realistico e può essere, per esempio, quello di far aumentare la notorietà dell’azienda, fidelizzare i propri clienti costruendo con loro un rapporto più solido e duraturo basato sulla fiducia, far conoscere nuovi prodotti e tendenze

Target - Rappresenta il pubblico che s’intende raggiungere attraverso l’evento. È

fondamentale delinearlo con chiarezza poiché raggiungere tutti i pubblici di riferimento potrebbe essere dispersivo e costoso.

Tipo di evento e Posizionamento – Viene scelto in base agli obiettivi e ai target che

sono stati individuati

Il messaggio da trasferire – un evento è tanto più efficace quanto più si concentra su pochi messaggi chiave da trasferire e quanto più riesce a coinvolgere e suscitare interesse.

Budget – Va stabilito con chiarezza dal primo momento per capire quali e quante sono

le spese da affrontare per la realizzazione dell’evento e per un’eventuale gestione degli imprevisti.

Sulla base del progetto, l’organizzatore comincia a elencare in modo ordinato, analitico e progressivo tutte le diverse attività operative da svolgere. Di ogni attività e delle azioni che la compongono dovranno essere individuati gli obiettivi che si intendono ottenere e le specifiche riguardanti una determinata attività o azione. Occorre non perdere la percezione dei dettagli e per questo è indispensabile ripercorrere le esperienze già fatte ricostruendo tutte le operazioni svolte provando a

immaginare visivamente ogni singola attività e andando a ritroso nell’elenco delle cose da fare.