La “svolta” societaria del ’97 ha rappresentato per la Costa Crociere una vera e propria rivoluzione. Oltre i cambiamenti appena analizzati, sono state numerose le modifiche apportate all’interno della Costa dal management di Miami. La Costa doveva essere riorganizzata per lasciarsi alle spalle l’immagine di una impresa valida, che era riuscita a raggiungere una posizione di riguardo nel panorama dell’offerta crocieristica. Ora la Costa doveva essere una impresa leader, che è perfettamente a conoscenza del proprio valore, e che si adopera per mantenere ed incrementare la propria posizione di leadership nei mercati in cui opera. Se l’aumento degli investimenti, con la conseguente crescita delle proprie dimensioni, stava gradualmente consentendo alla Costa di imporre sul mercato la propria immagine di impresa solida, dovevano ora arrivare anche cambiamenti nell’organizzazione interna, che sapesse fare da collante e da motore per questa enorme flotta che veniva ora schierata in campo, per poter finalmente arrivare ad una situazione di dominio del proprio ambito di riferimento.
Con l’avvento della Carnival si verifica il superamento di quell’ostacolo che negli anni precedenti aveva rallentato lo sviluppo dell’azienda, avviene cioè la netta separazione tra proprietà e controllo. La Costa era stata, fino ad allora, una impresa a conduzione familiare. La famiglia Costa, che aveva dato vita a questa società, era sempre presente all’interno del
L’ organizzazione e la gestione dell’attività crocieristica: il caso Costa Crociere Consiglio di Amministrazione con uno o più esponenti, e ciò aveva determinato molto spesso la contrapposizione tra le esigenze di crescita dell’impresa e le esigenze remunerative della famiglia. Costa Crociere non era più un fenomeno locale, ed ormai la sua organizzazione tendeva a sfuggire al controllo della famiglia fondatrice, che d’altra parte non poteva continuare a mantenere fermamente le redini dell’impresa, a causa dell’altissimo fabbisogno finanziario che la società, anno dopo anno, si trovava a dover fronteggiare. A questo punto, solo un contesto in cui l’azionariato è altamente disperso, ed il controllo saldamente nelle mani del management, avrebbe permesso alla società di fare quel salto di qualità che era ormai pronta a fare. Fu così che una volta ricevuta l’offerta da parte di Carnival e Airtours, i membri della famiglia Costa decisero di iniziare a vendere le proprie azioni, e nell’arco di tempo in cui la Carnival assorbì completamente la società, essi vendettero tutte le proprie quote, scomparendo definitivamente da quell’impresa che avevano guidato per quasi un secolo e mezzo5.
L’accordo prevedeva comunque, come abbiamo detto in precedenza, il mantenimento dell’identità aziendale, della sede e del marchio di Costa.
Sul piano dirigenziale ci sono state alcune variazioni, con l’inserimento di nuove personalità di spicco nelle posizioni di vertice. Le funzioni di
5“In un mercato come quello delle crociere, caratterizzato da enormi concentrazioni e da un gigantismo che richiede l’apporto di capitali sempre più consistenti, Costa Crociere, per difendere il quinto posto tra i grandi cruise operators, avrebbe dovuto investire oltre mille miliardi ogni due anni, scegliendo due rotte entrambe penalizzanti: o aggravare in modo esponenziale il rapporto tra mezzi propri e indebitamento o diluire con aumenti di capitale la quota di famiglia sino ad annullarne il ruolo di azionista di riferimento” (Costa N. 1996).
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Presidente ed Amministratore Delegato vengono assegnate a Pier Luigi Foschi, che si avvale della collaborazione di collaboratori che hanno maturato una lunga esperienza non solo nel settore turistico, ma sostanzialmente in tutti i segmenti della branca viaggi e turismo, avendo lavorato a lungo per tour operator, catene alberghiere ecc. La Carnival, pur lasciando alle sue imprese controllate una certa autonomia decisionale, stabilisce che le politiche commerciali debbano comunque essere coerenti con quelle della capogruppo, soprattutto in relazione al rispetto dei budget rigidamente fissati a livello centrale.
A questo punto Costa Crociere avvia un processo di cambiamento del proprio approccio verso l’esterno che la porterà ad intrecciare nuovi rapporti strategici con altre imprese della filiera crocieristica e del comparto ferry e, cosa molto importante, tutto ciò determinerà un sostanziale riposizionamento della propria attività all’interno della filiera crocieristica.
Innanzitutto Costa Crociere aveva deciso di intrecciare nuove alleanze che le permettessero di entrare in settori vicini a quello crocieristico. Nel 2001 Costa Crociere ed Attica Enterprises Holdings, uno dei maggiori operatori Europei del settore dei traghetti ro-pax, siglarono una lettera di intenti per la creazione di due joint ventures nel settore delle crociere e dei traghetti.
Le due joint ventures venivano strutturate nel seguente modo :
• Costa Attica Cruise sarebbe stata la nuova società operante nel mercato crocieristico, con itinerari principalmente nel Mediterraneo
L’ organizzazione e la gestione dell’attività crocieristica: il caso Costa Crociere Orientale e con porti di imbarco/sbarco in Grecia. La nuova società doveva nascere da una partnership tra le due Compagnie ed avrebbe offerto un servizio ed una tipologia di crociera di altissima qualità fissando nuovi standard per il mercato delle crociere in partenza dalla Grecia.
• Costa Superfast, anch’essa una società in partnership tra le due Compagnie, doveva essere invece la nuova società operante nel mercato dei traghetti di alta qualità con itinerari principalmente nel Mediterraneo Occidentale. Inizialmente si era deciso di impiegare due traghetti Superfast ro-pax di nuova generazione che offrivano un prodotto innovativo grazie anche alla loro velocità media di 28 nodi.
Questa scelta consentiva quindi alla Costa di perseguire due obiettivi molto importanti6:
• rafforzare la propria offerta crocieristica in uno scenario come il Mediterraneo dove Costa è gia leader, ma deve difendersi dagli attacchi della concorrenza;
6 “Crediamo che la combinazione tra il know-how di Costa nell’industria delle crociere e l’esperienza ed il successo di Attica Enterprises nel mercato ferry – ha commentato Pier Luigi Foschi, Presidente e Amministratore Delegato di Costa Crociere – possa rafforzare entrambe le compagnie e generare migliori risultati per gli azionisti. Queste nuove iniziative arrivano nel momento più opportuno e consentiranno di cogliere i ritorni più elevati dalla imminente ripresa del settore crocieristico oltre che competere con la più qualificata presenza nel crescente mercato dei fast ferries”(Comunicato Stampa Costa Crociere, 14/11/2001).
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• differenziare il proprio prodotto, entrando in un business attiguo al proprio core, cercando di sfruttare le ricadute positive in termini di immagine aziendale e notorietà del marchio.
Purtroppo questo accordo non fu mai messo in atto a causa di complicazioni che il management delle due imprese attribuirono alla scarsa collaborazione con cui dovettero scontrarsi sul piano della politica comunitaria, che di fatto aveva rappresentato in quella situazione un vincolo per le esigenze di sviluppo del comparto ferry in un’ottica trans-nazionale.
Costa propende quindi per la focalizzazione all’interno del proprio settore e le scelte più importanti hanno riguardato il riposizionamento della propria attività all’interno della filiera. Costa si trovava nel bel mezzo di un radicale processo di crescita dimensionale, quindi vedeva crescere la propria necessità di integrazione con gli altri attori della filiera. Una seria valutazione di tutte le attività svolte all’interno della filiera crocieristica portarono Costa a stabilire quali erano le attività che potevano essere accentrate e gestite direttamente, e quali invece dovevano ancora essere lasciate in outsourcing. Per quanto riguarda tutte le attività di vendita e commercializzazione del prodotto possiamo subito dire che Costa decide di continuare la sua collaborazione con le agenzie di viaggio e i General Sales Agent (GSA) dei diversi territori, ma questo argomento sarà comunque ripreso nei prossimi paragrafi.
L’ organizzazione e la gestione dell’attività crocieristica: il caso Costa Crociere Ci sono invece delle attività che la Costa decide di riprogettare e svolgere direttamente, senza più ricorrere alla fornitura da parte di imprese esterne.
La prima attività ad essere internalizzata fu l’attività di catering; nel 1999 infatti la Costa crociere decise per la fusione per incorporazione con la società Zerbone Catering S.r.l., società di catering dalla quale la Costa si riforniva e della quale già da alcuni anni controllava parte del pacchetto azionario.
Per quanto riguarda i rapporti con le imprese di costruzione navale invece, Costa propende per una maggiore collaborazione con Fincantieri, concludendo intese di lungo periodo che, come abbiamo già ampiamente visto, riguardavano costruzioni di nuove navi e manutenzione ed ammodernamento delle navi pre-esistenti.
Le scelte più importanti hanno però riguardato i rapporti tra Costa Crociere e gli operatori portuali ed aeroportuali. L’ allargamento dei mercati, con la conseguente possibilità di sfruttamento delle opportunità della formula fly
& cruise, hanno spinto sempre di più la Costa ha ricercare una collaborazione sempre più stretta con i terminal aeroportuali. Costa Crociere è leader per quanto riguarda le crociere in Sudamerica ed è molto attiva nella zona dei Carabi, in questo modo è facile intuire quanto sia importante poter disporre di una collaborazione strategica con gli operatori aeroportuali, dovendo ricorrere, i clienti europei in particolare, al servizio aereo per poter raggiungere gli home port delle crociere d’oltre oceano.
Costa ha così avviato una più stretta collaborazione con gli aeroporti più
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importanti sul territorio europeo, con la predisposizione di voli charter appositi per i clienti Costa, ma l’esigenza di essere ancor più vicina alla propria clientela italiana ha portato l’impresa ha concludere accordi per una collaborazione più stretta con due scali italiani molto importanti:
l’Aeroporto Valerio Catullo di Verona e quello di Milano Malpensa.
Per quanto riguarda lo scalo veneto, Costa Crociere, in collaborazione con l’Aeroporto di Verona ed Air Europe, ha dato il via a partire dalla stagione 2000-2001 alla formula “Volo speciale da Verona + crociera”, che prevede il volo da Verona a Ponte à Pitre (Guadalupa) nei Carabi, con imbarco successivo sulla nave Costa Romantica; i posti a disposizione sul volo Air Europe sono 260, di cui 236 in classe Economy e 24 in classe Business.
Solo nel primo anno dallo scalo veneto sono partiti oltre 20 voli inerenti l’offerta, ed il numero è cresciuto anno dopo anno col crescere dell’offerta, a conferma della successo dell’iniziativa7.
A Milano Malpensa invece l’accordo con la società che gestisce lo scalo ha portato, oltre alla predisposizione di una serie di voli charter riservati ai clienti Costa, anche all’apertura nel 2004 del “Club Volaincrociera”, presso il terminal numero 2, una lounge area dedicata esclusivamente agli
7“Costa Crociere è la prima ed unica compagnia di crociere ad offrire ai suoi ospiti un volo speciale da Verona per i Caraibi. – ha affermato Piero Lanteri, Direttore Commerciale Italia di Costa Crociere Spa – Questa iniziativa si è rivelata una scelta vincente in quest’area, particolarmente importante per la nostra compagnia. Gli ospiti del Triveneto apprezzano la comodità della formula “volo da Verona + crociera” che offriamo loro. Questo grazie anche all’ottima qualità del servizio garantito agli ospiti nell’Aeroporto di Verona, che continua ad incontrare la nostra piena soddisfazione. Un ringraziamento particolare va agli agenti di viaggio del Triveneto, che hanno saputo consigliare un prodotto eccellente come le crociere Costa, soprattutto in un momento particolare in cui i clienti sono più selettivi nelle loro spese.” (Comunicato Stampa Costa Crociere, 24/01/2002)
L’ organizzazione e la gestione dell’attività crocieristica: il caso Costa Crociere ospiti “VIP” della compagnia italiana leader in Europa8.
La scelta strategica di integrazione più importante per Costa Crociere è stata però quella nei confronti degli operatori portuali. Costa, a partire dal 2001, è riuscita a realizzare ciò che molte imprese crocieristiche chiedevano da tempo, ovvero la gestione diretta di alcuni terminal portuali, in modo tale da riuscire a superare le difficoltà connesse all’ accavallarsi all’interno dei porti non solo delle esigenze degli operatori crocieristici ma anche delle imprese che operano nel comparto dello shipping e del trasporto passeggeri. La gestione delle attività all’interno del porto è per una impresa crocieristica un momento di straordinaria importanza nel suo processo di erogazione del servizio, e problemi relativi al sovraffollamento degli scali ed alla carenza di infrastrutture idonee al traffico crocieristico avevano spesso rallentato e reso problematica l’ attività di queste imprese;
era sorta in seno agli operatori crocieristici, ed in Costa Crociere in particolare, una forte diffidenza nei confronti degli operatori portuali, con la conseguente ricerca di soluzioni di integrazione. La gestione diretta delle attività portuali ha avuto per Costa anche una ulteriore valenza strategica, quella di obbligare la concorrenza a scegliere nuovi itinerari o di dover per forza di cose servirsi dei servizi portuali che Costa gestisce. Tutto ciò
8Il “Club Volaincrociera” ha una superficie totale di circa 80 Mq, ed è una vera e propria “area relax” dotata di poltrone e pouf, tavolini con riviste e giornali, angolo bar, angolo internet con due postazioni di lavoro, due schermi tv al plasma. Hanno accesso alla lounge area di Costa Crociere, tramite invito contenuto nella documentazione di viaggio, tutti gli ospiti che viaggiano in business class sui voli charter organizzati da Costa Crociere, gli ospiti che hanno prenotato una sistemazione in suites su una nave della compagnia, e tutti gli ospiti appartenenti al livello “Pearl”, quello più alto, del CostaClub, il Club dei clienti Costa più affezionati.
(Comunicato Stampa Costa Crociere, 09/07/2004)
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determina quindi un forte strumento nelle mani della Costa Crociere per avvantaggiarsi nei confronti dei propri avversari, perché Costa potrà godere della priorità di scalo per le sue navi, rispetto a quelle della concorrenza, nei porti in cui gestisce direttamente alcuni o la totalità dei terminal.
Nel mese di Dicembre del 2002 viene inaugurato a La Romana (Repubblica Dominicana) il nuovo porto, il “Muelle Turistico Internacional Casa de Campo”, nato dalla cooperazione tra Costa Crociere e la Central Romana Corporation. L’accordo era stato raggiunto nel novembre dell’anno precedente e prevedeva un investimento da parte della Compagnia genovese di 6,5 milioni di dollari per i lavori di adattamento della banchina già esistente, la costruzione ex novo di una seconda banchina e la costruzione di un terminal passeggeri; Costa Crociere sulla base dell’accordo si impegna a collaborare alla gestione dei servizi portuali ed avrà priorità di scali per le sue navi per i successivi 10 anni. Inoltre sempre a La Romana Costa inaugura anche una scuola alberghiera in cui avviene la formazione di giovani da inserire poi nel proprio organico.
L’altro investimento importante per Costa Crociere è stato la costruzione del Palacrociere, nuovo terminal crocieristico interamente gestito dalla Costa all’interno del porto di Savona. Il Palacrociere è visto come un vero fiore all’occhiello della ingegneria portuale, un terminal iper-tecnologico che si ispira ai più importanti scali portuali del mondo. La costruzione del Palacrociere ha segnato l’abbandono da parte di Costa Crociere del porto
L’ organizzazione e la gestione dell’attività crocieristica: il caso Costa Crociere di Genova, che ha risentito molto di questa scelta. Per avere solo una piccola dimensione dei volumi di traffico generati all’interno del Palacrociere basta sapere che esso ha chiuso l’anno 2004 superando la quota di oltre mezzo milioni di passeggeri movimentati nel corso dell’anno. Nel 2004 inoltre Costa ha concluso gli accordi per la gestione di terminal nei porti di Civitavecchia e Barcellona. A Civitavecchia l’accordo è stato raggiunto assieme all’ Autorità Portuale locale, la Carnival e la Royal Caribbean. Queste imprese costituiranno una nuova società che gestirà l’intero traffico crocieristico in tutti i terminal del porto, ed inoltre è prevista la costruzione di un nuovo terminal da circa 4.000 passeggeri.
A Barcellona la Costa ha ottenuto la concessione per la costruzione e la gestione di un nuovo terminal crocieristico nella banchina “Adosado”.
L’investimento previsto è di più di 7 milioni di Euro, ma dalla primavera del 2006, data in cui è prevista l’inaugurazione, Costa potrà gestire direttamente per 25 anni i flussi crocieristici all’interno dello scalo portuale più importante del Mediterraneo, scalo in cui l’impresa è gia leader da parecchio tempo ma nel quale ora potrà aumentare la propria leadership.
Per concludere questo paragrafo possiamo dire che altre autorità portuali stanno meditando sulla concessione della gestione di uno o più terminal all’impresa genovese, spinti dai positivi ritorni economici e dalla possibile razionalizzazione dei flussi che questa iniziativa ha portato nelle altre città.
Costa Crociere è pronta per acquisire la gestione di terminal nei porti di Ravenna, Genova, Livorno e Napoli. Proprio per quanto riguarda la
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gestione del porto di Napoli è stato già presentato un progetto che vedrà l’Autorità Portuale di Napoli, l’Alilauro, la MSC, la Royal Caribbean e la Costa formare dar vita ad una nuova società per la gestione dei traffici crocieristici, società che si occuperà anche dell’ampliamento strutturale dello scalo partenopeo.
L’ organizzazione e la gestione dell’attività crocieristica: il caso Costa Crociere
4.5 Le modifiche nell’organizzazione commerciale ed il nuovo ruolo della comunicazione
Si può dire che siano state proprio una serie di politiche commerciali di successo a garantire la leadership di mercato della compagnia italiana nel Mediterraneo.
La compagnia genovese è stata la prima compagnia crocieristica mediterranea ad avere introdotto dei sistemi di gestione, organizzazione e produzione di stampo americano: ha sviluppato e in parte adottato il concetto di “nave come destinazione” (progettato per la domanda ship oriented commissionando la costruzione di nuove navi innovative come concezione e quindi come prodotto Ora la Costa decide per un rinnovamento della sua Direzione Commerciale, per poter affrontare con maggiore forza questi anni in cui vedrà la propria offerta aumentare vertiginosamente. I cambiamenti più rilevanti avvengono in due momenti ben precisi, a cavallo tra gli anni 2002 e 2003.
Nel 2002 vi fu la creazione di una Direzione mercati emergenti, la nomina di un nuovo direttore vendite Italia e quella di un nuovo responsabile delle attività di Tour Operations. In particolare Piero Lanteri, già Direttore Commerciale Italia, assunse anche la carica di direttore Mercati Emergenti.
Al suo fianco, come nuovo Direttore Vendite Italia, venne nominato Carlo Schiavon che lasciò la responsabilità del settore Tour Operations al neo nominato Marco Rosa.
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L’obiettivo che intendeva raggiungere il management Costa era di supportare il proprio sviluppo dimensionale con una apertura dei propri orizzonti commerciali, andando alla ricerca quindi di nuovi clienti all’
interno di mercati emergenti9.
Nel 2003 si cambia ancora. La Compagnia rivoluziona nuovamente l’assetto della propria Direzione Commerciale per sostenere il programma di sviluppo della propria flotta. La nuova organizzazione della Direzione Commerciale di Costa Crociere, che era precedentemente presieduta da Franco Pellicari, prevede una suddivisione in due aree di responsabilità: la Direzione Vendite e Marketing dei mercati americani, assegnata a Dino Schibuola, e la Direzione Vendite e Marketing dei mercati europei e del resto del mondo, di cui diventa responsabile Mario Martini. Entrambi riporteranno direttamente al Presidente ed Amministratore Delegato, Pier Luigi Foschi.
Piero Lanteri, già direttore Mercati Emergenti e Direttore Commerciale Italia, diventa Direttore Sviluppo Mercati Europei ed Emergenti, con il compito di coordinare le attività di sviluppo commerciale di tutti i paesi europei, assicurando il raggiungimento di livelli comuni di qualità nelle
9 “E’ una riorganizzazione molto importante per la nostra società quella che abbiamo appena formalizzato – afferma Franco Pellicari, Senior Vice President Sales & Commercial, responsabile della Direzione Commerciale di Gruppo e in Costa Crociere da lungo tempo-. Gli ambiziosi obiettivi che ci vedranno impegnati nei prossimi tre anni, richiedono una struttura ancora più solida e agguerrita di quanto non lo sia già ora. L’aumento della nostra offerta ci vede impegnati nella ricerca di nuovi clienti sia in Italia che all’estero. Per questo abbiamo sentito la necessità di rafforzare la Direzione con una figura dedicata allo sviluppo di nuovi
9 “E’ una riorganizzazione molto importante per la nostra società quella che abbiamo appena formalizzato – afferma Franco Pellicari, Senior Vice President Sales & Commercial, responsabile della Direzione Commerciale di Gruppo e in Costa Crociere da lungo tempo-. Gli ambiziosi obiettivi che ci vedranno impegnati nei prossimi tre anni, richiedono una struttura ancora più solida e agguerrita di quanto non lo sia già ora. L’aumento della nostra offerta ci vede impegnati nella ricerca di nuovi clienti sia in Italia che all’estero. Per questo abbiamo sentito la necessità di rafforzare la Direzione con una figura dedicata allo sviluppo di nuovi