Il prodotto crocieristico come prodotto turistico globale

2.1 IL PRODOTTO CROCIERISTICO

2.1.2 Il prodotto crocieristico come prodotto turistico globale

Il prodotto crocieristico, per poter essere definito in maniera esaustiva, deve essere considerato non solo nella sfera generale della produzione dei servizi, ma deve anche essere inquadrato nella nozione di prodotto turistico.La produzione crocieristica si colloca come una parte del macrosettore dei viaggi e turismo, ed è in tale ambito che va inserita.

Nella letteratura è possibile riscontrare diverse definizioni di prodotto turistico, che sono anche sensibilmente differenti l’una dall’altra. Esso è stato infatti di volta in volta identificato con “ l’insieme delle attrattive di una determinata località, il modello di sviluppo turistico di un dato Paese nella sua globalità, l’offerta di una determinata area o località, altre miscellanee di elementi eterogenei comunque connessi al turismo” (Rispoli e Tamma 1991, p.44).

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Possiamo affermare però che il prodotto turistico è un prodotto di natura composita e che può essere indagato da due prospettive: quella del fruitore (turista) e quella del produttore (azienda turistica)².

Nell’ ottica del fruitore quindi il prodotto crocieristico sarà composto da una serie di elementi come:

− l’offerta della specifica compagnia crocieristica, cioè il tipo di viaggio proposto con tutte le caratteristiche direttamente controllate dal produttore (tipo di nave, itinerario, durata del viaggio, livello di servizio a bordo, ecc.)

− l’offerta di servizi da parte di altri operatori turistici non concorrenti ma complementari (alcuni operanti all’interno della nave stessa, altri del tutto esterni)

− l’insieme degli elementi di attrattiva che sono presenti e percepibili in una determinata località o in più località e aree geografiche entro le quali si svolge la crociera.

L’ impresa turistica e dunque anche quella crocieristica, realizza il proprio prodotto attraverso la combinazione di una serie di elementi. Di tali elementi si può dire che alcuni sono realizzati direttamente dall’ impresa con la sua attività di produzione, altri appartengono all’ ambiente, sia esso

2 Fruitore e produttore hanno due concezioni differenti di prodotto turistico: il primo lo percepisce in un’ottica “orizzontale”, cioè come insieme di una serie di elementi proposti dai diversi comparti produttivi coinvolti unitamente all’ambiente naturale e sociale (prodotto globale), mentre il secondo lo interpreta in un’ottica “verticale”, considerando le fasi della filiera produttiva che stanno a monte e a valle della propria e la soddisfazione di esigenze particolari (Casarin 1994).

L’ organizzazione e la gestione dell’attività crocieristica: il caso Costa Crociere l’ambiente naturale, culturale, economico e sociale; inoltre vengono integrati, all’interno del prodotto, i beni ed i servizi realizzati da altre aziende presenti all’interno della filiera. Questo mix di elementi non può naturalmente prescindere da un’altra componente essenziale che sono le informazioni, che consentono di valorizzare adeguatamente il prodotto, anche a chi non lo ha mai sperimentato.

Ciò che non bisogna dimenticare è che in ogni caso la costruzione del prodotto turistico comporta la partecipazione non solo di una specifica azienda ma anche di altre aziende e di un sistema ancora più vasto rappresentato dall’offerta complessiva di una località o area geografica, nonché di un insieme di elementi del contesto ambientale. Specialmente questi ultimi assumono spesso un ruolo determinante nella scelta finale del cliente potenziale, in quanto costituiscono la ragione vera per la quale sono acquistati i servizi turistici.

In relazione a ciò, appare opportuno introdurre il concetto di “prodotto turistico globale”, che richiede la preventiva definizione di fattore di attrattiva. Quest’ ultimo si identifica in “qualunque elemento, di qualsivoglia natura (i singoli servizi offerti dalle aziende, gli elementi infrastrutturali, gli elementi dell’ambiente naturale, sociale, culturale, ecc.), che va a comporre, in modo interrelato con altri, il prodotto turistico domandato e offerto, che risulta quindi generalmente composto da più fattori di attrattiva” (Rispoli e Tamma 1996, p.35).

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Attraverso questa prospettiva, il prodotto turistico globale può allora essere inteso come “tutto l’insieme dei fattori di attrattiva in cui l’utilizzatore traduce – attraverso le sue motivazioni, la sua cultura, il suo sistema di valori, la sua personalità, le sua condizioni socio-economiche, il suo comportamento – la propria domanda” .

L’aggettivo “globale” sottolinea ancora una volta la necessità di considerare il prodotto richiesto dal turista non come una specifica offerta di un determinato operatore ma come la risposta complessa di un sistema di operatori che soddisfano l’esperienza turistica del cliente.

Dal punto di vista dell’offerta il prodotto turistico globale può essere considerato come “l’insieme di tutti i fattori d’attrattiva che vengono realizzati o organizzati per rispondere alla domanda dell’utilizzatore attuale o potenziale” (Rispoli e Tamma 1996, p.38). Questa definizione comprende, pertanto, sia il caso della produzione diretta di tali fattori da parte della singola impresa che l’assemblaggio intelligente di ciò che altri producono.

A questo punto possiamo finalmente delineare quelli che sono i caratteri rilevanti del prodotto crocieristico. Esso è innanzitutto un pacchetto di servizi di mutevole estensione e composizione il cui nucleo centrale (core) è rappresentato dal viaggio multidestination a bordo di una nave capace di offrire i servizi turistico-alberghieri di base, nonché da una serie di servizi complementari che fungono da elementi distintivi. Questi servizi

L’ organizzazione e la gestione dell’attività crocieristica: il caso Costa Crociere complementari sono presenti di volta in volta in diversa quantità e in differenri combinazioni e livelli qualitativi.

La soddisfazione derivante dall’esperienza di viaggio è il risultato della combinazione di più valutazioni, sia sul core del prodotto, che su altri fattori come la scelta dei luoghi da visitare, le caratteristiche climatiche dei mari attraversati, le peculiarità delle escursioni, l’assistenza nei porti toccati, il viaggio aereo nel caso dei pacchetti fly & cruise, l’attività ricreativa e di intrattenimento, le caratteristiche e le dotazioni della nave, il comportamento del personale di contatto ed altro ancora.

Figura 2.3 - Il prodotto crocieristico

Fonte: Rispoli, di Cesare, Manzelle (1997) – pag. 22

La nave deve essere sempre più attrezzata per soddisfare esigenza che possono essere anche sensibilmente diverse le une dalle altre, per questo le navi moderne sono caratterizzate da numerosi servizi accessori come:

casinò, biblioteca, piano bar, centro fitness, piscina, cinema, teatro ecc.

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Spetta quindi alla stessa impresa decidere quanto allargare il proprio prodotto, accostando al nucleo centrale anche fattori di attrattiva più o meno distanti dalla sua produzione tipica. Per l’ impresa crocieristica, che si assume il compito di comporre e presentare sul mercato l’offerta complessiva, uno dei vantaggi competitivi più forti sta tutto nelle capacità di impostare al meglio l’attività di outsourcing e tutti gli altri accordi di collaborazione. Si pone il problema, per l’impresa pivot, di riuscire a gestire al meglio i rapporti con le imprese con cui collabora, in quanto riuscirà ad ottenere un prodotto di qualità apprezzata sul mercato solo garantendosi il rispetto di particolari standard qualitativi da parte di tutti gli attori dell’offerta. Ma a monte di tutto ci sarà naturalmente la valutazione di quella parte della produzione che, al fine di perseguire un obiettivo di una gestione improntata sull’ economicità, o per raggiungere standard qualitativi più alti, sarà giusto per l’impresa esternalizzare o meno. Le decisioni di make or buy rappresentano quindi una delle pedine più importanti nelle mani delle imprese, una pedina da giocare in maniera accorta in quanto da essa può dipendere il raggiungimento di una posizione di vantaggio competitivo all’ interno del settore.

L’ organizzazione e la gestione dell’attività crocieristica: il caso Costa Crociere 2.2 LA FILIERA CROCIERISTICA

2.2.1 La creazione di valore all’interno della filiera

Nel capitolo appena affrontato abbiamo visto come il prodotto crociera sia considerato un prodotto “complesso” per la pluralità di servizi che in esso possono essere insiti. Questa complessità ha naturalmente un risvolto molto importante sull’organizzazione dell’ apparato produttivo, in quanto a causa della forte eterogeneità nella natura di tali servizi è necessario che una pluralità di attori entrino a far parte del comparto produttivo.

Secondo il concetto di catena del valore introdotto da Porter, tutto ciò che ha valore per il cliente viene creato da più attori. Porter aveva una visione molto sequenziale del valore, in quanto sosteneva che i diversi attori dessero il proprio contributo alla creazione di valore, all’interno della propria filiera, in maniera sequenziale, non considerando la possibilità che i diversi attori potessero cooperare simultaneamente per la creazione di valore. Di conseguenza la concezione porteriana del valore poteva essere definita anche unidirezionale, in quanto egli sosteneva che il valore viene prodotto dall’alto verso il basso nei diversi stadi della filiera, senza la possibilità che gli attori a valle della filiera potessero influenzare il valore prodotto dagli attori a monte.

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Normann e Ramirez invece ci presentano invece una concezione più orizzontale e cooperativa del valore prodotto all’interno di una filiera produttiva, determinando l’abdicazione del concetto di catena del valore a vantaggio della “costellazione di valore”. Questa visione è naturalmente prerogativa di quei settori in cui figurano imprese caratterizzate da una organizzazione di tipo aperto, maggiormente orientata al mercato ed alle relazioni verso l’esterno, e tale visione sembra molto più adatta per il settore crocieristico. Infatti essi sostengono che “anziché aggiungere valore uno dopo l’altro, i partner nella produzione di un’offerta creano insieme il valore attraverso svariati tipi di relazioni di coproduzione(…): si può cioè pensare all’offerta come un territorio dove gli attori (tra i quali rientra anche il cliente) si riuniscono per coprodurre valore, e quindi considerare gli attori stessi come riuniti in costellazioni di valore” (Normann e Ramirez 1995, p.27). Tra produttori si istaurano dei rapporti denominati da Thompson come “rapporti reciproci”, per cui gli outputs di ogni sezione dell’organizzazione diventano inputs per le sezioni da cui ottengono i loro inputs: gli attori si aiutano a vicenda al fine di realizzare le loro attività specifiche.

La nascita di nuove forme di collaborazione e di alleanze strategiche tra i principali operatori del business crocieristico sono la conferma empirica di quanto affermato.

L’ organizzazione e la gestione dell’attività crocieristica: il caso Costa Crociere In defnitiva, possiamo vedere l’offerta come “l’espressione fisica del patrimonio di conoscenze ed esperienze, che a loro volta sono il risultato di molteplici attività realizzate da molte persone in tempi e luoghi diversi”

(Normann e Ramirez 1995, p.26), per cui vediamo che ogni operatore partecipa al prodotto complessivo attraverso una offerta specializzata, fornendo quindi una parte dei fattori di attrattiva, che definiscono il prodotto tipico dell’azienda stessa.

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2.2.2 Gli attori del business crocieristico

L’analisi della filiera produttiva permette di individuare la pluralità di attori, individuali e collettivi, che concorrono, direttamente o indirettamente, alla produzione del prodotto crociera.

Alcuni di questi attori sono essenziali per il processo produttivo e le aziende che vi operano svolgono quindi un’ attività non sostituibile, nel senso che senza il loro contributo il prodotto non avrebbe modo di essere realizzato poiché tali attori con la propria attività concorrono alla produzione di quei servizi che rientrano nel core del prodotto crocieristico.

Altri, invece, partecipano solo marginalmente fornendo degli inputs accessori e secondari rispetto al nucleo centrale del prodotto contribuendo comunque ad arricchirlo e completarlo.

2.2.2.1 LE IMPRESE CROCIERISTICHE

Seppur frutto della collaborazione e dell’ apporto fondamentale di più categorie di operatori, è attorno alla figura dell’ impresa crocieristica che il prodotto crociera prende forma. La molteplicità e varietà di servizi da offrire per realizzare il prodotto finale non consente a tale impresa di agire in un’ottica di totale internalizzazione della produzione: tentativi di integrazione a monte e/o a valle infatti, per quanto possibili, non possono spingersi a coprire l’intera gamma di interventi operativi. Vi è quindi la possibilità per tale impresa di giocare, all’interno del sistema di offerta, un

L’ organizzazione e la gestione dell’attività crocieristica: il caso Costa Crociere ruolo di impresa pivot, trovando nel mercato, coordinando ed assemblando tutte le altre competenze necessarie. Per le sue caratteristiche e per il ruolo svolto, ovvero di leader della catena produttiva, l’impresa crocieristica si distingue quindi non solo per le sue mansioni operative, ma anche e soprattutto per l’elevatissimo grado di controllo e coordinamento che le spetta.

Le imprese crocieristiche si presentano con una grande varietà di forme, dimensioni, articolazioni e strutture operative, ma è innanzitutto opportuno, prima ancora di individuarne i principali caratteri, chiarire la figura del proprietario della nave e quella dell’armatore; infatti non sempre l’impresa crocieristica ingloba la figura del proprietario della nave e questa spesso non coincide con quella dell’ armatore.

Il proprietario è ovviamente il titolare del diritto di proprietà della nave, qui intesa come “scafo nudo”, quindi la sola struttura fisica di base.

L’armatore è colui che gestisce l’attività di navigazione, sia esso proprietario o no del mezzo nave. Elemento caratterizzante è pertanto l’esercizio della nave, a prescindere dalla paternità dei mezzi materiali per l’armamento. Come tale l’armatore è un imprenditore che organizza i beni materiali ed il lavoro al fine commerciale della navigazione.

L’armatore si distingue inoltre dal vettore marittimo (“sea carrier”), che è colui che effettua materialmente l’attività di trasporto. Sotto il profilo teorico, il vettore è unicamente un imprenditore che si avvale della collaborazione negoziale dell’armatore – che mette a disposizione la nave

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con le relative pertinenze – per l’esecuzione del trasporto. La distinzione tra attività di navigazione (esercitata dall’ armatore) ed attività di trasporto (esercitata dal vettore) tende tuttavia a perdere significato nella realtà operativa, in quanto l’attività amatoriale comprende sempre più anche la funzione vettoriale

Dal momento in cui un soggetto ha la disponibilità di una nave, se decide per un suo utilizzo come nave da crociera, si pone il problema di doverla attrezzare ed allestire allo scopo. Il proprietario della nave si trova di fronte a una decisione di carattere strategico, le cui principali alternative possono essere ricondotte alle due seguenti:

o il proprietario sceglie di eseguire tutte le operazioni necessarie affinché la nave possa effettivamente affrontare il mare e svolgere la funzione progettata di trasporto passeggeri, divenendo conseguentemente anche armatore;

o il proprietario decide di privarsi della disponibilità dello scafo mediante contratti di locazione e di noleggio³, cedendo la nave ad altri operatori che assumeranno il ruolo di armatori come disponent owners.

3I contratti relativi all’utilizzazione della nave possono essere sostanzialmente di due tipi:

• di locazione, quando il locatore concede al locatario di godere della nave per un dato periodo di tempo a fronte del pagamento di un corrispettivo;

• di noleggio, quando il noleggiatore, previo pagamento di un nolo, si obbliga ad effettuare uno o più viaggi con la nave entro un periodo di tempo stabilito.

L’ organizzazione e la gestione dell’attività crocieristica: il caso Costa Crociere Nel caso prevalga la prima alternativa, e quindi dopo aver deciso di attrezzare ed allestire la nave, si presentano al proprietario due ulteriori opzioni:

o gestire direttamente la nave, occupandosi così anche di tutta l’attività necessaria alla realizzazione, al completamento ed alla somministrazione del prodotto finale e divenire quindi un’impresa crocieristica sotto ogni aspetto, assumendo il ruolo di armatore proprietario o semplicemente owner;

o affidare la gestione della nave ad un altro operatore, in tal modo delegando ad altri lo svolgimento dell’ attività di produzione crocieristica, intervenendo nella filiera solo come fornitore della nave allestita e pronta a salpare per la crociera. In questo caso questo nuovo operatore funge da armatore gerente o managing owner.

La coincidenza fra proprietario, armatore e gestore è la situazione che, con maggiore frequenza, si riscontra nella realtà. È la soluzione adottata dalle principali compagnie crocieristiche mondiali, anche se non necessariamente per tutte le navi con cui operano. Per la maggior parte delle navi che posseggono a titolo di proprietà e con cui svolgono la loro attività, le imprese crocieristiche provvedono anche ad armarle per proprio conto, stabilendo di svolgere in proprio l’attività produttiva che possiamo definire centrale nel settore crocieristico. Soprattutto negli ultimi anni risulta frequente anche il caso di operatori che, in possesso di una nave

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armata, optino per soluzioni che prevedono il noleggio della stessa quando l’impresa che prende a noleggio è un tour operator.

Si è gia sottolineato che l’impresa crocieristica è, senza dubbio, l’attore centrale del processo produttivo crocieristico.In essa troviamo generalmente la coincidenza con la figura dell’armatore, che una volta allestiti gli scafi si occupa direttamente dell’ organizzazione, della produzione, della gestione e della vendita del prodotto crociera.

L’armatore quindi, all’interno della filiera produttiva, è un vero soggetto imprenditoriale, colui che nell’espletamento delle proprie attività assume gran parte dei tipici rischi d’impresa.Tutti gli altri operatori che ruotano attorno a questa figura possono essere considerati dei fornitori su commessa e quindi, limitatamente al ciclo produttivo del singolo prodotto, a rischio limitato.

L’organizzazione, la produzione, la vendita e l’erogazione del prodotto crocieristico richiedono molta attenzione, esperienza, know how, analisi, ecc.

L’impresa crocieristica può sicuramente essere annoverata tra quegli attori che Midoro considera attori organizzativi, ovvero quegli attori che hanno compiti di coordinamento all’interno della filiera, e che agiscono in qualità di “supervisori” o registi del circuito produttivo.

Per definire più opportunamente la fisionomia di questa tipologia di attore Midoro ricorre all’elencazione di due orientamenti.

L’ organizzazione e la gestione dell’attività crocieristica: il caso Costa Crociere Secondo il primo la dotazione tecnica operativa è fondamentale per l’individuazione dell’attore organizzativo. Di conseguenza, l’azienda tipo è caratterizzata dalla disponibilità (diretta o indiretta) dei mezzi e delle strutture di base necessari a realizzare il prodotto. Si tratta quindi di imprese di grandi dimensioni che tendono a controllare tutti gli stadi del ciclo produttivo, caratterizzate da notevole rigidità operativa dovuta sia agli elevati investimenti necessari, sia alla tendenza alla specializzazione per linee di prodotto, giustificata dalla necessità di raggiungere adeguate economie di scala e di sfruttare in maniera efficiente le attrezzature e i mezzi di cui è dotata.

Secondo un altro orientamento, la qualificazione di attore organizzativo prescinde dalla dotazione strutturale. Esso pone l’accento sulla conoscenza dei mercati, sul sistema informativo aziendale e sulle competenze organizzative e gestionali. Si tratta di un orientamento che implica una struttura aziendale molto più flessibile che evidenzia la strategicità di elementi aziendali come la gestione del sistema di produzione e diffusione delle informazioni, le capacità di coordinamento ed organizzative che permettono all’ impresa di assicurarsi una posizione dominante sul mercato.

Dobbiamo dire che nell’ universo delle imprese crocieristiche ritroviamo attori che assumono le conformazioni più disparate. Sul mercato sono presenti sia grandi gruppi, caratterizzati da una struttura molto rigida e di

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dimensioni ingenti, sia piccole compagnie, che si rivolgono a particolari nicchie di mercato e che hanno una struttura molto più flessibile.

Per chiudere questa piccola presentazione dell’impresa crocieristica, dobbiamo ricordare che i compiti che tale impresa svolge nell’espletamento delle proprie funzioni sono molto delicati. È opportuno segnalare la complessità del processo sottostante, facendo ricorso a quanto dettato da Calì, Zabaglio e Zerilli, che hanno elencato i passi che una impresa crocieristica deve compiere per arrivare al confezionamento del proprio prodotto (Calì, Zabaglio e Zerilli, 1994):

• conoscere e soppesare, per identificare i vincoli e le variabili di aggiustamento, tutti i dati tecnici di ciascuna nave: tonnellaggio, lunghezza e larghezza “fuori tutto”, pescaggio, velocità di punta e di crociera, capacità massima passeggeri, numerosità dell’equipaggio marittimo e di quello ricettivo, suddivisione e ubicazione delle cabine e degli spazi “comuni”, numero di saloni,

Nel documento INDICE LA NASCITA DELL INDUSTRIA CROCIERISTICA E LO SVILUPPO DEL MERCATO... 5 (pagine 55-0)