Il Controllo di gestione: struttura e princip

Il processo di aziendalizzazione che si sviluppa mediante l’adozione del D.Lgs 502/92, e che porta ad attribuire la qualità di “azienda” alle strutture del sistema sanitario nazionale, ha segnato un forte cambiamento nella gestione e nel controllo delle stesse attività, portando a responsabilizzare maggiormente i dirigenti in considerazione di tematiche concernenti le risorse utilizzate e gli obiettivi da raggiungere.

In passato, la situazione era completamente divergente, in quanto non essendoci strumenti che potevano essere utilizzati per la programmazione ai vari livelli produttivi, si ricorreva prettamente a dei modelli gestionali di tipo burocratico- formale, che risultavano inadeguati per perseguire gli scopi prefissati.

È proprio per tali motivi che si cerca di adottare un cambiamento, che si attiva appunto, a partire dal 1992 e si consolida poi negli anni con ulteriori modifiche. In tal contesto, il controllo di gestione risulta uno strumento guida finalizzato ad attivare un processo iterativo di programmazione degli obiettivi da conseguire e di verifica per chi è responsabile delle decisioni aziendali.

“È dunque un’attività di orientamento e monitoraggio della gestione: con il primo si favoriscono comportamenti coerenti con la missione aziendale; con il secondo, si attribuisce al controllo una valenza informativa sul funzionamento del sistema aziendale al fine di fornire un supporto necessario per assumere decisioni razionali in ordine alla migliore combinazione fra risorse impiegate e consumate nel processo di produzione-erogazione.” [Lebas N. 1981]

Il Controllo di Gestione definito come strumento guida, trova specifici riferimenti nell’art.20 del D.Lgs 29/93, con il quale si va ad affermare che “nelle

amministrazioni pubbliche, ove già non esistano, sono istituiti servizi di controllo interno, o nuclei di valutazione, con il compito di verificare, mediante valutazioni

comparative dei costi e dei rendimenti, la realizzazione degli obiettivi, la corretta ed economica gestione delle risorse pubbliche, l'imparzialità ed il buon andamento dell'azione amministrativa".

Tale articolo però viene abrogato una volta entrato in vigore il D.Lgs 286/99 che porta ad attivare una fase di chiarezza dei rapporti tra i vari sistemi di controllo interni. Con il suddetto decreto, infatti, si enuncia come l’azienda sanitaria debba articolare il processo di controllo di gestione in quattro fasi (ciclo di Anthony):

1. Programmazione à si vanno a definire gli obiettivi da raggiungere stabilendo il quantitativo e qualità delle risorse da impiegare;

2. Predisposizione del Budget à con il quale si definiscono gli output che vengono realizzati all’interno di ogni centro di responsabilità e al tempo stesso le risorse necessarie;

3. Svolgimento e misurazione delle attività à fase all’interno della quale si va a controllare il corretto svolgimento delle attività al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati;

4. Reporting e ValutazioneLXI à una volta determinati i risultati ottenuti, sulla

base degli indicatori definiti in sede di budget, si crea un sistema informativo che consente ai centri di costo e ai relativi responsabili della gestione di effettuare un’analisi degli scostamenti con l’intento di rilevare eventuali discrepanze tra i risultati preventivati e quelli effettivamente conseguiti. Nel caso riscontrassimo dei risultati divergenti, l’utilità del reporting sta appunto nell’intervenire tempestivamente definendo delle azioni correttive.

LXI  _{La valutazione deve:}

- Definire se il management ha prodotto obiettivi misurabili e se gli obiettivi stessi sono realistici e orientati al controllo delle risorse e delle attività più importanti dell'azienda;

- Analizzare i sistemi di controllo esistenti per valutare se i processi di misurazione sono accurati e tempestivi, se i rapporti o le relazioni (reports) contenenti i risultati delle attività di misurazione della performance seguono le linee di flusso più adeguate, se i servizi e gli uffici dell'azienda

rispondono/reagiscono ai reports in modo adeguato attivando se necessario le opportune azioni correttive;

- Valutare la qualità delle informazioni che i dirigenti aziendali ricevono e sono messi in grado di utilizzare per quanto di competenza.

Il controllo di gestione rappresenta quindi un processo direzionale e non un fatto contabile, che richiede adeguati strumenti, ovvero, un sistema informativo per il controllo economico della gestione che consenta di esprimere in termini quantitativi sia gli obiettivi sia i risultati conseguiti determinando conseguentemente eventuali scostamenti tra essi.

I principi che bisogna rispettare possono essere elencati nel sottostante punto elenco: -­‐ Controllo economico della gestione espresso dai costi e dai ricavi, con il quale si misura l’aspetto economico della gestione evidenziandone il risultato d’esercizio. Nel controllo di gestione il periodo amministrativo è generalmente mensile o, al massimo trimestrale;

-­‐ Controllo monetario della gestione espresso dai flussi finanziari, misura l’aspetto monetario o finanziario della gestione. Il prospetto che mette in risalto tali dati è comunemente chiamato Cash Flow, e viene determinato come differenza tra le entrate e le uscite monetarie;

-­‐ Controllo patrimoniale della gestione, o degli investimenti, espresso dal capitale investito, misura l’aspetto patrimoniale della gestione. Con esso si va a valutare la redditività dei centri di responsabilità, delle prestazioni e dei servizi, si determina mediante un apposito indicatore, il ROI (Return On Investement);

-­‐ Controllo qualitativo, l’obiettivo del sistema sanitario, è rappresentato dal cercare di garantire ed accrescere il valore delle risorse economiche messe a disposizione della collettività. Si può affermare che in ambito sanitario la qualità si suddivide in cinque tipologie:

o Qualità strutturale e organizzativa o Qualità del processo

o Qualità percepita

o Qualità dell’outcomeLXII

-­‐ Controllo organizzativo, focalizza l’attenzione tra le interrelazioni tra il sistema di controllo e quello organizzativo, in particolar modo pone l’accento su:

o Stile di direzione e controllo o Sistema motivazionale o Sistema di ricompensa

Quest’ultimo modello, nello specifico, può essere descritto come la combinazione sia di ricompense economiche (espresse da aumenti retribuivi), sia di ricompense in termini di carriera aziendale (espresse da avanzamenti aziendali).

Ponendo il controllo di gestione sotto una logica sistemica, il processo che ne deriva, verterà su rimarcare l’importanza dei:

I. Centri di Responsabilità à possono essere definiti come:

“Gruppi di persone che operano per raggiungere un determinato obiettivo sotto la

guida di un dirigente, il quale si assume, nei confronti dei livelli superiori, la responsabilità delle azioni intraprese.” [Anthony R.,Young D.]

La formalizzazione di tali centri, risulta essere un elemento significativo per l’introduzione di un controllo di gestione all’interno dell’azienda. Possiamo affermare che rappresentano la base essenziale per:

-­‐ L’organizzazione del processo decisionale;

-­‐ Lo sviluppo del sistema tecnico-contabile e informativo;

LXII  _{L’Outcome è un concetto che definisce i risultati finali raggiunti dall’azienda nell’esercizio preso in} considerazione nell’analisi.

I centri di responsabilità rispecchiano la struttura formale delle responsabilità in

azienda. Raggruppano al loro interno una serie di unità operative rappresentatate dai

centri di costo

I centri di costo sono un'aggregazione di risorse che

vengono utilizzate in maniera univoca ed esclusiva all'interno di

unità operative, individualibili in base all'attività svolta e alla presenza di un responsabile

II. Centri di Costo à sono considerati come:

“L’unità aziendale elementare, ovvero l’unità organizzativa che svolge una

specifica attività sotto il controllo e la responsabilità di un dirigente e alla quale è possibile attribuire, in modo completo ed esclusivo, i costi dei fattori produttivi impiegati.”

Il piano per centri di costo deve essere coerente con gli obiettivi prefissati dalla contabilità analitica e deve essere articolato per codici e descrizione, rappresentando quindi un sottoinsieme di un centro di responsabilità, caratterizzato dai seguenti requisiti:

-­‐ Specifiche competenze, tecnologie e processi; -­‐ Rilevanza sotto il profilo economico e tecnico;

-­‐ Possibilità di un’univoca attribuzione di risorse (INPUT) e di prestazioni/servizi (OUTPUT);

Si può in questo modo le principali differenze tra questi due elementi:

CAPITOLO III: LA SANITA’, UN SISTEMA IN CONTINUA