Le interazioni strategiche lungo la filiera

Il pubblico non è tuttavia la sola moneta di scambio per determinare gli equilibri di un canale e il suo potere negoziale. Riprendendo l’immagine della filiera nel sistema misto, vediamo infatti che oltre che con gli inserzionisti i network devono interagire anche con i cable provider, che li aggregano inserendoli nei pacchetti di canali dell’offerta televisiva pay. I cable network ricevono le carriage fee, mentre i broadcast network si attengono ai provvedimenti sulle retranmission fee e le must-carry rule. I basic cable percepiscono dal cable provider una quota per abbonato; tale quota non è tuttavia calcolata in modo univoco né stimata sulla base degli spettatori di un network, ma viene negoziata a partire dal prestigio della rete o di altre variabili come i costi sostenuti per il contenuto, più alti per i canali che si occupano di sport professionali, ma anche per quelli che offrono programmi audiovisivi dagli alti costi di produzione. Secondo una stima di SNL Kagan, il canale sportivo ESPN chiedeva agli MVPD per ogni abbonato $5,54 nel 2013, una quota pari al 6% della bolletta televisiva del consumatore, pur trattandosi del terzo canale più visto nella televisione pay. USA Network, allora al primo posto per telespettatori, riusciva a contrattare 0,71 dollari per abbonato98. Nel 2016 l’industria dei MVPD ha speso più del 18% dei ricavi, circa 7,9 miliardi di dollari per le carriage fee, con i canali cable ancora in testa (ESPN $9,5 e TNT $2,71) rispetto alle reti broadcast. Le Big Four, ovvero NBC, ABC, CBS e Fox, chiedono infatti in media ogni mese tra 1,50 e 2,00 dollari per abbonato99. Anche le reti broadcast vengono pagate dai provider per la ritrasmissione del segnale nella pay television. La richiesta di compenso è stata oggetto di controversie dovute al fatto che tali reti erano disponibili gratuitamente over the air e che quindi i carrier satellitari e via cavo si rifiutassero di compensarli. Nel 2009, per esempio, Fox ha minacciato che avrebbe ritirato i propri canali dall’offerta pay di Time Warner Cable se non fosse stato adeguatamente risarcito; la rete chiedeva un aumento delle fee, ritenute dal cable provider troppo esose. CBS nel 2013 ha minacciato lo stesso provider di togliere dall’offerta pay il canale premium Showtime non avendo raggiunto l’accordo sperato100. Trattandosi di Media Company, queste reti possono esercitare un potere negoziale che si estende oltre il semplice canale,

98https://www.thewrap.com/cable-network-carriage-fees/

99 https://www.prnewswire.com/news-releases/kagan-releases-updated-retransmission-projections-300475948.html

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coinvolgendo l’intero insieme della propria offerta. Nel caso di Fox, per esempio, oltre all’omonima rete generalista, sarebbe stato incluso tutto il pacchetto a brand Fox, compreso Fox News, il quinto network più visto nel prime time (Evens e Donders 2018). In quello di CBS, il canale premium Showtime avrebbe costituito una perdita dal momento che per fruirne il consumatore deve pagare un prezzo aggiuntivo rispetto all’offerta basic. Nel linguaggio tecnico la perdita di un canale dal pacchetto dell’offerta pay prende il nome di blackout e si verifica quando non è stato raggiunto l’accordo di ritrasmissione tra content provider e cable provider. Le origini di questo pagamento si trovano nel Cable Act del 1992, in cui veniva data al network la facoltà di scegliere tra la regola del must-carry e quella del retransmission consent. La prima prevede che i broadcaster vengano distribuiti via cavo obbligatoriamente, ma senza ricevere alcun compenso; il secondo prevede invece un accordo per la ritrasmissione, da negoziare ogni tre anni, in cui si stipula un contratto per il compenso, in mancanza del quale si procede con il blackout fino al suo raggiungimento. Le dispute sono ormai cresciute di anno in anno, raggiungendo un picco di oltre 200 episodi nel 2017101, e hanno necessitato dell’intervento della FCC in materia di regolamentazione, dal momento che costituiscono una perdita di benessere per il consumatore. Le fee sono infatti cresciute del 27400% (sic, non si tratta di un errore) dal 2005 al 2016 e hanno subito negli ultimi tre anni un incremento annuale del 40%102. Il 2014 è stato l’anno in cui i proventi da carriage e retransmission fee hanno superato quelli da advertisement (Lotz 2017). Da una parte, per limitare il potere delle Media Company, è stato loro impedito di far leva sui canali di proprietà tanto nell’offerta cable, tanto su quella online, dall’altra è stato richiesto agli operatori cable di offrire agli abbonati un pacchetto di canali sicuri, con i quali gli accordi per la ritrasmissione sono stati raggiunti¹⁰³.

Un canale può dunque rinegoziare le carriage fee con i provider sulla base del prestigio della propria offerta e della sua appetibilità presso il pubblico. Il caso di AMC dimostra come strategie narrative ad hoc sulla qualità del prodotto offerto possano avere ricadute sulle strategie competitive di un network. Pur trattandosi di un canale basic cable, AMC si è infatti distinta per una produzione e distribuzione di serialità atipica rispetto agli altri player simili. Dipendendo dal modello misto advertising e subscription, le reti broadcast e quelle basic

101http://www.americantelevisionalliance.org/broadcasters-shatter-TV-blackout-record-in-2017/

102 https://www.prnewswire.com/news-releases/kagan-releases-updated-retransmission-projections-300475948.html

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cable puntellano la propria programmazione con contenuti pubblicitari che inframezzano la narrazione seriale. Come notano alcuni studiosi, la presenza di queste interruzioni incide sulle scelte della sceneggiatura, che sin dalla fase di scrittura deve incorporarle nella storia (Thompson 2003). Newman (2006) nota inoltre che il procedere della narrazione è sostenuto e caratterizzato da un incalzare che deve mantenere attiva l’attenzione e l’esposizione dell’audience al programma, per mantenere costante la sua presenza nel momento della pubblicità. Le tecniche di regia e poi di montaggio e di post-produzione intervengono in questo senso a corroborare questa necessità (Butler 2010). Le reti premium, come HBO e Showtime, sostenendosi solamente con i ricavi da abbonamenti, possono invece liberare l’estro creativo degli sceneggiatori dalle costrizioni cui deve sottostare la struttura degli episodi di una serie nel modello misto (Jaramillo 2002, Lotz 2007). Il design narrativo adottato da AMC con le sue serie di punta (Breaking Bad, Mad Men, The Killing e The Walking Dead) vira invece su quello che è stato definito uno slow-burn storytelling (Smith 2011), che enfatizza l’attenzione alle ambientazioni e la costruzione della psicologia dei personaggi, assumendo tempi narrativi più ampi rispetto alla serialità tradizionale, con dinamiche simili per stile ed estetica ai prodotti dell’offerta premium e, in particolare, rispetto a HBO. Questa strategia eterodossa ha permesso al canale di trovare una dimensione emergente rispetto alla propria nicchia e a incrementare i ricavi rispetto alle tre fonti da cui traggono profitto i network a modello misto: retransmission fee, pubblicità e product placement, e sfruttamento dei diritti di trasmissione secondaria. Il valore capitalizzato da AMC ha infatti reso più appetibili per gli investitori non soltanto gli spazi delle serie TV di punta, ma anche quelli dell’intero palinsesto. Quando nel 2011 il primo episodio della seconda stagione di The Walking Dead totalizzava 11 milioni di telespettatori tra live e delayed, diventando il più visto non solo nella storia del canale, ma anche di un’emittente basic cable, arrivando a superare i numeri della broadcast television (Brembilla e Mollona 2013), la rete aveva già aumentato del 23% i ricavi da pubblicità dal 2007, anno di debutto di Mad Men. Quest’ultima serie ha infatti funzionato come loss-leader nell’economia del network: pur non riuscendo a coprire i costi di produzione con i ricavi della messa in onda rispetto a prodotti offerti su altri canali basic, la serie ha contribuito a incrementare il buzz da parte del pubblico e a generare attrattiva per i cable provider, il pubblico stesso e gli inserzionisti. Con Mad Men la rete è infatti riuscita ad ottenere una sponsorizzazione da parte di BMW, che ha così capitalizzato una fascia di consumatori particolarmente appetibili, cioè maschi e con alta disponibilità a pagare. Conseguenzialmente, gli spazi pubblicitari del

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palinsesto hanno acquisito un valore commerciale maggiore e il canale ha potuto far leva sul proprio potere negoziale presso i cable provider chiedendo una fee più alta per abbonato. All’inizio del 2005 il contributo mensile corrisposto dagli MVPD era infatti di circa $0.21 centesimi di dollaro per iscritto, mentre nel 2018 la quota è salita a $0,50, per un totale di $45 milioni di dollari al mese104.

Il caso AMC dimostra che il canale ha saputo riorganizzare la propria programmazione per rispondere alle sfide dell’ambiente competitivo della pay television. La serialità offerta ha potuto intervenire sull’identità del brand, legandolo al concetto di quality TV (Jaramillo 2012). La nicchia del modello misto è infatti caratterizzata da un insieme di canali non sempre assimilabili per programmazione e vision: mentre ve ne sono alcuni che abbiamo citato, come USA Network e TNT, che hanno un target meno omogeneo e si rivolgono a audience più ampie, molti di essi sono nati con l’obiettivo di targettizzare pubblici specifici e, spesso, di piccola portata (one-target audience) da raggiungere attraverso una programmazione distintiva e dall’identità chiara, se non addirittura con un single program type (Stipp 2012). Ricordiamo infatti che all’inizio degli anni 2000 la crescita esponenziale dei canali via cavo è stata richiesta dalle Media Company con l’obiettivo di frammentare l’audience indirizzandola verso nicchie di consumo che potessero incrementare i ricavi della pubblicità e delle quote da sottoscrizione (Lotz 2018). Il concetto di brand è dunque complementare ai processi strategici. Nella letteratura sul media management, esso è inteso come il motore della strategia con cui si sugella una promessa e si negozia la relazione tra costruzione identitaria e immagine percepita (Aaker e Joachimsthaler 2000). L’organizzazione strategica del brand viene definita attraverso quattro fasi: la definizione dell’identità, il posizionamento, il claim e l’architettura (Forster2011), ovvero la scelta di generi, format e personalità che contribuiscano alla definizione del canale. Per coltivare e fidelizzare il proprio pubblico molte reti si sono dotate di tali qualità intangibili e immateriali, eppure identificative, a partire dallo slogan del canale e dal logo, per fidelizzare e coltivare un’audience a cui manifestare, attraverso la programmazione, una specificità (Jaramillo 2002). Il branding è dunque una strategia di sopravvivenza perseguita per emergere nella frammentazione dell’offerta (Caldwell 2006). In uno studio condotto da Jaramillo su AMC (2012) si argomenta come la rete abbia attraversato quattro fasi distinte

104 https://digiday.com/media/risky-game-to-play-why-publishers-shouldnt-rely-on-streaming-TV-bundles-for-a-ton-of-subscription-revenue/

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in cui ha dovuto riorganizzare il proprio brand in relazione ai mutamenti nell’ambiente competitivo ed economico, da un primo momento interamente dedicato alla programmazione cinematografica, a uno caratterizzato dall’introduzione di contenuti seriali originali, che hanno progressivamente incrementato, grazie ai tratti qualitativi di cui abbiamo detto, la reputazione della rete presso la critica, il pubblico e gli investitori. Il lavoro sul brand attraverso i contenuti stabilisce dunque le basi per un posizionamento specifico all’interno di un contesto di intensa competizione, e, in questo caso, contribuisce anche alla mobilità di un’impresa all’interno della sua nicchia.

Un altro caso, quello della rete broadcast CBS, è altrettanto esemplificativo in questo senso. In letteratura si è parlato del canale leggendone nei comportamenti uno spostamento verso il fattore qualità dovuto alle scelte di programmazione, in particolare con la serie The Good Wife (Nygaad e Lagerwey 2016; Miller 2016; Brembilla e Tralli 2015), con cui la rete ha usato la tematica del femminile e le istanze femministe per riabilitare l’immagine della televisione broadcast sui modelli della televisione via cavo, tipicamente orientata al maschile. Prima di The Good Wife, andata in onda dal 2010, solo Lost, della rivale ABC, era arrivata ad essere candidata agli Emmy Awards e a concorrere ai Golden Globe, i premi più prestigiosi per la televisione cui hanno avuto accesso prima di allora soltanto le serie della cable television. Il quality factor e la ricerca della quality audience (Lentz 2000) viene orchestrato da CBS ricercando un pubblico femminile a orientamento urbano, in una sorta di allontanamento e insieme di emancipazione dal femminile televisivo delle origini, soggetto dello spazio domestico e, dunque, legato a un concetto rurale della televisione di broadcast e del suo pubblico (Newman e Levine 2012). The Good Wife affronta infatti temi socialmente rilevanti, vanta una complessità narrativa, un cast numeroso e high production values in continuità, però, con le caratteristiche formali dei canali broadcast: interruzioni pubblicitarie, necessità di dare un senso di familiarità all’audience generalista, corrispondere alle regolamentazioni su oscenità, indecenza e blasfemia regolamentate dalla FCC (Nygaad e Lagerwey 2016). Come abbiamo detto, il discorso sulla qualità incarnato dalle strategie dei premium network è in un primo momento servito a legittimare la televisione in un clima da seconda Golden Age (Leverette e Buckley 2008). Successivamente tali fattori sono stati adottati anche dalle reti broadcast e dai canali basic con alcune caratteristiche precipue: le reti cable sono state in prevalenza rivolte a un pubblico maschile, intercettato, da un punto di vista tematico, da personaggi antieroici, come emerge dalle politiche produttive, autoriali

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e di showrunning prevalentemente maschili di AMC e di HBO (Sepinwall 2013, Martin 2013). Il tentativo di CBS è dunque di integrare la nozione di qualità anche presso la network television (Nygaad e Lagerwey 2016), ma anche di combattere il pregiudizio secondo cui la televisione di broadcast non è in grado di adeguarsi alla concorrenza dei canali premium e alle problematiche date dal time shifting e dal cord cutting.