IL SECONDO STADIO DEL PROCESSO DI TURNAROUND:

STRATEGIE DI RILANCIO DELL'IMPRESA.

L'avvio di questa seconda fase del processo di turnaround vede l'abbandono delle strategie di taglio dei costi e delle attività, considerate indispensabili nella fase precedente, a favore di strategie indirizzate allo sviluppo e alla crescita dell'impresa. Il passaggio a questo stadio successivo si rivela alquanto delicato. Vi è, innanzitutto, un cambiamento delle modalità di gestione da una tipologia tesa al contenimento della crisi a una rivolta verso l'espansione dei ricavi. A questo mutamento, si accompagna un orientamento temporale, che supera il breve periodo, per indirizzarsi verso orizzonti sempre più lunghi, in relazioni con i nuovi obiettivi di rilancio. Il rischio legato a ciò non si traduce solamente nella maggiore entità degli investimenti, ma soprattutto

nella maggiore incertezza e nell'elemento di novità che potrebbe porre di nuovo in crisi l'impresa.

Le possibilità di sormontare queste difficoltà di transizione da una fase all'altra, si legano alle capacità e alla mentalità del management. Un vertice timoroso ed incapace potrebbe correre i rischio di non riuscire a rigenerare l'impresa dopo essere riuscito a contenere la crisi. Un management, al contrario, abile e vincente, è in grado di comprendere la necessità di modificare le strategie di fondo dell'impresa per evitare il ripetersi della cause della crisi.

In tale ottica, analizziamo le principali strategie di riorientamento strategico che consentono all'impresa di uscire definitivamente dalla crisi e tornare a creare valore.

IV.9.1. Cambiamenti nelle politiche di marketing

Le strategie, che mirano al rafforzamento delle politiche di marketing, si pongono l'obiettivo di migliorare i livelli di profitto raggiungibili nell'ambito delle attuali combinazioni prodotti/mercati. Tale obiettivo e' perseguito mediante interventi diretti a modificare le diverse componenti del marketing mix¹⁰³. Essi possono richiedere tempi d'implementazione piuttosto brevi e riguardano, più frequentemente, il cambiamento dei prezzi, la focalizzazione su specifici prodotti o clienti, la razionalizzazione della linea produttiva.

Cambiamento nelle politiche di prezzo

Le variazioni dei prezzi possono ripercuotersi, in breve tempo, sui profitti dell'impresa ed incidere, in modo significativo, sulla percentuale delle quote di mercato che l'azienda detiene rispetto ai concorrenti.

Il management, che voglia implementare tale strategia, ha la possibilità di muoversi lungo due direzioni opposte: l'aumento o la riduzione dei prezzi.

Per quanto riguarda la prima strategia, l'elasticità' della domanda gioca un ruolo rilevante nell'applicazione di questa soluzione. Affinché quest'ultima porti

103 R.Dolan: Marketing Turnaround. European Management Journal, September1995.

a risultati positivi, infatti, e' necessario che, laddove le quantità richieste siano molto sensibili alle variazioni crescenti dei prezzi, il maggior profitto derivante dai margini più elevati possa bilanciare, nel breve, la variazione negativa nei ricavi dovuta alle minori quantità vendute. Questa strategia, tuttavia, può rivelarsi pericolosa, perché potrebbe indurre il management a focalizzarsi sui risultati di breve termine. La riduzione delle quantità vendute, anche se bilanciata dal margine, può comportare l'erosione della quota di mercato che, su un orizzonte temporale più ampio, può tradursi nell'incapacità' dell'impresa di competere con i concorrenti. Nonostante tale rischio, questa e' una soluzione che molte imprese applicano per incrementare i profitti nel breve termine in situazioni di turnaround.

E' nostro parere, che l'aumento dei prezzi sia indispensabile in quelle aziende in cui i costi variabili eccedano i prezzi applicati.

Riteniamo al contrario che strategie di riduzione dei prezzi non siano la soluzione preferibile per le aziende soggette ad un processo di turnaround. Il rischio che accompagna questa soluzione, infatti, e' evidentemente elevato, soprattutto per quelle imprese che versano in gravi difficoltà finanziarie.

In particolare, la riduzione dei margini di profitto potrebbe neutralizzare gli effetti benefici, derivanti dall'accrescimento delle quantità vendute. Inoltre la decisione di abbassare i prezzi potrebbe innescare una guerra fra concorrenti, che solo un'impresa in buone condizioni finanziarie può sostenere. Ciò limita questa strategia a quelle imprese che, pur trovandosi in difficoltà, godono di una certa forza rispetto ai concorrenti, per quanto concerne la loro posizione in termini di costo.

L'aumento dei prezzi potrebbe essere ottenuto mediate la crescita dei valori di listino o mediante una riduzione degli sconti effettuati al momento della vendita.

Nelle imprese multi-prodotto, altro problema da affrontare e' quello che riguarda la scelta dei beni interessati dall'operazione. Saranno privilegiati,

evidentemente, quei prodotti la cui domanda e' poco sensibile a siffatti variazioni.

Tale analisi dovrebbe avvalersi, inoltre, di un accurato esame della posizione competitiva di ciascun prodotto rispetto a quelli della concorrenza.

Soltanto con queste conoscenze, infatti, e' possibile determinare i prodotti su cui intervenire.

Focalizzazione sui clienti o prodotti più remunerativi.

Il passo successivo che un'impresa soggetta a ristrutturazione può intraprendere per rivedere le politiche di marketing mix, e' quello di focalizzarsi sui prodotti e sui clienti più remunerativi. Effettuare questa scelta quando ci si trova in situazioni d'emergenza non e' facile. Infatti, ancora una volta l'attenzione del management sarà rivolta ai risultati immediati piuttosto che a quelli di lungo periodo.

Nella determinazione dei prodotti più convenienti si può tenere conto di alcune caratteristiche peculiari che li contraddistinguono, dai volumi di vendita allo stadio di vita del prodotto, all'ampiezza dei margini di profitto alla lunghezza del ciclo produttivo.

Per quanto riguarda, invece, la scelta dei clienti su cui dirigere tutti gli sforzi, il criterio che potrebbe essere adottato e' quello del livello di profitto ad essi associato. La tecnica impiegata, pertanto, potrebbe consistere nelle suddivisione della clientela in categorie, che tengano conto del tipo di attività svolto dal cliente, della loro dimensione o della focalizzazione dei loro affari.

Determinare il grado di convenienza a mantenere un cliente vuol dire valutare la dimensione degli affari conclusi con esso, rapportando i ricavi conseguiti ai costi che quel cliente comporta per l'azienda, in termini di spese di distribuzione, di sconti applicati o di servizi post vendita forniti.

Razionalizzazione delle linee di prodotto

La mancanza di un'adeguata strategia potrebbe determinare la proliferazione delle linee di prodotto nell'ambito del segmento prodotto-mercato

nel quale l'impresa agisce e comportare l'introduzione di prodotti di diversi modelli.

La razionalizzazione delle linee di prodotto può diventare, pertanto, un passo obbligato per il management responsabile del processo di turnaround.

Ricorrere a tale soluzione, tuttavia, non e' semplice, soprattutto nelle imprese in difficoltà dove, spesso, non e' possibile recuperare tutti i dati indispensabili per compiere lo screening dei prodotti.

Nella scelta dei modelli da eliminare, può essere importante tenere presente che i beni adattati per soddisfare esigenze della clientela generano, di solito, maggiori spese a causa delle modifiche da apportare, diventando, così, meno vantaggiosi dei prodotti standard. Ciò, naturalmente, non dovrebbe verificarsi in quelle aziende che si dedicano esclusivamente alla produzione specifica per il singolo cliente.

Potrebbe essere opportuno, per l'impresa, eliminare, quanto prima, quei prodotti con bassi margini di contribuzione che necessitano di elevati investimenti ed, inoltre, quelli i cui prezzi non sono in grado di coprire i costi variabili.

Potrebbero essere eliminati, anche quei prodotti, il cui volume di vendita e' in declino o cresce molto lentamente, al di sotto del tasso annuale che l'impresa si prefigge.

L'azienda che sceglie questa strada mira a convincere l'attuale clientela a volgere l'attenzione verso i prodotti standard, in modo da colmare le perdite derivanti dall'eliminazione di certi modelli, con la crescita delle vendite degli altri. La razionalizzazione delle linee di prodotto, comportando una riduzione nelle scorte, può agire positivamente sul flusso di cassa. Nello stesso tempo, tuttavia, essa può rendere non necessarie alcune mansioni e, di conseguenza, determinare un taglio nei posti di lavoro.

IV.9.2. Cambiamenti nelle strategie di prodotto/mercato

Quando la crisi d'impresa deriva dalla sua scarsa capacità di competere o dalla sua inadeguatezza a fronteggiare la rapida crescita del settore di appartenenza, i cambiamenti nelle strategie di prodotto e di mercato adottate possono diventare essenziali per perseguire il risanamento.

Gli interventi attuali possono prevedere l'aggiunta o l'eliminazione di una o più linee di prodotto, l'abbandono di vecchi clienti o la ricerca di nuovi, i cambiamenti nel marketing mix, il ritiro da un mercato o l'entrata in uno nuovo.

Nella fase d'emergenza però, quando l'obiettivo principale e' quello di garantire la sopravvivenza dell'azienda, gli interventi da attuare mirano soltanto a raggiungere tale scopo. Ciò significa puntare l'attenzione ai profitti conseguibili nel breve termine, tralasciando, invece, tutto ciò che si riflette su orizzonti temporali più ampi. In questa situazione di estrema difficoltà, il management e' spinto a tagliare tutto ciò che non produce profitti.

Queste operazioni, però, se anche permettono all'impresa di sopravvivere alla fase d'emergenza, possono non consentirle di perseguire obiettivi di crescita.

Una volta superata l'emergenza, pertanto, il management dovrebbe elaborare strategie di prodotto/mercato, tali da permettere di imboccare la strada della ripresa vera e propria.

L'orizzonte temporale necessario per sostenere questa strategia e', ovviamente, più ampio di quello richiesto per implementare i tagli nel breve termine. Più complesse sono anche le operazioni da dover attuare.

Riteniamo difficile avviare questi interventi durante le fasi più delicate della crisi, a causa della mancanza di risorse finanziarie sufficienti a sostenere tali piani e della necessità di convergere tutta l'attenzione sulle aree più critiche per la salvezza.

Delle strategie indicate da Porter, quelle della focalizzazione ci appare l'unica che il management potrebbe mettere in atto con successo nel breve termine, avvalendosi delle limitate risorse di cui dispone. Essa permette, infatti,

di indirizzare le risorse disponibili di uno o più segmenti prodotto/mercato e di abbandonare, nello stesso tempo, i rimanenti.

La strategia di focalizzazione potrebbe essere sufficiente, di per se', a garantire la completa ripresa dell'organizzazione, quando il segmento di mercato su cui si concentra l'impresa e' troppo piccolo per suscitare l'interesse delle azienda leader di settore, o quando l'organizzazione e' in grado di soddisfare le esigenze della clientela meglio di quanto siano capaci di fare le altre imprese.

Se le caratteristiche del settore rendono possibile solo il ricorso a!strategie di differenziazione o leadership di costo, l'azienda che versa in condizioni finanziarie gravi difficilmente potrà perseguire tale obiettivo.

IV.9.3. Strategie di acquisizione

Sembra strano che un'impresa in difficoltà possa scegliere di accrescere le proprie dimensioni per superare la crisi; eppure il ricorso alle acquisizioni non e' raro come si potrebbe pensare.

Questa strategia e', infatti, applicabile con successo quando l'obiettivo della sopravvivenza e' già raggiunto, i dati di bilancio mostrano un quadro complessivo positivo, l'impresa può cominciare a guardare al futuro. Il ricorso alle acquisizioni può diventare, pertanto, un modo per crescere ed allontanarsi quanto più possibile dalla minaccia di nuove future crisi.

Delle acquisizioni e' apprezzata la capacità straordinaria di trasformare le aziende e di rinnovare le imprese. Operazioni di questo tipo, infatti, sono in grado di far conquistare all'acquirente posizioni di mercato che lo sviluppo interno non potrebbe mai garantire in tempi brevi.

L'impresa può perseguire obiettivi di crescita nel segmento in cui opera oppure può spostarsi su aree non correlate rispetto ad esso.

La scelta di acquisire un'attività' correlata può essere motivata dall'opportunità' di creare sinergie rispetto al complesso aziendale originario. Si può mirare a conseguire uno o più vantaggi competitivi o ridurre gli svantaggi

attraverso l'accesso a nuovi canali di distribuzione, l'utilizzo di nuove tecnologie, oppure lo sfruttamento di economie di scala.

La diversificazione, invece, può consentire all'impresa di entrare in nuovi mercati o di trattare nuovi prodotti. Questo tipo di soluzione potrebbe essere adottato da quelle imprese che operano nell'ambito di settori maturi o in declino, dove le opportunità di sviluppo futuro, qualora si sopravviva alla crisi, sono limitate.

Le cause più frequenti che portano all'insuccesso dell'impresa sono prezzi elevati, debolezza dell'unita' acquisita, mancanza di adeguata gestione post-acquisizione e riguardano non solo le imprese in crisi, ma anche quelle in buono stato.

Per evitare che l'acquisizione, anziché sostenere l'impresa nel suo difficile cammino verso il risanamento, determini l'aggravamento della sua situazione, e' necessaria un'analisi dettagliata delle caratteristiche dell'unita' da acquisire e delle possibilità, in termini di sinergie conseguibili, che il progetto offre.

Riteniamo che un'operazione d'acquisizione inizia a creare valore dal momento in cui avviene il trasferimento delle capacità ed i membri di entrambe le organizzazioni cooperano per il raggiungimento dei benefici attesi.

Il successo di un'operazione di questo tipo, pertanto, e' strettamente connesso alla capacità del management di conciliare l'esigenza d'interdipendenza strategica fra le due imprese, indispensabile per il trasferimento delle conoscenze e competenze, con la necessità di autonomia di cui l'azienda acquisita ha bisogno per poter conservare al meglio le sue capacità.

Molte sono le sfide che il management dell'impresa acquirente potrebbe dover affrontare per ottenere questo scopo: dovrebbe essere capace, innanzitutto, di unire, quanto più possibile, la cultura ed i valori delle due unità, dovrebbe avere l'abilita' necessaria per rendere fattibile il trasferimento della capacità da un impresa all'altra; dovrebbe essere in grado di gestire il nuovo complesso in modo tale da garantire una visione comune.

IV.9.4. La riorganizzazione interna

La riconfigurazione dell'organizzazione interna è spesso una diretta conseguenza dell'attuazione delle strategie di riorientamento e di crescita di cui sopra. Spesso le imprese in crisi presentano macrostrutture multidivisionali contraddistinte da un elevato livello gerarchico e da un'eccessiva rigidità e lentezza nelle procedure decisionali, frutto di un'eccessiva crescita interna.

Ciò, soprattutto quando ci riferiamo ad imprese internazionalizzate, non è giustificabile, in quanto comporta un livello elevato di costi organizzativi, ammissibili solamente in presenza di un corrispettivo livello di redditività, un rischioso sottoutilizzo della capacità produttiva, e un pericoloso esubero del personale, soprattutto in situazioni di cali della domanda. Da qui l'esigenza di una riorganizzazione.

L'obiettivo è quello di rendere la struttura organizzativa più semplice e snella, con una riduzione della piramide gerarchica, di ridurre il numero e l'ampiezza dimensionale delle varie unità organizzative tramite il passaggio da strutture molto onerose (multidivionali o matriciali) a strutture maggiormente funzionali, con un forte accentramento delle responsabilità al vertice.

In tale ottica acquistano rilevanza operazioni di scissione e di scorporo divisionale o, addirittura, di fusione di aziende controllate, in modo da razionalizzare la struttura e ridurre i costi organizzativi.

IV.9.5. Il riorientamento tecnologico-operativo.

Questo tipo di provvedimento necessità di interventi a livello di singole area strategiche d'affari o aree di business nelle quali sono state individuate le cause della crisi da inefficienza.

L'impresa, in tal caso, non dovrà effettuare un riorientamento strategico, bensì rimuovere le inefficienze operative che caratterizzano la fase logistica, quella produttiva, quella distributiva, quella amministrativa e così via.

Appaiono, dunque, come azioni meno impegnative e rischiose in termini di innovazione, ma che comportano comunque costi notevoli per le dismissioni di impianti e macchinari e per gli interventi incrementativi e migliorativi.

Da un punto di vista finanziario, inoltre, la riconversione tecnica crea ulteriore fabbisogno finanziario, in quanto richiede nuovi investimenti per la sostituzione e l'ammodernamento delle strutture produttive e commerciali dell'impresa.