Costa è da sempre sinonimo di crociere, in Italia e non solo. La famiglia genovese, come abbiamo visto in precedenza, per prima - negli anni '50 - ha deciso, nell'imprenditoria italiana, di credere in un prodotto turistico che di lì a qualche anno avrebbe catalizzato le attenzioni di una domanda via via crescente, divenendo una delle alternative di vacanza più desiderata e richiesta a livello mondiale.
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Costa Crociere debutta di fatto negli anni '50 come naturale sviluppo di un'attività legata al trasporto merci, e poi persone, via mare, da sempre gestita da una famiglia a forte vocazione armatoriale. La crocieristica diventa, dunque, core business. Scelte strategiche, orientamenti gestionali, impegni di investimento caratterizzano un percorso che negli anni ha di fatto cambiato il volto alla società: è cresciuto negli anni il numero di navi della flotta, sono aumentate le aree di presenza dei propri impianti così come i bacini di domanda, si è diversificato il prodotto.
Se però si vuole sottolineare un anno come decisivo nel percorso evolutivo di Costa Crociere questo è senza dubbio il 1997, quando Carnival Corporation, da sempre operatore leader di settore, ha deciso di avanzare con successo un'offerta alla famiglia genovese, con relativa OPA collegata, per rilevare l'intera proprietà. Il gruppo Carnival annovera tra i propri marchi alcuni tra i più prestigiosi e storici del settore: Carnival Cruises, innanzitutto, e poi Holland America, Windstar, Cunard e Seabourn, ed ha inoltre una partecipazione nel capitale di Airtour, tour operator britannico impegnato nella crocieristica come vero e proprio armatore. Proprio in joint venture con quest'ultimo Carnival riuscì a portare a termine con successo l'acquisizione di Costa Crociere, per poi portarla definitivamente nella propria compagine rilevando da Airtour l'altro 50%.
In un settore caratterizzato dall'alta concentrazione dell'offerta, con tre gruppi in grado di controllare oltre il 50% della capacità ricettiva esistente, le scelte a disposizione dei cruise operators, laddove non in grado di
L’ organizzazione e la gestione dell’attività crocieristica: il caso Costa Crociere candidarsi a divenire major di settore, sono rappresentate dal privilegiare un'elevata specializzazione di prodotto per colpire un target ben identificato, di nicchia, oppure dal legarsi, in un modo o in un altro, ad una delle grandi realtà dominanti il business. Per Costa Crociere la scelta di mantenersi sempre ad alti livelli tra le imprese crocieristiche più importanti al mondo ha comportato una necessaria corsa a continui investimenti per ampliare e rinnovare la flotta, con conseguente ricorso ad indebitamento per operazioni che non potevano certo essere finanziate con capitale circolante (vedi figura 4.5, pag.126).
L'offerta di Carnival ha rappresentato, dunque, una soluzione in grado di far fronte a problemi di bilancio permettendo al nome Costa, ed alla squadra ad esso collegata, di continuare a giocare un ruolo di primo attore nel settore. Il top management della Costa viene ri-disegnato, sotto l’egida dei management della Carnival e della Airtours; i membri della famiglia Costa vendono gradualmente le loro azioni e finiscono per non rivestire più alcun ruolo di spicco all’interno della società.
La logica dell'operatore americano è quella di lasciare al management
"locale" una certa autonomia, pur nel quadro di un coordinamento generale su scala mondiale, rispettoso di una mission che pretende il raggiungimento di posizioni di vertice in tutte le aree geografiche anche attraverso l'acquisizione di marchi storici e leader della specifica area, com'è il caso di Costa per il Mediterraneo e l'America Latina.
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Bisogna però considerare che l'essere, ormai da anni, il marchio Costa di proprietà di un grande gruppo americano è informazione non proprio diffusa e conosciuta dal mercato di domanda; ciò va considerato come il risultato di una precisa scelta del management di Miami che ha preferito non imporre all'attenzione dei potenziali clienti tale nuovo assetto. Il management della società statunitense ha optato per questa precisa scelta, ovvero di non far conoscere alla clientela della Costa (soprattutto per quanto riguarda la sua componente italiana) che la compagnia è stata incorporata dalla Carnival, poiché c’è stata una attenta valutazione dei vantaggi che una scelta di questo tipo avrebbe portato loro. Infatti, se da un lato, portare a conoscenza del pubblico che Costa era venuta a far parte di una grande compagnia Americana, le avrebbe forse dato un nuovo prestigio in termini di potenza e di controllo del mercato, sotto un altro punto di vista, invece, mantenere questo dato più o meno nascosto fa si che la Costa possa conservare la sua clientela, composta in maggior parte di turisti italiani, il che per Carnival è un vantaggio non trascurabile, dato che ha la possibilità di partire con una clientela gia acquisita, senza dover quindi partire da zero.
Lasciare una certa libertà al direttivo italiano è stata una mossa vincente;
innanzitutto per la maggiore conoscenza che essi hanno del mercato italiano grazie all'esperienza ormai acquisita in anni di attività. E inoltre per il fatto di poter contare su una clientela affezionata. I crocieristi infatti, sono un popolo di repeaters, e per le compagnie è molto più semplice
L’ organizzazione e la gestione dell’attività crocieristica: il caso Costa Crociere puntare a mantenere i clienti già acquisiti piuttosto che avventurarsi esclusivamente alla ricerca di nuovi clienti.(Fig. 4.1)
Figura 4.1 - Passeggeri Costa Crociere, dall’ 01/01/1996 al 30/09/2000 Fonte: Costa Crociere S.p.A. – Diagramme esplicativo Bilancio 2000
Bisogna considerare però, allo stesso tempo, che Carnival potrebbe anche avere un vantaggio non indifferente nel far sapere più apertamente che la Costa è di sua proprietà, e tale vantaggio è da ricercare nella probabile acquisizione di una fetta del turismo americano che, rassicurato di viaggiare con una compagnia Americana, si riverserebbe forse più volentieri al mercato del Mediterraneo.
Quindi la Carnival dovrebbe rendere più evidente l'acquisizione di Costa soprattutto al mercato americano, per cercare di aumentare la propria clientela a "casa sua", e proseguire per l’orientamento fino ad ora seguito per quanto riguarda la gestione del mercato restante.
Per apprezzare meglio i risultati che Costa Crociere ha ottenuto grazie all’acquisizione da parte della Carnival Corporation, è importante fare una rapida carrellata su alcuni indicatori patrimoniali, economici e finanziari che la Costa ha riportato nei suoi bilanci d’esercizio negli anni
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immediatamente successivi all’acquisizione; in questo modo è possibile intuire meglio il processo di sviluppo vissuto dall’impresa genovese, valutandone con maggiore precisione la sua entità e la sua importanza nella realtà economica dell’impresa.
Iniziamo con la valutazione del fatturato che la Costa Crociere ha riportato nel periodo che và dall’ 01/01/1996 al 30/09/2000, naturalmente suddiviso nei bilanci di competenza dei rispettivi anni (Fig. 4.2).
Figura 4.2 - Fatturato Costa Crociere (in milioni di lire) dal 1/1/96 al 30/9/2000
Fonte: Costa Crociere S.p.A. – Diagramma esplicativo Bilancio 2000
Dalla figura di cui sopra è facile constatare il netto aumento di fatturato che la Costa è riuscita a riportare dai bilanci successivi a quello del ‘98, che in sostanza è il primo esercizio in cui la società genovese ha operato come facente parte della Carnival Corporation. Infatti mentre nel ‘98 il fatturato era di 834.838 milioni di Lire (431,16 milioni di Euro), nel ‘99 è passato a 1.021.561 milioni di Lire (527,59 milioni di Euro), per poi arrivare nel 2000 a quota 1.108.396 milioni di Lire (572,44 milioni di Euro). La
L’ organizzazione e la gestione dell’attività crocieristica: il caso Costa Crociere flessione del fatturato ’98 coincide con una sostanziosa flessione dei passeggeri trasportati da Costa nello stesso anno (Fig. 4.1), periodo nel quale non solo l’impresa genovese ma l’intera offerta mondiale ha dovuto fronteggiare una lieve diminuzione della domanda crocieristica a livello mondiale (vedi tab. 1.6, pag.19). L’aumento del fatturato nel periodo 1998 – 2000, indica una maggiore consistenza delle entrate di quel periodo, e ciò vuol significare una maggiore efficacia sul mercato per Costa Crociere.
Per avere una visione più precisa, però, dobbiamo considerare anche altri indicatori. Il fatturato, pur essendo un indicatore molto utile, poiché ci offre una fotografia sull’abilità dell’impresa sul mercato, è, di per se, un indicatore piuttosto “grezzo”. Infatti, considerando solamente i ricavi, e non computando quindi anche i costi sostenuti dall’impresa, non ci offre una completa visione della capacità dell’impresa di generare nuova ricchezza, non essendo un indicatore capace di delineare appieno la redditività aziendale.
Per queste finalità è più indicata l’analisi dell’utile consolidato (Fig. 4.3).
Figura 4.3 - Utile Netto Costa Crociere (in milioni di Lire) dal 01/01/1996 al 30/09/2000
Fonte: Costa Crociere S.p.A. – Diagramma esplicativo Bilancio 2000
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Questo indicatore mostra chiaramente l’ingente aumento di redditività che Costa Crociere ha riportato negli anni immediatamente successivi all’
acquisizione da parte della Carnival Corporation.
Se l’utile netto, alla fine dell’esercizio ’97, era di 61.231 milioni di Lire (31,62 milioni di Euro), a fine esercizio ’98 si è avuto un primo grande balzo, poiché esso è passato a 148.832 milioni di Lire (76,87 milioni di Euro), riportando un aumento del 243,07 % in un solo esercizio. Negli esercizi successivi poi, l’utile netto ha continuato a crescere, passando per i 170.224 milioni di Lire (87,91 milioni di Euro) dell’ esercizio ’99, fino ad arrivare a 200.332 milioni di Lire (103,46 milioni di Euro) nell’ esercizio 2000.
È impossibile non collegare questo ingente aumento di redditività con l’ingresso della Costa Crociere nel grande gruppo crocieristico statunitense, e con il cambiamento che questa acquisizione ha portato all’interno dell’impresa genovese. Come abbiamo visto, tra gli esercizi ’97 e ’98 la redditività aumenta del 243,07 %, mentre tra i due esercizi il fatturato diminuisce del 19,42 % (dai 534,95 milioni di Euro del ’97, ai 431,16 del ’98). Tutto ciò si può spiegare solamente con un radicale cambiamento della gestione interna all’azienda. Vengono eliminate le spese in eccedenza, ad esempio, per quanto riguarda il costo del lavoro, il personale viene ridotto dai 1.758 dipendenti di fine ’96 ai 1.471 del ’98 (Fig. 4.4), quindi si interviene anche su altre voci di costo strategiche, riuscendo la Costa ad ottenere numerose agevolazioni, quali la
L’ organizzazione e la gestione dell’attività crocieristica: il caso Costa Crociere diminuzione dei costi operativi deriva principalmente dall'ottenimento di riduzioni sul prezzo del carburante, sulle spese di scalo e sugli oneri assicurativi, mentre i minori oneri finanziari riflettono la riduzione dei tassi di interesse, registrata in particolare sul mercato italiano, e la ristrutturazione delle posizioni debitorie a medio-lungo termine attuata dalla società.
Figura 4.4 - Personale Costa Crociere, dall’ 01/01/1996 al 30/09/2000 Fonte: Costa Crociere S.p.A. – Diagramma esplicativo Bilancio 2000
Ma il dato forse più interessante ci viene fornito dall’ analisi del finanziamento del capitale investito (Fig. 4.5).
Da una prima occhiata a questi dati, notiamo innanzitutto che gli esercizi
’96 e 2000 sono stati quelli in cui Costa Crociere ha investito di più. Nell’
esercizio ’96, infatti, Fincantieri consegna alla Costa la nuova ammiraglia Costa Victoria, che nel ’96 era sicuramente la nave più imponente della flotta genovese (stazza: 74.000 t .; passeggeri: 2.250); il capitale investito a fine esercizio toccherà quota 1.850.603 milioni di Lire (955,76 milioni di Euro).
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Figura 4.5 - Finanziamento del capitale investito Costa Crociere (in milioni di Lire), dall’ 01/01/1996 al 30/09/2000
Fonte: Costa Crociere S.p.A. – Diagramma esplicativo Bilancio 2000
Nell’ esercizio 2000 invece la Costa è stata molto attiva per quanto riguarda le operazioni di acquisizione e di cessione di componenti della flotta. Nel Luglio 2000 infatti i cantieri Kvaerner Masa – Yards di Helsinki consegnano alla Costa una nuova ammiraglia, la Costa Atlantica (stazza:
85.700 t ; passeggeri: 2.680), per un costo complessivo finale di 691.282 milioni di Lire (357,02 milioni di Euro), che verrà impiegata nei mesi estivi nel Mediterraneo ed in quelli invernali ai Carabi . Sempre nell’
esercizio 2000 si perfeziona la vendita della nave Mermoz (stazza: 13.691 tnl; passeggeri: 662) alla Uniground Shipping Company Ltd.; inoltre in questo esercizio vengono stipulati due accordi molto importanti. Il primo con i cantieri Kvaerner Masa – Yard per la costruzione di una nave gemella della Costa Atlantica, che sarà consegnata nel maggio 2003, per
L’ organizzazione e la gestione dell’attività crocieristica: il caso Costa Crociere un valore complessivo di 665 milioni di Marchi Tedeschi. Il secondo accordo viene stipulato con Fincantieri, prevede la costruzione di altre due navi da crociera, da consegnare per i mesi di novembre 2003 ed ottobre 2004, per un valore complessivo dell’investimento pari a 1.700.000 milioni di Lire (877,98 milioni di Euro); il capitale investito a fine esercizio toccherà quota 1.927.159 milioni di Lire (995,29 milioni di Euro).
Ciò che si evince da questi dati è che l’arrivo della Carnival Corporation ha portato nuovi ingenti capitali, determinando una forte fiducia verso gli esercizi futuri. In questo modo Costa Crociere ha potuto riprendere il suo programma di ampliamento della flotta, con la possibilità di poter delineare un piano di sviluppo di lungo termine.
Ma la cosa fondamentale da osservare, è la composizione del capitale investito.
Dal 1996 al 2000 il patrimonio netto della società è cresciuto dai 524.707 milioni di Lire (270,99 milioni di Euro) del ’96, ai 1.045.818 milioni di Lire (540,12 milioni di Euro) del 2000, con una crescita complessiva del 199,31% in soli quattro esercizi. Questo vuol dire che se nel ’96 il patrimonio netto riusciva a coprire solo il 28,35 % del capitale investito, nel 1999 ha rappresentato il 61,52 % dell’investimento totale, per poi attestarsi al valore del 54,67 % nel 2000 a seguito dei grandi investimenti posti in essere. Tutto ciò ha come naturale conseguenza di far scendere la percentuale di indebitamento netto dell’ impresa, determinando quindi un minore costo del capitale ed una maggiore redditività. Infatti, se
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l’indebitamento finanziario netto rappresentava nel 1996 il 50,15 % del capitale investito, nel 1999 il suo valore percentuale era sceso fino al 27,09%, per poi salire al 39,28 % nel 2000.
Continuando la nostra analisi dell’attività di Costa Crociere possiamo vedere come, negli anni successivi al 2000 fino ad arrivare ai giorni nostri, essa abbia saputo mantenere il suo trend di crescita, riportando risultati sempre migliori anno dopo anno.
Per quanto riguarda l’analisi degli indicatori economici dobbiamo fermarci all’anno 2003, poiché è al bilancio di quell’anno che risalgono gli ultimi dati a nostra disposizione (tab 4.6); sarà comunque interessante seguire l’operato dell’impresa nell’anno successivo, pur non avendo dati ufficiali di bilancio a sostegno della nostra analisi.
2003 Var % 2002 Var % 2001 Var
% 2000 Fatturato
Euro 785.982.900 7,20% 733.193.000 3,74% 706.775.000 23,47% 572.439.000
Utile Netto
Euro 104.958.000 -22,20% 134.900.000 19.8% 112.604.000 8,84% 103.463.000
Tasso di
Occupazione 100,94% -2,28% 103,30% = 103,30% -1,05% 104,40%
Ospiti Totali 557.300 20,62% 462.036 3,18% 447.808 23,29% 363.218
Numero pax giorno 4.282.851 18,31% 3.619.986 7,20% 3.376.963 20,75% 2.796.619
Tabella 4.6 - Fatturato, Utile Operativo, Tasso di Occupazione, Ospiti Totali e Numero pax giorno Costa Crociere anni 2001 – 2002 - 2003
Fonte:Mia elaborazione su dati: Il Sole 24 Ore, 21/02/2002 p.37, 27/03/2002 p.36, 21/02/2003 p.19;La Repubblica –Il Lavoro (Ge), 27/02/2004 p.VIII; Costa Crociere – Bilancio 2000
La tabella 4.6 ci offre, tra le diverse informazioni a disposizione, una visione del fatturato e dell’ utile consolidato di Costa Crociere negli
L’ organizzazione e la gestione dell’attività crocieristica: il caso Costa Crociere esercizi 2001, 2002 e 2003. Anche in questi anni i due indicatori di riferimento hanno continuato a crescere, fatta eccezione per gli utili del 2003, a conferma dell’ottimo stato di salute dell’impresa.
L’improvvisa flessione degli utili nel 2003 è stata determinata dalla forte pressione sui prezzi registrata durante tutto l’anno, pressione che si è stabilizzata all’inizio del 2004. Bisogna comunque considerare che Costa nel 2003 riesce a strappare un record a livello europeo per quanto riguarda i passeggeri trasportati nel corso dell’anno. Nessun’altra impresa europea, fino ad allora, era stata capace di superare il tetto del mezzo milione di passeggeri trasportati durante l’anno, e se a questo aggiungiamo l’ulteriore aumento del fatturato, possiamo comunque considerare accettabili i margini di redditività riportati dall’impresa, giacché sono espressione di una impresa che continua a crescere.
Nel 2004 ed in questo inizio 2005, i comunicati stampa a cura dell’impresa, ma anche le testate dei più importanti quotidiani in materia, ci riferiscono di una impresa che marcia a ritmi sostenuti, e che gia nel primo mese di quest’anno, grazie ad una nuova disposizione della sua flotta che ha generato un aumento dell’offerta nel Mediterraneo, ha fatto gia registrare aumenti vertiginosi per quanto riguarda le prenotazioni giornaliere (+19% rispetto al gennaio 2004), le vendite settimanali (+9%), e le vendite mensili (+12%). Grazie a questa partenza boom, è lecito per l’impresa prevedere a fine esercizio dei risultati reddituali sensibilmente in aumento rispetto agli anni precedenti.
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È facile intuire quindi, dopo questa attenta analisi, come l’acquisizione di Costa Crociere da parte del gruppo crocieristico di Miami, abbia segnato una radicale svolta per l’impresa amatoriale italiana. Dal ’97 in poi si sono aperti nuovi orizzonti per la Costa, la società ha ripreso il suo programma di sviluppo a lungo termine. Quel piano di ammodernamento ed ampliamento della flotta, necessario per conquistare e mantenere la leadership nel Mediterraneo ed in America Latina, e per rafforzare la propria presenza nei Carabi e negli altri scenari della crocieristica mondiale, lo stesso piano che la Costa trovava difficoltà a completare, a causa di un forte indebitamento finanziario alla quale era andata incontro, ora inizia a materializzarsi dinanzi agli occhi del management genovese, sospinto dalla forza di capitali freschi provenienti dalle Florida, che hanno restituito alla Costa la fiducia nel proprio futuro.
L’ organizzazione e la gestione dell’attività crocieristica: il caso Costa Crociere
4.3 Il programma di accrescimento ed ammodernamento della flotta Costa Crociere
A partire dall’anno 2000 Costa ha lanciato un nuovo programma a lungo termine di sviluppo della propria offerta. Pierluigi Foschi, Presidente e Amministratore Delegato di Costa Crociere, ha fortemente sostenuto questa nuova sfida affermando che Costa Crociere doveva assolutamente arrivare a raddoppiare il proprio numero di navi, per far fronte alla continua crescita sia della domanda sia delle imprese concorrenti.
L’obiettivo di Costa è difendere e rafforzare la propria posizione di leadership sul Mediterraneo, e di guadagnare quote di mercato importanti in altri mercati geografici strategici come il Nord Europa e i Carabi e per fare questo bisogna innanzitutto crescere al pari passo delle concorrenti più agguerrite (Epirotiki ed Msc nel Mediterraneo, Royal Caribbean Nei Carabi). I programmi dettati dal management Costa prevedono sia lo sviluppo e l’ ammodernamento delle proprie navi preesistenti, che la costruzione di nuove navi sempre più grandi. Nel 1997 la flotta di Costa Crociere era composta da 8 navi (Costa Playa, Mermoz, Costa Riviera, Costa Allegra, Costa Marina, Costa Romantica, Costa Classica e Costa Victoria) con una capacità complessiva di 10.272 passeggeri; il 1998 si apre con la diminuzione dell’offerta ricettiva di Costa Crociere, a causa della dismissione della Costa Playa che era in servizio dal 1967 e che oramai era arrivata al limite della propria vita utile.
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Nell’anno 2000, come abbiamo visto in precedenza, entra a far parte della flotta la nuova ammiraglia Costa Atlantica (passeggeri : 2.680; stazza:
85.700 t), mentre viene alienata la Mermoz, che non rientrava più nei piani della società avendo una capacità di soli 662 passeggeri ed essendo datata 1957 come anno di costruzione. Inoltre abbiamo gia visto che, nello stesso anno, Costa Crociere stipula un contratto del valore di 665 milioni di Marchi Tedeschi con il cantiere Kvaerner Masa-Yards per la costruzione di una nave gemella di Costa Atlantica ed un altro del valore complessivo di 877,98 milioni di Euro con Fincantieri, per la costruzione di altre due navi.
Nel 2001 Costa Crociere amplia la propria flotta acquisendo dalla Carnival la nave Costa Tropicale (stazza: 37.000 t ; passeggeri: 1.400), nave che entra in servizio a giugno, dopo importanti lavori di ammodernamento per un valore di più di 50 milioni di Euro; inoltre nel gennaio dello stesso anno vengono effettuati importanti lavori per l’ammodernamento di Costa Classica, per un costo di oltre 12 milioni di Euro. Sempre nel 2001, ma questa volta nel mese di novembre, vengono effettuati lavori di ammodernamento sulle navi Costa Victoria e Costa Romantica, per un investimento complessivo di 6,2 milioni di Euro3. Novembre 2001 segna
3Per l’effettuazione di questi lavori Costa Crociere sceglie di nuovo i cantieri di Genova, a testimonianza della volontà dell’impresa di voler rimanere radicata nella sua città di origine e contribuire al suo sviluppo economico. “La manutenzione delle navi Costa nei bacini genovesi è un’ulteriore prova del forte legame esistente tra Costa Crociere e Genova. – ha dichiarato Pier Luigi Foschi Presidente ed Amministratore Delegato di Costa Crociere Spa - Costa Crociere crede in Genova e partecipa attivamente alla sua rinascita economica; crede nella qualità dei suoi cantieri, nella professionalità e competenza delle persone che ci lavorano, nell’efficienza delle sue infrastrutture per le crociere. E la sostiene con gli
3Per l’effettuazione di questi lavori Costa Crociere sceglie di nuovo i cantieri di Genova, a testimonianza della volontà dell’impresa di voler rimanere radicata nella sua città di origine e contribuire al suo sviluppo economico. “La manutenzione delle navi Costa nei bacini genovesi è un’ulteriore prova del forte legame esistente tra Costa Crociere e Genova. – ha dichiarato Pier Luigi Foschi Presidente ed Amministratore Delegato di Costa Crociere Spa - Costa Crociere crede in Genova e partecipa attivamente alla sua rinascita economica; crede nella qualità dei suoi cantieri, nella professionalità e competenza delle persone che ci lavorano, nell’efficienza delle sue infrastrutture per le crociere. E la sostiene con gli