L’accountability del museo: misurazione e comunicazione dei risultat

Per quanto concerne i musei e la loro capacità di misurare e comunicare i risultati in un’ottica aziendale, è necessario tenere in considerazione tutti gli stakeholder, ovvero i portatori di interesse. “Al pari di altre organizzazioni, i musei devono infatti rispondere

ad una precisa responsabilità informativa nei confronti dei diversi portatori di interessi (stakeholder) con i quali essi stabiliscono delle relazioni” [Solima, 2009]63.

Il reale risultato positivo di un museo, infatti, ha origine laddove emerge la capacità di dialogare nel modo più opportuno con i portatori di interessi, mostrando capacità di gestire e soddisfare le aspettative economiche, culturali e sociali di questi ultimi. Ciò che risulta di conseguenza necessario, è innanzitutto una chiara definizione di quelli che sono gli stakeholder per un museo. Si distinguono pertanto due tipologie di portatori di interesse [Sibilio Parri, 2009]:

• Stakeholder primari;

62

Cfr. Chirieleison C., (2002), op. cit. 63

Solima L.(2009), Nuove metriche per comunicare il museo, Economia della Cultura n. 4, Il Mulino, p.499

78 • Stakeholder secondari.64

La prima tipologia di portatori di interesse è quella in cui si ritrovano i soggetti la cui partecipazione assidua e costante all’operato del museo ne rende possibile l’esistenza. Ci si riferisce quindi ai finanziatori, ai fornitori, al personale dipendente e volontario, ai visitatori e alla Pubblica Amministrazione, quale insieme di soggetti da cui dipende il museo. I portatori di interesse appena elencati, quindi, risultano capaci di influenzare la vita del museo ed il suo andamento.

Afferiscono alla categoria di stakeholder secondari i soggetti che sono importanti per l’attività museale, ma che non ne pregiudicano l’esistenza.

In generale uno stakeholder può essere anche un soggetto che non è un diretto interessato al museo, ma ne può usufruire in maniera indiretta o in un tempo futuro. Proprio per le molteplici e complesse esigenze che gli stakeholder possono manifestare, è necessario che l’attività di un museo, nelle sue varie componenti (organizzativa, economica, culturale ecc.), sia attentamente analizzata e programmata al fine di rendere i portatori di interessi sempre più numerosi e soddisfatti, ampliando quindi gli interlocutori sia dal punto di vista quantitativo che da quello qualitativo. È evidente la natura tutt’altro che statica del museo, al punto da far comprendere il suo essere un sistema in inarrestabile evoluzione. In tale ottica risulta estremamente interessante l’utilizzo di strumenti di gestione, misurazione e controllo per garantire che le risorse impiegate siano acquisite ed utilizzate in modo efficiente ed efficace per il raggiungimento degli obiettivi fondamentali della gestione del museo stesso, soprattutto in termini di soddisfacimento dei bisogni degli stakeholder.

A tal proposito risulta fondamentale descrivere l’importante legame esistente tra successo di un museo, il soddisfacimento dei bisogni degli stakeholder e la relazione con l’ambiente in cui il museo è immerso. Il rapporto tra il museo e l’ambiente è di fondamentale importanza e si basa sul fatto che un museo è un sistema aperto, contestualizzato e dinamico. Per dialogare nel modo più opportuno con la società, il museo deve adoperare un comportamento socialmente responsabile: esso deve essere in grado di gestire e soddisfare le aspettative economiche, ambientali, sociali e culturali di tutti gli stakeholder e deve conquistare un vantaggio competitivo.

64

Sibilio Parri B. (2009) (a cura di), “Quale bilancio per il museo?, in Misurare e comunicare i risultati, L’accountability del museo, Franco Angeli, Milano”.

79

Ovviamente un comportamento basato sulla responsabilità sociale deve essere seguito sia dagli organi di direzione del museo che dal personale dello stesso al fine di dar vita a riscontri positivi sia interni all’organizzazione museale sia esterni, trasmettendo nella comunità civile il pieno soddisfacimento dei criteri e valori etici fondamentali. Con una chiara determinazione ed esplicitazione dei valori fondanti, si riusciranno ad individuare con precisione gli stakeholder da coinvolgere e da stimolare. Ovviamente nel rapporto tra interessi del museo e interessi degli stakeholder ci deve essere il giusto bilanciamento per soddisfare gli interessi di tutti. Il museo, in sintesi, deve operare per ottenere il consenso degli operatori interni, il favore degli operatori esterni e dei portatori di interesse e la capacità di ottenere la fiducia di tutti i soggetti coinvolti nelle proprie attività a vario titolo. Legittimazione e riconoscimento devono essere i principi fondanti per il museo e per ottenere il riconoscimento e la condivisione di tali fini è necessario puntare sull’accountability, termine di “derivazione anglosassone (…)

riconducibile all’assenza di una traduzione diretta in italiano”65 [Monteduro, 2009]

quale dovere e responsabilità in termini di informazione nei riguardi degli stakeholder. Ciò vuol dire che il museo deve impegnarsi per mostrare chiarezza nel rapporto tra risorse concesse ed impiegate e obiettivi raggiunti, tramite una precisa rendicontazione basata su un elevato grado informativo e comunicativo capace di mostrare i massimi risultati in termini delle già citate componenti quali efficacia (rapporto tra obiettivi e

output informativo) ed efficienza (rapporto tra output informativo e input di fattori).

Quanto appena detto implica l’importante necessità dell’utilizzo dell’accountability quale “simbolo di una buona governance, sia nel settore pubblico che in quello privato” essendo “costituita da quell’insieme di azioni che svolgono la funzione sociale di “dar

conto” (giving accounts) da parte di un individuo o organizzazione ad un altro\a”

[Monteduro, 2009].

Le molteplici modalità che un museo ha per informare i suoi operatori interni ed esterni e gli stakeholder devono essere integrate in termini di quantità, qualità e multiformità degli strumenti comunicativi utilizzati in modo da rendere la performance museale chiara a tutti gli interessati sia all’interno che all’esterno.

Pertanto l’accountability deve essere [Monteduro, 2009]:

65

Monteduro F., “L’accountability delle aziende museali: l’esperienza di Italia e Regno Unito”, in Barbara Sibilio Parri (2009) (a cura di), Misurare e comunicare i risultati, L’accountability del museo, Franco Angeli, Milano.

80

• interna, se si rivolge agli operatori di vario livello del museo, dirigenti, manager e dipendenti di vario livello;

• esterna, se si rivolge all’ambiente esterno formato da utenti, fruitori, esperti in materia museale, cittadini, etc.

L’ accountability si riallaccia direttamente all'esigenza di comunicare che è, per un museo, fondamentale per soddisfare i propri fini culturali ed educativi [Solima, 2009]. La comunicazione, quindi, deve essere effettuata tramite classici strumenti cartacei e\o supporti fissi e tramite supporti digitali e internet al fine di valorizzazione le collezioni esposte La comunicazione deve inoltre raggiungere la comunità scientifica interessata per creare reti comunicative “di fondamentale importanza per le attività di studio e

ricerca del museo, propedeutiche peraltro alla stessa valorizzazione delle collezioni”

[Solima, 2009].

Nel paragrafo successivo sarà messa in evidenza l’importanza dei sistemi informativi, tramite l’uso del principale strumento di report che un museo può utilizzare per monitorare il proprio andamento e comunicare ai portatori di interesse i propri risultati: il Rapporto di Attività (Annual Report).