Il museo come organizzazione non-profit

I musei sono stati considerati dalla comunità internazionale degli operatori settoriali delle vere e proprie «organizzazioni no- profit» [Solima, 1998].29 Essi hanno carattere permanente ed offrono al visitatore un’occasione di crescita, di educazione nonché di svago. È evidente, quindi, il ruolo delle strutture museali all’interno del contesto sociale, soprattutto nell’ottica dell’offerta dei servizi pubblici.

Tra le caratteristiche peculiari di un’organizzazione museale vi sono:

• individualità funzionale: ogni museo è caratterizzato da un alto livello di individualità funzionale, aspetto indispensabile per qualsiasi valutazione nell’ambito dell’economia aziendale;

• escludibilità: ciascun museo appare delimitato dall’ambiente esterno di appartenenza e ciò permette l’istituzione del costo di un biglietto d’ingresso [Solima, 1998].

Il biglietto d’ingresso non rappresenta nella maggior parte dei musei un’entrata sufficiente alla copertura dei costi e da ciò trae origine la necessità di trovare soluzioni operative di carattere strettamente manageriale ed imprenditoriale volte ad ottimizzare le entrate nonché a ridurre il deficit, nell’ottica di una gestione efficiente ed efficace. Occorre porre in evidenza il fatto che il costo del biglietto, poi, condiziona in maniera non marginale anche le modalità di fruizione del museo da parte del visitatore laddove

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l’offerta deve necessariamente apparire congrua rispetto al costo del servizio. In aggiunta, i musei sono sottoposti a notevoli e crescenti dinamiche di competizione connesse al variare delle abitudini e di utilizzo del tempo libero del pubblico. Quest’ultimo infatti appare maggiormente attratto da servizi informativi o di intrattenimento diminuendo la capacità di attrazione dei musei stessi. Inoltre, il museo offre un tipo di prodotto/servizio di natura complessa e composita, destinato a visitatori esigenti ed attenti.

Le risorse di natura organizzativa e finanziaria utilizzate dalle strutture museali vengono ricercate in maniera del tutto indipendente ed, in questa fase, esse sono supportate da eventuali sovvenzionamenti economici.

L’uso di risorse pubbliche comporta una linea di azione fondata per lo più sull’efficienza e l’efficacia, concetti che ritroveremo in seguito in relazione alla tematica dell’accountability. In questo senso, la gestione di un’organizzazione museale, richiede le stesse pratiche gestionali di cui si servono tutte le altre aziende si servizi. Tuttavia, proprio perché gran parte delle organizzazioni museali hanno finalità no-profit, possono contare e disporre di risorse sia umane che finanziarie fornite da enti e da strutture di volontariato. Le organizzazioni no-profit (ONP) fanno parte del cosiddetto terzo settore e svolgono una serie di attività che non si possono sviluppare come iniziativa privata né come iniziativa di pubblica amministrazione.

A seconda delle varie situazioni presenti sul territorio varia la diffusione dell’Onp. In Inghilterra, ad esempio, i numerosi musei di tipo Onp dimostrano una tradizione di gran lunga più florida in questo ambito rispetto all’Italia. In genere, tale scelta dipende soprattutto da cause fiscali dato che vari regimi tributari accordano a queste associazioni dei benefici particolari in maniera diretta ed indiretta. Coloro che finanziano le Onp, trovano ragione nello strumento di garanzia, ovvero nei vincoli applicati alle risorse da loro stanziate, le quali oltre a non poter concorrere alla distribuzione degli utili, sono strettamente connesse a ragioni etiche. I tratti caratteristici di un’Onp si ispirano a fini mutualistici e di solidarietà verso gruppi di persone e non vi è una controprestazione di natura economica; tali tratti aspetti essenziali sono schematizzabili come segue:

• compimento di un’attività economica;

• rispetto del principio di razionalità economica; • economicità della gestione [Solima, 1998].

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Risultano allora evidenti le analogie tra le Onp ed un’organizzazione museale che svolge attività per la collettività senza finalità di lucro. L’aspetto dell’efficienza va considerato in maniera tendenziale dato che le attività eseguite stabiliscono la presenza di un deficit finanziario di carattere strutturale, che impone sovvenzionamenti ad hoc provenienti dall’esterno.

Da questo punto di vista allora si spiega meglio il principio della razionalità economica volto ad attenuare la tendenza tradizionale all’automaticità che caratterizza la maggior parte delle aziende pubbliche che prevede il classico iter: “finalità sociale- deficit- ripianamento” [Solima, 1998]. In sintesi, si possono discernere tre tipi di Onp:

• aziende autoproduttrici, ovvero quelle fondate e gestite da specifiche categorie di soggetti destinatari delle medesime attività realizzate;

• aziende erogatrici, che offrono servizi principalmente di natura gratuita, a fruitori eterogenei, e che attingono le proprie risorse, dalle prestazioni nonché contributi volontari, di soci o di terzi soggetti;

• imprese sociali, che sebbene offrano servizi diretti alla commercializzazione, non perseguono la logica economica attraverso il conseguimento di un profitto, bensì il raggiungimento di altri scopi sociali ritenuti di primaria importanza [Solima, 1998].

Il primo caso, quello delle aziende auto-produttrici, si caratterizza come “fortemente

auto-referenziale, in quanto la creazione dell’organizzazione, ancorché caratterizzata dall’assenza di uno scopo di lucro, appare riconducibile a motivazioni di carattere prevalentemente personale e soggettivo, e la stessa attività svolta viene posta a servizio esclusivo degli interessi specifici degli aderenti all’iniziativa. Per tali motivi, non si registra nella letteratura, un’assoluta convergenza sull’opportunità di includere tale tipologia all’interno del terzo settore” [Solima, 1998].

Per quanto concerne le altre due tipologie evidenziate, si registra una matrice affine, cioè quella di assurgere ad un ruolo preminente di copertura di settori di mercato non coperti da altri enti erogatori e, quindi, in tali settori le imprese sociali e quelle erogatrici mirano a soddisfare le esigenze di portatori di interesse che, in caso contrario, non vedrebbero soddisfatti i propri bisogni.

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Il sostegno finanziario statale che di solito viene accordato a queste due tipologie di organismi, le cui differenze risultano minime, deriva dalla maggiore economicità di tali strutture, ovvero dalla capacità connessa alla propria matrice volontaristica di abbattere i costi dell’impostazione profit oriented [Solima, 1998]. Le organizzazioni erogatrici e sociali presentano molte analogie con le organizzazioni museali, per i seguenti motivi:

• la loro matrice è di stampo sociale,

• perseguono il fine della crescita della collettività, • rispondono ad esigenze culturali della collettività.

Da quanto appena detto deriva quindi una vicinanza di carattere teorico tra musei e Onp, ed analizzando il profilo strettamente gestionale, emerge che le affinità si riscontrano anche nell’ambito organizzativo e strutturale proprio per la matrice essenzialmente volontaristica che caratterizza le suddette organizzazioni. Le associazioni di volontariato, infatti, da un lato supportano le organizzazioni dal punti di vista logistico e organizzativo e dall’altro fanno da filtro tra il museo (o l’Onp) e il tessuto sociale e l’ambiente circostante allo stesso. Ulteriore punto di contatto, infine, è rappresentato dalla tipologia e dalla qualità della relazione che entrambe le organizzazioni instaurano con l’ambiente e con il contesto di riferimento: la legittimazione sociale a sostegno della loro stessa esistenza, crea una condizione concatenata attraverso cui si genera e sussiste l’obiettivo principale che le accomuna, ovvero il riconoscimento “celebrativo” del ruolo di servizio svolto nei confronti della collettività.