CRISI D'IMPRESA E STRATEGIE DI RISANAMENTO AZIENDALE: IL TURNAROUND DELLE FERROVIE DELLO STATO

Luiss

Libera Università Internazionale degli Studi Sociali Guido Carli

Facoltà di Economia

Cattedra di Economia e gestione delle imprese

CRISI D'IMPRESA E STRATEGIE DI

RISANAMENTO AZIENDALE: IL TURNAROUND DELLE FERROVIE DELLO STATO

RELATORE CANDIDATO Chiar.mo Prof. Matteo Caroli Andrea Manfellotto Matr.101191

CORRELATORE Prof. Giovanni Fiori

ANNO ACCADEMICO 2001/2002

INTRODUZIONE

Che cos'è un risanamento aziendale?

Trovare una risposta a questa domanda è stato più tortuoso di quanto potessimo pensare all'inizio di questo lavoro. Ritenevamo che il risanamento aziendale fosse una strategia dalla definizione ben circoscritta, dal contenuto certo, ma ci sbagliavamo.

Durante le letture dei testi necessari effettuate per tale lavoro, le conoscenze aumentavano e le certezze si attenuavano: definire il risanamento di un'impresa diveniva sempre più arduo. Ci siamo chiesti il perché di tutto questo e la risposta è stata trovata nella mancanza di una definizione certa del termine risanamento, che potesse eliminare ogni dubbio relativo al suo contenuto.

Dalle varie teorie analizzate e dai relativi contenuti, una in particolare ha colpito la nostra attenzione e si è rilevata corrispondente, in termini di contenuto, a ciò che noi pensavamo fosse il risanamento: il turnaround.

La coscienza di questa corrispondenza fra i due fenomeni ha consentito di tratteggiare, con maggiore certezza, il concetto studiato e di imboccare la strada verso un'analisi più dettagliata e completa del turnaround d'impresa.

Il Capitolo Primo, pertanto, ha uno scopo prettamente preparatorio all'oggetto centrale di questo lavoro, in quanto vuole essere una panoramica sulle varie definizioni di crisi d'impresa che la letteratura sia economica, sia aziendale che strategica-manageriale hanno prodotto nel corso dei decenni. Ci siamo resi conto della difficoltà, nonostante l'argomento sia stato oggetto di numerosi studi, di poter individuare una definizione univoca e universalmente valida del fenomeno. Ciò crediamo sia dovuto al fatto che ogni crisi presenta elementi che la differenziano da quelle precedenti e la distingueranno da quelle future. Risulta perciò difficile e, soprattutto poco significativo, definire concettualmente, tramite dei criteri oggettivi, cosa sia una crisi, poiché ogni

definizione potrebbe essere adeguata per alcune crisi, ma rivelarsi non confacente ad altre.

Sulla base di queste premesse, il capitolo secondo inquadra il tema delle crisi d'impresa. In tale capitolo, l'attenzione sarà focalizzata non tanto sulle crisi deboli, temporanee e quindi ricorrenti nella vita di un'impresa, bensì crisi di carattere straordinario che necessitino di interventi altrettanto straordinari. Si analizzerà, dunque, come prevenire e fronteggiare una crisi straordinaria, la sua natura, quali sono i suoi sintomi, le sue cause e gli stadi in cui si articola.

L'accertamento delle cause, quindi, costituisce, a nostro avviso, già parte attiva di un processo di risanamento, poiché solo da un valido e approfondito lavoro di individuazione si possono impostare diagnosi corrette e interventi risanatori appropriati. L'individuazione delle cause, inoltre, è fondamentale per una corretta diagnosi In tale ottica, vengono presentati i principali strumenti di diagnosi della crisi, tra cui l'analisi dei bilanci riclassificati, dei quozienti di bilancio, di algoritmi per la previsione delle insolvenze e del più penetrante controllo di gestione.

Il Capitolo terzo si concentra, invece, su una fase del processo di risanamento che noi abbiamo definito cruciale: la scelta tra l'opzione di risanamento e l'alternativa della liquidazione. La criticità di questa fase risiede nel fatto che una puntuale presa di coscienze della crisi e, conseguentemente, l'adozione di interventi propedeutici e preparatori al turnaround, come quelli attuabili in questa fase, aumentano notevolmente le probabilità di sopravvivenza dell'impresa e di successo del risanamento.

Presa la decisione di implementare il turnaround, tramite opportune valutazioni strategiche economiche sulla fattibilità del processo, giungiamo all'analisi della formulazione del vero e proprio piano di risanamento, oggetto del capitolo quarto. Dopo una breve analisi delle varie teorie, soprattutto straniere, elaborate sul turnaround, perveniamo alla convinzione che un processo di turnaround si componga di due fasi: un primo stadio in cui, tramite

strategie volte alla riduzione dei costi e/o delle attività, l'impresa tenta di tamponare ed arrestare l'emorragia economico-finanziaria, tipica di ogni crisi acuta con l'obiettivo di ripristinare un valido equilibrio aziendale, e una secondo momento caratterizzato da azioni strategiche di cambiamento che cercano di eliminare definitivamente le cause della crisi, con l'obiettivo di riportare le performance dell'impresa ad un livello paragonabile a quello precedente al declino.

Pertanto, dopo aver analizzato le varie possibili strategie che compongono le due fasi appena descritte, abbiamo approfondito il ruolo che il controllo di gestione può rivestire in un processo di risanamento.

Lo studio, nei capitoli cinque, sei, e sette, dello stato di crisi di una grande impresa italiana, quale le Ferrovie dello Stato, e delle caratteristiche che assume un processo di risanamento ci ha permesso così, di trovare conferma in quanto avevamo sottolineato nella prima parte teorica di questo lavoro, quando cercavamo di definire con certezza cosa fosse un turnaround.

Adesso sappiamo che quest'ultimo può essere visto come un processo di ridiscussione dell'impresa in tutti i suoi aspetti, dalla strategia alla struttura organizzativa, dalle risorse umane alla cultura aziendale. Si tratta, in sostanza, di un processo di cambiamento profondo che non si limita soltanto ad agire sugli aspetti strettamente materiali della gestione dell'impresa, ma che ne modifica le prospettive, gli obiettivi, i valori che guidano ogni visione all'interno del complesso aziendale, contribuendo per tale via, alla ricostituzione ed al rafforzamento di quella coesione fra le componenti dell'azienda che ogni crisi tende, inevitabilmente,a dissolvere.

PARTE

I

I. INTERPRETAZIONI DEL CONCETTO DI CRISI D’IMPRESA

Nel corso degli anni svariate discipline si sono occupate del problema della crisi d’impresa: la letteratura economica, l’economia aziendale e gli studi strategici. Naturalmente, ogni disciplina ha analizzato la materia, ponendone in evidenza aspetti diversi e, pertanto, contribuendo in maniera differente alla sua comprensione ed interpretazione. In questa parte del lavoro, quindi, l’attenzione sarà incentrata prevalentemente sull’analisi delle diverse teorie di crisi, nel tentativo di fornire i necessari riferimenti teorici e un primo quadro sistematico dei principali fattori di crisi aziendale.

I.1 LA CRISI D’IMPRESA NELLA LETTERATURA ECONOMICA

Gli studi economici hanno fornito un contributo alquanto rilevante allo sviluppo del tema della crisi d’impresa. In tale senso è opportuno individuare due diversi periodi di sviluppo dell’argomento : un primo va dal XIX secolo alla prima metà del XX secolo ed un secondo che va dal Dopoguerra fino a oggi.

La letteratura economica del primo periodo ha esaminato il problema della crisi riferendolo all’intero sistema economico. In questi studi il problema è, quindi, affrontato in modo indiretto, nell’ambito più generale delle relazioni di equilibrio tra le diverse componenti del sistema economico, tralasciando l’esame delle specificità strategiche e soprattutto aziendali delle crisi d’impresa. In tale arco temporale si è soliti individuare quattro fasi dello studio dei sistemi economici, cui è possibile collegare altrettante definizioni di crisi:

1- Il periodo pre-industriale, quando il termine crisi indicava per lo più la scomparsa di un’attività mercantile e, quindi, veniva a coincidere con il concetto di fallimento. Assumeva, quindi, una connotazione meramente negativa.

2- Il periodo del primo capitalismo, quando il termine crisi d’impresa veniva a coincidere con la mancanza di profitto e, in maniera alquanto generica, con la successiva scomparsa dell’impresa dal mercato. L’influenza delle teorie classiche e neoclassiche faceva sì che la crisi in questo periodo fosse un elemento, per certi versi, positivo, in quanto la scomparsa delle imprese non efficienti garantiva una migliore allocazione delle risorse, conseguentemente la crescita del sistema economico.

3- Il periodo del capitalismo burocratico alla fine del XIX secolo: la crisi indicava lo squilibrio fra attività e passività aziendali.

4- Il periodo del capitalismo maturo, che vede invece la crisi collegata all’incapacità dell’impresa di far fronte alle proprie obbligazioni, principalmente a causa delle irresponsabilità da parte degli imprenditori. Tuttavia il fenomeno della crisi perdeva quel carattere di irreparabilità che l’aveva accompagnato nel secolo precedente e che causava necessariamente la scomparsa dell’impresa; in altre parole era riconosciuta la possibilità di “correggere gli errori” portandone giovamento all’intero sistema economico.

Questo primo filone di letteratura economica, nonostante la continua analisi del concetto di crisi aziendale in riferimento all’intero sistema economico, offre anche interessanti spunti da cui poter partire per interpretare il problema in questione. Tale contributo consiste nell’individuazione, come si approfondirà nel capitolo che seguono, di una serie di fattori di crisi aziendali che scaturiscono dal macroambiente politico, economico e sociale, nonché nel riconoscimento delle loro tipiche manifestazioni (disoccupazione, inflazione, ecc...) che possono condizionare negativamente i risultati dell’impresa.

A partire dal secondo dopoguerra, nella letteratura economica il problema delle crisi d’impresa trova uno spazio diverso e decisamente maggiore.

Possiamo così individuare due grossi filoni: il primo, sulla crisi dei sistemi produttivi, l’altro, sulle crisi settoriali. Queste correnti di studio, pur non prendendo come punto di riferimento la singola impresa, ma ancora il sistema, si concentrano maggiormente sui soli sistemi produttivi, siano essi geograficamente o settorialmente definiti, ma pur sempre costituiti da un insieme di imprese.

Lo sviluppo del pensiero sulla crisi dei sistemi produttivi ha visto un’

evoluzione del concetto di crisi: Negli anni sessanta (Emery e Trist 1965 e fra gli studi successivi si veda Ansoff¹, 1975) la crisi era ancora un fenomeno a carattere eccezionale, dovuto essenzialmente a fattori di origine esterna rispetto all’impresa e di conseguenza ancora al di fuori da ogni possibilità di intervento o comunque di controllo, da parte dell’azienda. Essa, quindi, scaturiva da alcuni limiti o imperfezioni che caratterizzavano la struttura del sistema industriale.

Solo a partire dagli anni ottanta, invece, il fenomeno di crisi ha assunto una concezione più evoluta. E’ stata infatti introdotta l’ipotesi secondo la quale la crisi è una “componete permanente dei sistemi industriali con cui le imprese devono costantemente confrontarsi” (Podestà, 1986⁾. In tal senso, quindi, la crisi diviene un elemento critico, attraverso il quale l’impresa è sottoposta a continui stimoli e sollecitazioni per la ricerca di nuove soluzioni e di nuovi equilibri.

Grazie a questa evoluzione si è sviluppata una letteratura più specifica² sulla crisi d’impresa, che, oltre ad analizzarne le cause, ne individua le modalità di riconoscimento nonché i mezzi necessari per affrontarla.

Gli studi sulle crisi settoriali³ hanno anch’esse offerto spunti interessanti per l’interpretazione della crisi d’impresa. Essa viene riferita all’incapacità da parte delle imprese di adattarsi al cambiamento delle condizioni competitive del settore, derivanti per lo più da mutamenti della domanda. La crisi è pertanto

1 H.I.Ansoff: Strategia aziendale – [Milano] - 1974

2 La letteratura strategico-manageriale che varrà analizzata successivamente.

3Si veda tra gli altri:C.Scognamiglio: Crisi e risanamento dell'industria italiana - [Milano] - 1979

vista come un fenomeno abbastanza ricorrente e quindi non straordinario: non si concretizza necessariamente con la scomparsa dell’impresa, ma può dar luogo anche a conseguenze di minore gravità (temporanea riduzione delle produzione, dei profitti, del personale ecc...). Tale concetto, come vedremo, è stato recepito anch’esso dalla letteratura strategico-manageriale. Inoltre, in tali studi, sono state ampliate le possibili cause delle crisi d’impresa riconducendole, rispetto alle altre teorie economiche, anche ad aspetti microeconomici (andamento domanda beni specifici, comportamento cliente, ecc...) o, comunque, agli aspetti ambientali più vicini alla realtà-impresa. Questa interpretazione della crisi come momento evolutivo del settore ha avuto sicuramente il pregio di aver ricondotto il problema all’interno delle più specifiche problematiche del controllo aziendale.

A questo punto è opportuno fare alcune considerazioni di sintesi sulla letteratura economica. Emerge chiaramente come lo sviluppo della teoria economica in questi due secoli ha modificato consistentemente il concetto di crisi. Nella prima metà del secolo scorso, gli economisti lo utilizzavano per indicare le condizioni di squilibrio di mercato o le situazioni di difficoltà economiche. Si trattava quindi di situazioni patologiche derivanti per lo più da cause esterne al sistema. Nella seconda metà del XIX secolo, invece, la nozioni di crisi comincia ad assumere connotazioni a noi oggi familiari: si parlava infatti di fase discendente di un ciclo economico o di turbamento di un processo di crescita volte a riportare il sistema in equilibrio. Così le crisi cominciano ad assumere connotazioni positive in quanto vengono viste come momenti di evoluzione, che costringono il sistema, e quindi anche le singole imprese, a ristrutturarsi. Questa nozione è simile a quella cui si è giunti nel XX secolo quando la crisi, come si è detto, era vista come un momento critico che sollecita il sistema a rinnovarsi. Da tutto ciò emerge, in ultima analisi, la possibilità di poter utilizzare questa letteratura per le problematiche relative alle crisi

d’impresa, in particolar modo nell’individuazione di quei fattori di crisi provenienti dal macroambiente economico e sociale.

I.2 LA CRISI NELLA DOTTRINA AZIENDALE

Nella dottrina aziendale, il concetto di crisi è variamente definito. E’

possibile riscontrare divergenze interpretative sul concetto di crisi. L’economia aziendale usa il termine di ‘crisi’ per indicare fenomeni di diversa gravità ed ampiezza e ovviamente in conseguenza di ciò cambiano anche le cause responsabili della crisi e le modalità di risanamento.

Alcuni studiosi (Forestieri⁴, 1986) utilizzano il termine di ‘crisi’ come sinonimo di insolvenza per ciò un impresa entra in crisi quando non è in grado di far fronte alle proprie obbligazioni, o meglio quando vengono meno le condizioni di liquidità e di credito necessarie per adempiere, regolarmente e con mezzi normali, alle obbligazioni assunte. Questa branca dell’economia aziendale è riconducibile allo sviluppo di una serie di modelli che analizzano la significatività dei quozienti di bilancio. Tali modelli, quindi, considerano soprattutto le condizioni finanziarie dell’azienda dando particolare importanza alla struttura del suo patrimonio. Detta concezione è stata oggetto di critiche da parte della letteratura manageriale in quanto le valutazioni di bilancio sono sensibilmente influenzate dai pareri soggettivi degli amministratori, nonché dalle politiche di bilancio adottate dagli stessi anno per anno. Tali politiche, come è noto, alterano alcune poste rilevanti del bilancio (gli ammortamenti, le e scorte, ecc.), rendendo poco significativa l’analisi comparata delle stesse. Inoltre le tecniche di valutazione dei quozienti di bilancio acquistano significato solo in termini di confronto (ad esempio tra valori attuali e passati), divenendo irrilevanti se analizzati in maniera assoluta.

4 G.Forestieri: La previsione delle insolvenze aziendali : profili teorici e analisi empiriche – [Milano] - 1986

Altri aziendalisti, invece, ne parlano come un momento conclusivo di un ciclo gestionale negativo, identificandolo con la mancanza di profitti o nella perdita di capitale. In tal senso la crisi diventa un fatto inevitabile per l’impresa che si trova nella fase terminale preludendo alla sua liquidazione o al suo smembramento. Secondo Capaldo⁵, infatti, si può parlare di crisi quando

“l’impresa non è più in grado di arrestare il deterioramento sicché, in mancanza di un intervento esterno, essa va inevitabilmente al dissesto”. La differenza di questo tipo di crisi dalla precedente sta nel fatto che quest’ ultima deriva da errori commessi nel passato, che la gestione non ha risolto e che difficilmente possono essere fronteggiati.

Il concetto di crisi aziendale è anche correlato alle diverse teorie sulla natura dell'impresa a cui si può fare riferimento⁶. La teoria istituzionalista dell'impresa, iniziata da Gino Zappa (1959), vede l'impresa come un istituto economico duraturo dotata di una propria soggettività. Di conseguenza l'impresa è in crisi quando vengono meno gli elementi e i presupposti istituzionalisti: la stabilità di governo, l'autonomia imprenditoriale, l'orientamento di lungo termine, l'autosufficienza economica. Nella teoria organicistica l'impresa è un organismo vivente e dotata di un ciclo vitale nel lungo periodo; la crisi è vista come il momento conclusivo di questo ciclo o come un passaggio necessario per poter rinnovare la propria cultura, la propria struttura organizzativa, la propria strategia. In quest'ottica la crisi aziendale si manifesta nel deterioramento delle risorse e delle competenze aziendali che erano sorte in funzione dell'ambiente esterno oppure come momento di cambiamento interno volto a modificare gli elementi caratterizzanti dell'impresa stessa.

La teoria sistemistica concepisce invece l'impresa come un sistema ben definito che presenta alcune caratteristiche distinte che ne fanno un sistema

5Pellegrino Capaldo: Crisi d’impresa e suo risanamento in Banche e Banchieri n°5 1977

6 P.Bastia: Pianificazione e controllo dei risanamenti aziendali. – [Torino] – 1996.

unico; tra le tante l'impresa è un sistema aperto,complesso, dinamico, autopoietico.

Ciascuno di questi attributi può essere rivelatore di crisi, per cui, nella prospettiva sistemistica, la crisi viene definita come il non corretto funzionamento di alcuni di questi caratteristiche che individuano il sistema impresa.

Alcuni studiosi ancora analizzano il concetto di crisi nell’ambito della teoria contrattualistica⁷ dell’impresa, mettendone in evidenza il carattere prettamente giuridico, considerando un impresa in crisi quando raggiunge il fallimento o un’altra procedura concorsuale. La crisi ,quindi, è il punto di partenza delle procedure concorsuali e lo stadio finale del ciclo aziendale.

Questo criterio non risulta valido in quanto, pur avendo il pregio dell'immediatezza, descrivere solo a posteriori la crisi senza spiegare le ragioni e il percorso patologico che hanno portato alla procedura concorsuale.

Tuttavia la teoria italiana di maggior rilievo nell’ Economia Aziendale è sicuramente contenuta all’interno del sistema dei principi dell’Economia aziendale “pura” definito da Aldo Amaduzzi⁸ (1949) e ripresa poi da molti altri.

L’azienda nel continuo svolgimento della sua gestione, persegue in modo dinamico un tendenziale equilibrio prospettico. A tale equilibrio prospettico concorrono 3 condizioni fondamentali:

-equilibrio economico, inteso come l’attitudine dell’impresa a produrre con continuità un flusso di reddito soddisfacente in una prospettiva di lungo periodo.

- equilibrio finanziario, consistente nel perseguimento della solvibilità aziendale, sia per sopravvivere nel presente, sia per far fronte ai fabbisogni di

7 G.Calabresi: Transaction costs, resource allocation and liability rules. A comment. Journal of Law and economics. 1967

Jensen-Meckling: Theory of the firm . Journal of Financial Economics n°3 1976.

Altman: Financial ratios. Discriminant analysis and the prediction of corporate bankruptcy. Journal of Finance, September 1968.

8Aldo Amaduzzi: Il sistema d’impresa nelle condizioni del suo equilibrio e del suo andamento – [Roma] - 1949

capitali futuri scaturente dallo sviluppo dell’impresa nel lungo periodo. Tale solvibilità deve quindi essere intesa sia a livello strutturale, nel lungo periodo, come correlazione tra investimenti e finanziamenti aziendali (equilibrio finanziario in senso stretto), sia a livello immediato, come pareggio tra entrate e uscite monetarie (equilibrio monetario).

-equilibrio patrimoniale, attitudine dell’azienda a mantenere una solidità patrimoniale necessaria a garantirle l’esistenza, lo sviluppo e la crescita.

Questi tre equilibri costituiscono differenti aspetti di un fenomeno unitario, pertanto è necessario per l’impresa tenere presenti le interrelazioni che li uniscono, al fine di evitare che gli effetti di propagazione in caso di crisi di uno di esse possa far entrare l’impresa in una sorta di circolo vizioso⁹. In tale contesto, quindi, la crisi viene vista come quel fenomeno patologico di decadenza graduale delle condizioni di gestione, che trova la sua origine nell’

esistenza di pesanti squilibri di natura economica, patrimoniale e finanziaria.

Questa teoria ,a nostro parere, è sicuramente valida ma insufficiente, in quanto analizza gli effetti anziché andare ad indagare sulle cause effettive della crisi, commettendo il grave errore di individuare solo le crisi ‘manifeste’

ignorando l’eventualità di crisi ‘possibili’. Alcuni teorici¹⁰ arrivano, dunque, ad individuare diversi stadi delle crisi e li contraddistinguono in base al diverso impatto che essi hanno sulle condizioni generali dell’impresa.

Infine altri autori¹¹ parlano di “stati di debolezza e stati di dissesto”, distinguendo tra crisi latenti e crisi manifeste¹².

9Ad esempio un disequilibrio economico, che produce perdite nel tempo, peggiora la situazione patrimoniale riducendo il capitale netto. Tale disequilibrio economico, unitamente ad un disequilibrio patrimoniale, può pregiudicare la solvibilità dell’impresa e quindi agire negativamente anche sull’equilibrio finanziario.

10Guatri, in, in n crisi e risanamento d’impresa 1986, individua tre stadi di crisi: 1. crisi che causano squilibri e inefficienze; 2. crisi che producono perdite; 3. crisi che causano insolvenza.

11 Cavallini-Paolone: Il deterioramento del sistema delle condizioni d’equilibrio dell’azienda. Giuffrè 1992, pag 992

12 Questi concetti verranno approfonditi nel prossimo capitolo

Un ultimo approccio interessante alla questione è quello offerto da Caramiello¹³ che sposta l'analisi dallo stato di crisi alla dinamica con cui la crisi evolve verso tale stato. L'autore fa riferimento a tre tipi di "ordine", necessari affinché l'impresa preservi il successo nel tempo:

1. L'ordine che deve intercorrere tra i fattori produttivi (combinatorio);

2. L'ordine tra le diverse operazione che l'impresa realizza per raggiungere gli obiettivi aziendali (sistematico);

3. L'ordine riguardante la corrispondenza tra le forze interne e le forze esterne (di composizione).

La crisi si manifesta nel momento in cui quest'ordine aziendale viene meno.

La spaccatura di questi ordini altera la cosiddetta forza autogeneratrice dell'azienda che le permette, in condizioni normali, di adeguare, attraverso le normali attività gestionali, le proprie risorse e le proprie strategie ai mutamenti ambientali. Il venir meno di questa forza alimenta una crisi latente, che tradizionalmente esplode nel momento in cui l'impresa si trova a dover affrontare i radicali cambiamenti ambientali da lei non percepiti.

In generale , quindi, la letteratura aziendale considera lo stato si manifesta con squilibri di natura economica, patrimoniale e finanziaria, ma che può svilupparsi progressivamente raggiungendo diversi stadi. Gli aziendalisti, pur non concordando sul numero di questi stadi, ritengono che la possibilità di risanamento sia strettamente correlata allo stadio in cui ci si trova e alla tempestività con la quale si interviene.

13 C.Caramello: L'azienda nella fase terminale. – [Pisa] – 1968.

I.3 LA CRISI NELLA LETTERATURA STRATEGICO-MANAGERIALE

Gli studi strategico-manageriali hanno affrontato le questioni delle crisi d’impresa in termini manageriali, cioè in termini di gestione della crisi dall’interno dell’impresa. Essi, infatti, affrontano il problema della crisi vista con l’ottica del management che deve prevederla, gestirla e risolverla. Si tratta quindi di una letteratura piuttosto recente ed, inizialmente, assai povera dal punto di vista teorico, poiché si basava essenzialmente sull’analisi di specifici casi aziendali. Da tali casi venivano poi estrapolate i fattori di crisi che si manifestavano con maggior frequenza e le modalità di intervento che, di volta in volta, si dimostravano più efficaci; il tutto veniva quindi presentato come un elenco di errori da evitare e di interventi da attuare. Da ciò lo scetticismo con il quale sono stati accolti questi studi.

Inizialmente anche la letteratura strategico-manageriale ha ricondotto la crisi ai fattori interni all’impresa: le crisi erano definite come situazioni sfavorevoli dovute alla cattiva gestione, agli errori strategici, all’incapacità e all’incompetenza del management (Coda¹⁴, 1977; Amigoni¹⁵, 1979). Con il passare del tempo, la responsabilità del management è stata in parte ridimensionata e da più parti la crisi d’impresa è stata definita come un particolare intreccio di condizioni interne e di forze esterne (Guatri¹⁶, 1985;Brugger¹⁷, 1986).

Interessante è anche l’approccio di crisi dato da Vergara¹⁸ (1988) in quanto rappresenta il giusto connubio tra i principali aspetti sviluppati dalle teorie strategiche e aziendali. Egli parte dall’idea, largamente condivisa, che un’impresa è in crisi quando non soddisfa le condizioni che regolano il suo

14 V.Coda: Progettazione delle strutture organizzative : modelli di analisi – [Milano] - 1977.

15 F.Amiconi: I sistemi di controllo direzionale : criteri di progettazione e di impiego – [Milano] - 1979.

16 Guatri: Crisi e risanamento delle imprese. - [Milano] - 1985.

17 G.Brugger: L' analisi economica delle decisioni aziendali – [Milano] - 1986.

18 Vergara: Disfunzioni e crisi d’impresa: introduzione ai processi di diagnosi, prevenzione e crisi. - [Milano] - 1988.

equilibrio economico. Tuttavia tale dimensione economica, pur fondamentale, non è l’unica nel sistema impresa: esistono altre dimensioni rilevanti quali quella competitiva e quella sociale. L’equilibrio economico non può essere considerato solido e duraturo se non accompagnato da un elevato livello di competitività e dalla coesione tra gli interlocutori sociali esterni all’impresa ( stakeholder). Ne deriva quindi che il concetto di crisi d’impresa, secondo Vergara, deve essere inquadrato in un ottica più ampia tale da comprendere tutte e tre le dimensioni descritte.

Ma, a nostro avviso, la definizione di crisi di Sciarelli¹⁹ (1995) sicuramente tiene presente di molte delle problematiche finora esaminate. In essa lo stato di crisi viene inquadrato come “la conseguenza dell’accumularsi di risultati sfavorevoli di gestione, dovuti all’incapacità del gruppo imprenditoriale e manageriale di governare i complessi rapporti tra le dinamiche esterne ambientali e quelle interne aziendali”. La crisi dunque è il frutto del protrarsi di condizioni sfavorevoli che producono squilibri economici e finanziari. Risulta chiaro come essa sia il frutto di una profonda alterazione dei meccanismi di funzionamento dell’impresa, che non avvertita dal management, in assenza di interventi di risanamento, conduce al progressivo impoverimento delle

‘conoscenze’ ed alla perdita di fiducia verso l’impresa.

Negli studi di questi ultimi anni della letteratura strategico-manageriale, il concetto di crisi d’impresa ha assunto anche la connotazione di “problema quotidiano” della vita aziendale. L’estrema variabilità e turbolenza dei mercati in cui l’impresa opera fanno sì che non esista una posizione di equilibrio che si mantenga stabile nel tempo.

La crisi diviene uno strumento fondamentale per sollecitare l’inadeguatezza delle strutture e dell’ organizzazione aziendale dinanzi alla continua evoluzione del sistema ‘ambiente’, per poter confrontare quotidianamente le proprie risorse

19 Sciarelli: La crisi d’impresa. Il percorso gestionale di risanamento nelle piccole-medie imprese. - [Padova] - 1995.

e competenze con le minacce-opportunità fornite dall’esterno ed, infine, per poter ricercare nuove modalità gestionali e competitive. In tal senso, la crisi perde quel carattere patologico e negativo che l’aveva caratterizzata per molti anni, divenendo un fenomeno ricorrente e di natura ordinaria, che costituisce un’opportunità di crescita e di sviluppo per l’impresa. Infatti gli interventi sono finalizzati a ricercare un nuovo stato di equilibrio nella convinzione dell’impossibilità di poter ritornare nello status quo ante in quanto oramai inefficiente. A nostro avviso si potrebbe, quindi, giungere ad una definizione limite, ma corretta, che l’impresa sia caratterizzata, nelle sue attività, da uno stato naturale e continuo di crisi il quale richiede necessariamente continui cambiamenti strutturali, dimensionali ed organizzativi per evitare di consolidare una gestione meramente ripetitiva e di fossilizzarsi su alcune posizioni che possano portare alla disgregazione dell’impresa.

In quest’ottica, secondo Meyers²⁰ (1986), le crisi rappresenterebbero importanti momenti di apprendimento per l’impresa che le deve affrontare e gestire poichè stimolano la ricerca di nuove modalità gestionale e, attraverso la sequenza “prova-errore-prova”, le permettono di ottimizzare le proprie scelte.

Nella sua conclusione l’autore americano arriva perfino ad affermare che dette crisi sarebbero, per l’impresa, auspicabili.

Questa idea, anche se suggestiva, è criticabile e necessita di alcune precisazioni. Non tutti i tipi di crisi concedono necessariamente l’apprendimento; le crisi che si manifestano con ingenti perdite e che si traducono nel fallimento sostanziale dell’impresa ben difficilmente sollecitano l’apprendimento. Affinché ciò accada è infatti necessario che l’impresa possegga le competenze e le risorse necessarie per poter gestire il cambiamento e recepire gli stimoli imposti dalla crisi: un management disattento potrebbe, ad esempio, non cogliere le opportunità da esse offerte.

20G.Meyers: When it hits the fan. Managing the nine crises of business. - [New York] - 1986.

I.4. DIFFERENZE TRA CRISI, DISFUNZIONI E DECLINO.

Nel tentativo di riuscire a fornire un adeguato quadro teorico di riferimento delle crisi d’impresa è opportuno mettere in evidenza le differenze concettuali che intercorrono tra ‘crisi’ e ‘disfunzione aziendale" e tra ‘crisi’ e ‘declino’.

Come più volte affermato, la vita di un’impresa è caratterizzata dal suo continuo adeguamento ai mutamenti causati dalla turbolenza del sistema ambientale. Tuttavia non si può pensare che tale capacità di riadeguare continuamente le proprie strutture, i propri processi, le proprie politiche, alle nuove condizioni di equilibrio sia tanto immediata e tempestiva da permettere all’impresa di evitare situazioni, anche temporanee, di squilibrio.

Una situazione di perfetta elasticità non è sicuramente una politica realmente perseguibile. Si può, quindi, affermare che le disfunzioni aziendali scaturiscono dal relativo grado di elasticità di cui il sistema aziendale è dotato.

Da questo punto di vista la vita di un’impresa, essendo costituita da un’alternanza di fasi positive e di fasi negative, è caratterizzata dal succedersi di disfunzioni e di processi di ricostruzione di equilibri generali più avanzati.

In conseguenza di ciò la crisi è costituita da diverse disfunzioni e nasce dall’ evolversi di quelle disfunzioni che l’impresa non è riuscita ad individuare, tramite il suo sistema informativo, o da quelle a cui non ci si è potuto, o saputo, opporre tempestivamente. La principale differenza tra ‘disfunzione aziendale" e

‘crisi’ sta, quindi, nel fatto che la prima non minaccia direttamente l’equilibrio aziendale mentre la seconda, essendone un’evoluzione, può minare l’equilibrio generale dell’impresa e spingerla in una spirale negativa che, come più volte detto, può mettere a rischio anche l’esistenza dell’impresa stessa²¹. Le

21 Per una approfondita disamina sulle caratterizzazioni distintive tra disfunzioni aziendali e crisi aziendali si consulti Vergara: Disfunzioni e crisi d’impresa: introduzione ai processi di diagnosi, prevenzione e crisi. - [Milano] - 1988, pag 37 e ss.

disfunzioni costituiscono fenomeni fisiologici della vita aziendale mentre le crisi sono sicuramente fenomeni patologici.

Anche ‘Declino’ e ‘crisi’ sono due fenomeni correlati a cui spesso viene attribuito un significato simile. Il concetto di ‘declino’ è strettamente collegato alla nota teoria della creazione del valore²² secondo cui l’obiettivo da perseguire per il management è la creazione di valore economico ( o di mercato), cioè l’accrescimento nel tempo del valore del capitale economico ( spesso indicato con W) dell’impresa. Così il ‘declino’ è definito come una performance negativa in termini di variazione del valore del capitale economico, cioè una distruzione di valore. Il declino può tradursi in un recupero immediato oppure sfocia in una vera e propria di crisi con tutti i rischi del caso. La ‘crisi’ è, quindi, uno sviluppo ulteriore del declino; E’ la fase acuta, conclamata ed esterna del declino.

I.5. RIFLESSIONI FINALI

Da queste prime pagine si evince come non vi sia ancora una sistemazione organica della materia, forse perché il fenomeno delle crisi d’impresa, essendo di natura complessa, è difficilmente teorizzabile .E’ impossibile individuare un concetto univoco di crisi che comprenda tutte le considerazioni fin qui analizzate e che costituisca un legame tra le varie letteratura. A nostro avviso una definizione di crisi che sia spalmabile su tutte le realtà aziendali non esiste:

Il termine ‘crisi’ è un termine relativo o altamente soggettivo che guadagna significato attraverso i bisogni individuali di una impresa e dell’ambiente nel quale l’impresa esiste. Ogni impresa formula la sua propria definizione di crisi studiando il proprio ambiente per eventuali pericoli e assestando il compimento dei propri obiettivi alla luce di questi. D’altro canto, la semplice definizione oggettiva del fenomeno sembra insufficiente, in quanto di scarso aiuto per le

22 Citiamo fra i tanti: A. Rappaport: La strategia del valore. - [Milano] - 1997

aziende, ma è invece necessario, come vedremo nel capitolo successivo, individuare le dinamiche di accadimento delle crisi, isolare i meccanismi che caratterizzano tali situazioni, indicare gli strumenti che consentano una soluzione ottimale. Seguendo tale percorso si arriva ad analizzare cosa esattamente le imprese e gli individui percepiscano come crisi. In questo senso sarebbe opportuno introdurre nella definizione di crisi una forte connotazione soggettiva e percettiva, che tenga conto delle caratteristiche del tutto peculiari che ogni crisi manifesta, di volta in volta.

Tuttavia volendo presentare un quadro conclusivo delle varie interpretazioni delle crisi d’impresa è possibile, a nostro parere, effettuare questa efficace differenziazione tra:

Le crisi cicliche di limitato impatto sull’equilibrio aziendali, intese come eventi normali della vita aziendale, dovuti per lo più alla rigidità dell’impresa nei confronti dell’ambiente e all’inefficiente utilizzo delle risorse aziendali. Gli interventi di risanamento coincidono sempre più con quelli della gestione ordinaria delle imprese con i sistemi e metodi di crisis management e rappresentano continue occasioni di sviluppo e di crescita per l’azienda. In tal senso il crisis management è un processo necessario per la corretta gestione di un tempo molto vicino a quello dell’impatto ed è costituito dall’insieme delle attività che abbracciano la predisposizione e l’attuazione delle procedure e degli strumenti utili nella fase di contenimento dei danni e in quella di rapido ripristino dell’equilibrio²³.

La crisi grave, intensa e persistente che può portare l’impresa nella fase terminale se non affrontata con interventi straordinari e drastici che producano rilevanti cambiamenti nella struttura,

23 Gilardoni-Guerra: la protezione aziendale e il crisis management

nell’organizzazione e nelle strategie aziendali. Proprio per il carattere prettamente radicale che tale modalità di risanamento assume essa prende il nome di turnaround. Con questo termine anglosassone, non letteralmente traducibile, si indicano pertanto quei processi sistematici di risanamento, improvvisi, urgenti, resi necessari da situazioni difficili, in cui è in dubbio la stessa sopravvivenza dell’impresa, che comportano radicali e traumatici cambiamenti non solo delle strategie ma spesso anche della cultura e dell’assetto proprietario dell’impresa. Il turnaround si conclude

“quando l’impresa ritorna a creare valore²⁴”

Nelle pagine successive ci proponiamo di esaminare tutte le problematiche relative alle crisi d’impresa alla luce di questa ultima interpretazione tuttavia senza mai abbandonare il concetto di crisi quale ‘evento quotidiano’ per l’impresa, che è sempre più aderente alle attuali esigenze in tema di gestione aziendale. In tal senso, la nostra analisi non trascurerà gli strumenti analitici e gli interventi sviluppati dalla letteratura sulla crisi ‘quotidiana’, ma richiederà piuttosto la loro integrazione per tenere conto dell’ampliamento degli orizzonti analitici che essa comporta.

24L.Guatri: Turnaround. Declino crisi e ritorno al valore. - [Milano] - 1995.

II. INDIVIDUAZIONE DELLO STATO DI CRISI

II.1. PREMESSA: L'IMPORTANZA DELL'ACCERTAMENTO DELLA CRISI.

Il processo di risanamento costituisce un stadio fondamentale e decisivo per il passaggio da un sistema basato su valori e competenze vecchie e dannose per l’impresa a uno in cui i nuovi valori e le nuove competenze le permettano di superare la situazione di crisi e di ritornare al successo.

Tale piano di risanamento, dovendo affrontare condizioni di profondo squilibrio e di intenso dissesto, non può ridursi semplicemente a piccoli interventi temporanei o discontinui, i quali avrebbero come unico effetto quello di ritardare la fase terminale dell’impresa, ma dovrebbe costituire un profondo cambiamento sia sul piano tecnico-organizzativo che sul piano strategico- strutturale. Parliamo di cambiamento perché, come già detto, lo scopo del risanamento non è quello di ripristinare equilibri passati, bensì quello di ricercare e, soprattutto, di raggiungere nuovi equilibri che costituiscano elementi di discontinuità rispetto al passato.

Per cui un piano di questo tipo è un piano particolarmente complesso tale da richiedere una sua articolazione in più stadi correlati tra di loro, ma con caratteristiche ben distinte e differenti, che si protraggono in un determinato arco di tempo. Tali tappe logiche possono essere così facilmente schematizzati in base ad un ipotetico ordine sequenziale ( Tavola 2.1):

1. Individuazione dei sintomi e determinazione delle cause delle crisi 2. Valutazione delle ipotesi alternative di risanamento/liquidazione 3. Interventi propedeutici al piano di risanamento

4. Formulazione del piano di risanamento.

5. Implementazione e controllo del piano di risanamento

Tavola 2.1

Tappe del processo di risanamento

Accertamento dei sintomi e delle cause di crisi

Valutazione tra risanamento/liquidazione

Interventi propedeutici al piano di risanamento

Formulazione del piano di risanamento

Implementazione e controllo del piano di risanamento

Da questo semplice schema risulta come l’accertamento delle cause sia già parte integrante del processo di risanamento. Ne costituisce una fase fondamentale per una valida diagnosi del tipo di patologia dell’impresa in crisi e per la determinazione dei migliori provvedimenti da adottare per il fronteggiamento della crisi stessa.

Tuttavia il vero e proprio turnaround nasce, secondo alcuni, con gli interventi propedeutici al piano di risanamento. Questo è sicuramente uno dei momenti più importanti dell’intero processo, in quanto dagli sviluppi di questo punto dipenderà il futuro dell’azienda. In questa fase si riformula l’intera struttura dell’impresa, mettendo in discussione anche la proprietà e l’alta direzione, tanto da poter sfociare in una nuova leadership gestionale e/o un nuovo management riqualificato, in grado di poter attuare un efficace piano di risanamento.

Lo stadio delle formulazione del piano di risanamento è, invece, collocata dopo la fase degli interventi propedeutici. Questo piano ha l' intento di realizzare degli interventi relativi alle risorse, alle modalità, alle strategie e alle politiche, ai valori necessari per ripristinare un equilibrio durevole nel tempo.

Infine strettamente collegata a questa, vi è l’ultima fase, di attuazione e di controllo del piano di risanamento. La pianificazione del turnaround ha lo scopo di permettere all’impresa di sfruttare le opportunità e di affrontare le minacce causate dell’imprevedibilità dell’ambiente esterno, in modo che le azioni di risanamento, secondo un processo di aggiornamento continuo, mantengano la loro efficacia e la loro validità nel corso del tempo. L’attuazione di un piano di risanamento attraverso l’utilizzo di un efficiente sistema di monitoraggio rappresenta, quindi, un elemento che aumenta la probabilità di successo del risanamento stesso.

Da ciò si evince come l' accertamento delle cause della crisi costituisca il primo passo verso il ripristino dell'equilibrio perduto. La consapevolezza dello stato di crisi, l'individuazione dei sintomi e la loro successiva interpretazione per

cercare di risalire alla cause, assumono un ruolo fondamentale nella formulazione del piano di risanamento.

Tuttavia l'analisi delle situazione può portare a individuare più di una possibile causa di crisi, senza conferire loro un certo grado di certezza. Questo complica la formulazione del piano di risanamento che sarebbe costretto a procedere per prove e sperimentazione nel tentativo di neutralizzare la causa centrale delle crisi, con l'unico risultato di allungare i tempi della ristrutturazione.

Solo dopo una valida presa di coscienza dello stato di crisi, quindi, la direzione aziendale può avviare una radicale politica di cambiamento, volta ad evitare il raggiungimento di stadi ancori più gravi e irreversibili di crisi. Ma l'accertamento della crisi è fondamentale anche per cercare di evitare, o quantomeno di limitare, la percezione esterna delle difficoltà manageriali dell'impresa. Solitamente, quando i sintomi di una crisi vengono percepiti da dei soggetti esterni (fornitori, banche, clienti ,creditori) ci troviamo già di fronte a una situazione particolarmente grave e, quindi, difficile da affrontare e da superare. La percezione esterna della crisi d'impresa, inoltre, rappresenta di solito un’ ulteriore causa di rinforzo e di intensificazione della crisi stessa.

Questo perché, essendo l'impresa un sistema aperto, viene meno il clima di fiducia e si sviluppano dubbi e timori sulla possibilità di sopravvivenza dell'azienda. I soggetti esterni diventano aggressivi, diffidenti nei confronti della società e , nel tentativo di difendere i propri interessi, si rifiutano di collaborare con l’azienda in crisi, andando a peggiorare ulteriormente la sua situazione e il suo disequilibrio: basti pensare alle richieste di rispetto dei pagamenti, al rifiuto di accettare ordini di approvvigionamento della società o di stipulare nuovi contratti, fino alle più estreme istanze di fallimento. Alla luce di questa considerazioni, è opportuno che sia l’impresa stessa, prima ancora dei soggetti esterni, a dover verificare l’esistenza di eventuali sintomi di crisi. Per far ciò esistono una serie di procedimenti atti all’accertamento e all’individuazione

delle crisi, i quali costituiscono l’oggetto di questo capitolo, da utilizzare con opportuna sistematicità.

II.2 LA NATURA DELLA CRISI

In merito alla natura della crisi bisogna riconoscere che, nonostante gli sforzi nel prevedere le diverse tipologie di crisi, ciascuna di esse nel momento in cui si manifesta, presenta dei connotati del tutto peculiari, che non consentono una gestione totalmente prestrutturata. Non esistono cioè due crisi uguali; ciò sia perché gli eventi critici hanno luogo in casi piuttosto rari; sia perché le condizioni particolari in cui si trovano la risorsa critica e l'azienda nello scatenarsi dell'evento, la dimensione e la forza della causa scatenante, le circostanze ambientali e organizzative, la capacità ricettiva dei media nell'attimo in cui si manifesta all'esterno, danno a ciascuna crisi il connotato di unicità.

Nella matrice dei rischi²⁵ ( Tavola 2.2) che identifica le principali aree di rischio dell'impresa, la crisi si colloca nell'area in basso a destra, cioè l'evento con frequenza bassissima, talmente bassa da essere spesso trascurata nelle previsioni, e con effetto/danno catastrofico.

Tale figura permette innanzitutto di riassumere e sintetizzare le varie tipologie di rischi presenti in azienda, ponendo in evidenza quelli che posseggono profili di particolare criticità, ed inoltre di discutere le priorità di intervento. L'intensità del colore segue appunto tale priorità dettata dall'entità dei danni. Nell' area 2 si collocano le crisi. Maggiore attenzione dovranno quindi concentrarsi su quelle tipologie di rischio collocate nell'area 1 e 2 ; una non modesta attenzione dovrà essere destinata ai rischi collocati nell'area 3, mentre di scarso o nessun rilievo potranno ritenersi quei rischi collocati nell'area 4.

25A. Gilardoni: La Protezione Aziendale – Impostazione strategica e gestionale, p55

Tavola 2.2

Matrice dei rischi d'impresa

Da queste considerazioni si evince che, per natura, una crisi presenta le seguenti caratteristiche:

Importanza e gravità del fenomeno, che non si riferisce solo all'entità del danno in senso economico, ma anche al suo eco sull'opinione pubblica;

Imprevedibilità dei tempi e dei modi con cui la crisi si manifesta;

Poco tempo a disposizione per affrontare la situazione.

Nonostante tutto, in merito al tipo e alle dimensioni del piano di risanamento, e' opportuno, come già detto, distinguere due diverse situazioni:

1. Crisi deboli, temporanee che possiamo attribuire a una visione ciclica della vita aziendale;

2. Crisi gravi e eccezionali tanto da richiedere interventi di turnaround per poter superare la crisi e per poter ritornare a creare valore.

Le prime sono quindi frutto della complessità e variabilità dell’ambiente esterno, del continuo cambiamento delle risorse disponibili e dall’incapacità dell’azienda di riuscire ad adattarsi tempestivamente a tutte queste sollecitazioni

ambientali, generando situazioni di difficoltà. Proprio per la loro ciclicità parliamo di crisi “fisiologiche” in quanto, se lette in una prospettiva di lungo termine, sono conseguenza dell’alternanza di fasi di successo e di insuccesso per l’impresa. Come tali possono essere previste, pianificate e gestite nel miglior modo possibile, con interventi mirati, senza, però, generare situazioni particolarmente gravi. Come già accennato, l'esistenza di queste crisi periodiche nella vita aziendale ha dato luogo a sistemi aziendale di "crysis management"

definibili come "sistemi manageriali per il governo anticipato, razionale e sufficientemente controllato di fenomeni ciclici delle crisi aziendali"²⁶

Nella seconda situazione, quella delle crisi straordinarie e pericolose, i sistemi di crysis management perdono di efficacia in quanto, per la natura della crisi stessa, si necessitano interventi urgenti e eccezionali, che permettano all'impresa, una radicale svolta, definibile come turnaround. Proprio su questo aspetto si svilupperà questo lavoro. Il fronteggiamento e il successo del turnaround è legato all'efficacia dei diversi passaggi che, come visto precedentemente, lo compongono. Le primissime fasi, analisi dei sintomi, individuazione e accertamento delle cause, richiedono, come vedremo, strumenti di analisi di valutazioni molto simili a quelli della gestione ordinaria e delle indagini di routine, da effettuare, però, in maniera più frequente, più approfondita e più specifica in modo da poter porre maggiore enfasi su obiettivi di accertamento e controllo.

26 J. Argenti. Corporate collapse. The cause and the Symptomes – [London] – 1976.

II.3 I SINTOMI E LE CAUSE DELLA CRISI: CLASSIFICAZIONI DEL FENOMENO.

La letteratura sulle crisi aziendali non ha fino ad oggi individuato una classificazione delle crisi che venga oggettivamente riconosciuta. Ogni studio sul fenomeno rappresenta un aspetto a sé stante perché l’argomento mal si presta ad essere inquadrato in uno schema sistemistico. Tuttavia, ai fini del risanamento, è opportuno analizzare le classificazioni fino ad ora prodotte anche se non sempre esaurienti. Le crisi aziendali possono essere distinte fra loro in base alle cause e ai sintomi. Spesso le classificazioni vengono effettuate sulla base dei sintomi, dividendo fra crisi finanziarie, crisi di liquidità e crisi di insolvenza. Si tratta però di un criterio poco valido in quanto, pur garantendo una maggiore obiettività e semplicità, riguarda estrisencazioni successive a squilibri e disfunzioni già esistenti. Di conseguenza, per poter analizzare i fenomeni delle crisi aziendali in maniera più esaustiva, bisogna fare riferimento alle loro cause. Ciò inoltre dà la possibilità di scegliere in maniera più efficace le strategie di risanamento da dover attuare.

In base a tale criterio, una prima classificazione effettuata in dottrina²⁷, è quella che opera in base all'origine dei fattori che determinano le varie crisi e dunque:

Crisi interne Crisi esterne

Le crisi interne sono dovute a tutti quegli errori che possiamo imputare al management aziendale. A tal proposito Sciarelli²⁸ divide le crisi a matrice interna tra

27 D.Davis: How to turn round a company. – [Cambridge] - 1988

28 S.Sciarelli: La crisi d'impresa. – [Padova] – 1995. pp 19 e ss.

Crisi strategiche, causate da errori di progettazione e attuazione degli investimento che possono riflettersi sui processi operativi di gestione e quindi sui flussi di entrata dell'impresa;

Crisi di posizionamento, legate a errori nella scelta dei segmenti di mercato su cui collocarsi;

Crisi dimensionali, dovute a uno squilibrio tra potenziale produttività e effettivi risultati;

Crisi da inefficienza, collegate a divario tra costi e ricavi della combinazione produttiva.

Tale classificazione può essere ulteriormente semplificata distinguendo tra crisi di struttura, dovute ad esempio a problemi di risorse, di eccessivi costi produttivi e cosi via, e crisi di rigidità dovute a eccessiva rigidità della struttura strategico-organizzativa e operativa, tanto da far si che le turbolenze ambientali possano concorrere a generare delle disfunzioni.

Fra le crisi a matrice esterna, invece, distinguiamo fra

Crisi settoriali²⁹, dovute a problematiche che coinvolgono interi settori e che quindi coinvolgono, date le loro dimensioni, tutte le aziende di quel comparto. Hanno natura per lo più economica (alto costo del lavoro, del denaro, mutamento della domanda, accelerazione evoluzione tecnologica);

Crisi ecologiche, dovute a eventi accidentali e/o catastrofici legati a problematiche ambientali (basti pensare ai recenti problemi di siccità che hanno coinvolto l'industria agricola italiana).

All’ interno di questa tassonomia si è soliti affermare che le crisi aziendali sono dovute per lo più ad incapacità gestionali e imprenditoriali e quindi a cause di natura interna. In tal senso Vallini³⁰ (1984) afferma che il dissesto dell'impresa è il frutto di "errori imprenditoriali nella impostazione e soluzione

29 Per un approfondimento sulle crisi settoriali si consulti Covin-Slevin: Strategic Management of small firms in hostile and benign environments, Strategic Management Journal, vol 10, 1989, pp 74-87.

30 Vallini: Equilibri, stati patologici e comportamenti di risanamento aziendale. – [Firenze] – 1984.

dei problemi strutturali dell'impresa e/o nell'esercizio corrente della funzione di guida del sistema". Nella stessa direzione troviamo Coda³¹ (1987) che vede la crisi d'impresa legata "all'inadeguatezza delle risorse imprenditoriali e manageriali rispetto alla complessità dei problemi da gestire".

Questo tipo di impostazione,se pur attendibile, presenta il difetto di fornire delle spiegazioni parziali. L'esistenza delle cause interne, ad esempio, non riesce a spiegare perché in alcuni casi lo stesso management responsabile dell'iniziale successo, diventi improvvisamente incapace e incompetente, costituendo così la causa esclusiva di crisi. Tale teoria ha il limite di non considerare la relatività della variabile direzionale, il cui valore deve essere relazionato con le difficoltà strategiche, con cui, di volta in volta, si trova ad dover affrontare. La complessità di questi problemi gestionali è correlata, a sua volta, con numerosi fattori esogeni e dipende dall' intensità e dalla frequenza dei cambiamenti ambientali. E qui giungiamo a un punto chiave: l'effetto delle cause esterne di crisi è molto diverso a seconda di come si prefigurano le condizioni di partenza dell'impresa prima del verificarsi di tali fattori. Indubbiamente diversa è la situazione di un'impresa che ha creato valore sfruttando prettamente le condizioni favorevoli dell'ambiente esterno, rispetto a un'azienda che, oltre a sfruttare tali condizioni, ha saputo consolidare la propria posizione di mercato grazie allo sviluppo di una serie di competenze distintive. In una simile situazione il sopraggiungere di cause di crisi esterne innescherà delle disfunzioni soprattutto in quelle imprese che basano il loro successo su elementi deboli e transitori rispetto alle imprese più solide e affermate. Le imprese di questo secondo tipo potrebbero entrare in crisi solo nel caso in cui si verifichino dei fenomeni distruttivi al loro interno o radicali cambiamenti nell' ambiente esterno. Alla luce di questo Sciarelli ritiene che le crisi dovute prettamente a elementi esterni siano piuttosto rare e legate ad avvenimenti particolarmente

31 V.Coda: Crisi e risanamenti d'impresa. Sviluppo e Organizzazione, n°75, 1983.

disastrosi. Egli, comunque, mette giustamente in evidenza l'esistenza di uno stretto rapporto fra le due tipologie di crisi, sottolineando la frequente difficoltà nella pratica a isolare una causa dalle altre, poiché egli vede la crisi come " il prodotto di più eventi interrelati".

Un'altra classificazione distingue le crisi aziendali in base alla responsabilità:

• Crisi per cause soggettive

• Crisi per cause oggettive

Parere di chi scrive è che questa suddivisione abbia numerosi elementi di sovrapposizione con quella illustrata precedentemente, anche se, a volte, può riguardare cause differenti e non sempre coincidenti; non sempre le cause interne corrispondono a quelle soggettive né quelle esterne a quelle oggettive. Si pensi ad esempio ad una crisi legata al fallimento di un grande cliente che, a prima vista,è identificata come causa esterna-oggettiva. In realtà essa può essere ricondotta alla mancata diversificazione, da parte dell’impresa, del portafoglio clienti e quindi essere vista come una causa di origine esterna ma soggettiva in quanto legata ad errori di carattere imprenditoriale

In conseguenza di ciò, le cause soggettive sono errori attribuibili all'alta direzione o al management per scelte strategiche sbagliate, e, quindi, legate alla qualità del fattore umano. In senso più stretto possiamo dire che le crisi per cause soggettive sono crisi controllabili dalla proprietà o dal management aziendale che ne sono anche i responsabili. Per una maggiore precisione è necessario, inoltre, distinguere tra errori volontari, o comunque attribuibili a responsabilità personali, da quegli errori involontari dovuti ai limiti della razionalità umana. Tale distinzione acquisisce importanza pratica soprattutto sul piano diagnostico per permettere all'impresa un'efficace comprensione del fenomeno di crisi e per la valutazione delle strategie di risanamento da adottare.

Esempi di disfunzioni di natura soggettiva-volitiva possono essere:

- Comportamenti volti ad anteporre il proprio interesse a quello aziendale;

- Manchevolezze nel comportamento personale;

- Mancanza di senso di appartenenza all'azienda;

- Persistenza di vecchie idee e concezioni.

Al contrario tra le cause soggettive non intenzionali possiamo annoverare:

- Perdita di competenza professionale;

- Eccessiva specializzazione e rigidità delle competenze;

- Invecchiamento della proprietà, del personale a tutti i livelli;

- Declino dei fattori personali di successo del management.

Le crisi per cause oggettive sono, invece, non controllabili, in quanto non sono attribuibili alla responsabilità di soggetti interni all'azienda. Si fa riferimento a macrosegnali che esprimono le performance e il posizionamento delle imprese: livello di efficienza, struttura dei costi, indebolimento portafoglio prodotti.

Questa classificazione è indubbiamente di comodo, in quanto non adatta a descrivere la realtà piuttosto complessa delle crisi. Come già detto, i segnali di crisi sono spesso sovrapposti tra loro e spesso legati da relazioni di causa-effetto non facilmente distinguibili e sintetizzabili in maniera così radicale. Si incontrano delle difficoltà a distinguere tra ciò che deriva dagli essere umani e ciò che e' legato a fenomeni e forze che sfuggono alla loro capacità e responsabilità. Anche secondo Confalonieri³² quest’approccio è insufficiente a spiegare la crisi tranne in caso di morte dell’imprenditore o di evidenti incapacità gestionali.

Per questa ragione Guatri³³ ha ritenuto opportuno presentare una classificazione di tipo "obiettivo" distinguendo cinque tipi fondamentali di crisi in funzione delle cause che le provocano:

32 Confalonieri: Le cause dei dissesti aziendali. Finanza, Marketing e produzione, n°1, 1995.

33 L.Guatri: Crisi e risanamento delle imprese. – [Milano] – 1986, pp 13 e ss.

II.3.1 Crisi da inefficienza

Dovute ad un calo dei rendimenti di una o più aree di attività dell'impresa, che determina una posizione di svantaggio rispetto ai principali concorrenti. Tra le aree prese in considerazione vi sono l'area commerciale, l'area amministrativa, l'area organizzativa e quella finanziaria, ma soprattutto quella produttiva, in cui le tipiche ragioni di calo possono essere dovute ad un livello dei costi superiore a quella dei concorrenti o all'utilizzo di tecnologie obsolete. Gli accertamenti sulla condizione di inefficienze di un'impresa si devono, inoltre, necessariamente basare sul confronto con le principali imprese concorrenti; da qui la necessità di disporre di informazioni attendibili su di esse. Ovviamente in tali condizioni, si rivela sempre particolarmente difficile cogliere piccole inefficienze rispetto all'esistenza di livelli di inefficienza significativi.

II.3.2 Crisi da sovracapacità/rigidità

Si tratta di crisi che hanno origini per le seguenti cause:

• Cali della domanda di settore, dovuti all'incapacità dell'impresa di gestire una situazione di sovracapacità produttiva e di adattare i propri costi al nuovo livello dei ricavi;

• Perdite di quote di mercato. Questa situazione e' più grave della precedente in quanto connessa a debolezze specifiche dell'azienda;

• Mancato recupero degli investimenti per sovrastima dei ricavi di vendita attesi;

• Caso particolare per le aziende sottoposte a controllo pubblico che non possono sempre bilanciare aumenti dei costi con corrispettivi aumenti di ricavi.

II.3.3 Crisi da decadimento prodotti

Sono collegate a riduzione dei margini di guadagno (con il rischio della mancanza di copertura parziale o totale dei costi fissi) a causa delle fluttuazioni cicliche dei margini, al raggiungimento delle fasi di maturità o declino dei prodotti in portafoglio o all'affermarsi di concorrenti internazionali che traggono

vantaggio dalla possibilità di utilizzare determinate risorse produttive a basso costo. L'esistenza di questo tipo di crisi e' correlata all'illusione del management aziendale di potersi disinteressare delle problematiche relative all'innovazione dei prodotti o dei processi. Solitamente le imprese che hanno conseguito il successo entrano, poi, in crisi perché non sentono la necessità di cambiare, tendono a ridurre la pressione competitiva e a chiudersi nell'autosoddisfazione.

II.3.4 Crisi da carenze di programmazione/innovazione

L'incapacità di programmazione va intesa come incapacità di adattare le proprie attività gestionali ai cambiamenti ambientali. Le aziende caratterizzate da questa inabilità operano in un’ ottica di breve termine, trascurando la predisposizione per le situazioni future. Questo può comportare una sempre maggiore difficoltà nella gestione degli inevitabili ostacoli, rendendo impossibile qualsiasi attività di programmazione successiva.

La carenza di innovazione, invece, deve essere interpretata come la mancanza di ricerca di nuove opportunità e di nuove più valide combinazioni sui mercati, sui processi produttivi, sui mezzi di promozione, ecc.

L'assenza di queste attività di ricerca non comporta nel breve termine risultati negativi di rilievo, mentre, nel lungo periodo, una volta che i prodotti o i processi si saranno divenuti obsoleti, la crisi si materializzerà in maniera grave e spesso irreversibile.

II.3.5 Crisi da squilibrio finanziario/patrimoniale

Le crisi finanziarie vengono imputate a squilibri finanziari e oneri insostenibili. Questa causa in particolare è la risultante e la manifestazione ultima di tutte le crisi precedenti. Esistono, però, due casi in cui la crisi finanziaria è causa generatrice e non subordinata di crisi. La prima è rappresentata da un fabbisogno elevato di risorse, tanto da non poter essere coperto dall'autofinanziamento, determinando il ricorso all'indebitamento con tutte le conseguenze del caso ( aumento rischiosità, aumento rigidità, pericoli d'insolvenza). La seconda causa deriva dall'utilizzo eccessivo della leva

finanziaria con lo scopo di aumentare la redditività degli investimenti, esponendola a livello d'indebitamento simile a quello descritto nel caso precedente. Lo squilibrio finanziario e' spesso associato a uno squilibrio patrimoniale. Esso consiste nella scarsa entità del capitale e dei mezzi propri dell'impresa; ciò espone maggiormente l'impresa al rischio di crisi data l'insufficienza di risorse per poter appianare le perdite che si producono.

Lo schema di Guatri, rispetto agli altri, risulta valido per l'individuazione dei sintomi e per l'accertamento delle cause, ma non risulta altrettanto valido, a causa della sua dichiarata obiettività, se utilizzato in un’ ottica di risanamento, per poter valutare e per poter selezionare gli interventi di risanamento che, di volta in volta, si rendono necessari.

Una metodologia di approccio diversa da quelle finora presentate sullo studio del fenomeno è quella dinamica-evolutiva, in cui le cause della crisi variano a seconda dello stadio evolutivo, in cui l'impresa si trova.

Tra gli studi di tale metodologia, quello di Bruce e Scott³⁴ analizza l'esistenza di diverse cause di crisi a seconda del ciclo di vita dell'impresa.

L'impatto della crisi varierà, quindi, a seconda dello stadio in cui ci troviamo.

Durante la fase di nascita, le crisi sono riconducibili ad errori imprenditoriali dovuti all'inesperienza o all'incapacità di far fronte agli obblighi finanziari e gestionali necessari. Nella fase di consolidamento i disequilibri sono collegati alle difficoltà di operare in un ambiente esterno divenuto più complesso e di doversi dotare di una struttura organizzativa più articolata. Nello stadio successivo, quello della crescita, le ragioni della crisi sono connesse alla maggiore pressione competitiva a cui l'impresa è sottoposta avendo ormai un posizionamento solido e ben definito sul mercato. Nella fase di espansione, la sempre più pressante tensione competitiva potrebbe comportare crisi legate al venir meno della validità delle proprie strategie organizzative-gestionali; infine

34 Scott-Bruce: Five stages of growth in small business – Long Range Planning, n°20, 1987

nella fase della maturità il dissesto può essere dovuto all'incapacità dell'azienda di rinnovare le sue risorse e le sue competenze o all'inadeguatezza dei propri prodotti, ormai obsoleti, rispetto ai nuovi bisogni e alle nuove esigenze di mercato. Questo modello è sicuramente interessante, in quanto individua quali sono le principali cause di crisi nelle varie fasi di vita dell'impresa e quindi può essere utilizzato soprattutto in sede di pianificazione o come strumento di previsione. Tuttavia è parere di chi scrive che il modello in questione mostri anch'esso i suoi limiti, perché si fonda su alcune semplificazione che sembrano oramai superate. Una prima semplificazione e' quella di vedere l'impresa come un sistema isolato, che deve prevedere e/o fronteggiare le crisi con l'esclusivo ricorso alle risorse interne. In realtà va acquisendo sempre maggiore importanza il ruolo di organizzazioni manageriali che assistono e supportano l'impresa dall'esterno. Ciò significa che l'anticipazione e/o risoluzione della crisi potranno vedere coinvolti, oltre alla proprietà e al management, anche altri soggetti. Una seconda semplificazione e' costituita dall'assenza delle fasi di nascita dell'impresa e di cambiamento intergenerazionale; si tratta di fasi alquanto delicate che, se mal gestite, possono portare alla formazione di stati di crisi.

Sempre in una visione dinamica, il modello proposto da Caroli³⁵ (1998) vede l'evoluzione dell'impresa caratterizzata dall'alternarsi di fasi di impulso e fasi di routine. Il momento di impulso è la fase dell'innovazione dove l'impresa modifica le proprie caratteristiche e le condizioni di vantaggio competitivo con l'obiettivo di consolidare al proprio interno un nuovo equilibrio, teoricamente migliore rispetto al precedente. La fase di routine, invece, è costituita dal consolidamento e dall'adozione di questi nuovi valori aziendali. Il successivo passaggio ad una nuova fase di impulso è dovuto al decadimento delle routine affermate, a causa di nuovi stimoli di carattere interne e/o esterno che spingono l'impresa a sviluppare competenze e valori più adeguati alle nuove situazioni da

35 M.Caroli: La crisi d'impresa: modello interpretativo e verifica empirica. – [Roma] – 1998. pp 38-56