Il contributo fondamentale, che un sistema di misurazione e valutazione della performance evoluto può dare al miglioramento della qualità delle strategie aziendali, è articolato almeno su tre differenti piani.
Il primo vede una valutazione sistematica della performance aziendale, combinata con analisi strutturate delle dinamiche di contesto, fornisce elementi fondamentali di conoscenza nella fase di elaborazione o riformulazione della strategia.
Il secondo, invece, guarda a un sistema evoluto di valutazione della performance che dovrebbe consentire un monitoraggio strutturato del grado di attuazione dei progetti strategici chiave, assicurando al tempo stesso una verifica dell’effettiva traduzione operativa degli indirizzi strategici, nonché delle eventuali difficoltà, piuttosto che dei segnali positivi, riscontrabili in fase applicativa.
Il terzo, infine, vede il compito qualificante del sistema di valutazione della performance che dovrebbe essere rappresentato dalla valutazione dell’impatto della strategia, ovvero degli effetti prodotti dalla stessa sia sui bisogni finali che sul rafforzamento della capacità competitiva aziendale.
91 Per quanto concerne i principi generali di riferimento, l’art. 3 del d.lgs. 150/2009 ne elenca molteplici; nel comma 1 si fa riferimento al ruolo che la misurazione e valutazione della performance ha nel processo di miglioramento della qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni pubbliche, ma anche nel processo di apprendimento e di crescita delle competenze professionali degli operatori.
La direzione di sviluppo dei meccanismi di misurazione e management della performance si rivolge ad un sistema multidimensionale, costruito per tenere sotto controllo le diverse aree di governo per evitare il rischio di cadere nei pericoli della visione “tunnel” di concentrazione verso solo variabili di costo o indicatori di attività. La performance va misurata a livello complessivo aziendale, rispetto all’efficace raggiungimento degli obiettivi strategici aziendali (performance aziendale), che sono derivati dagli obiettivi strategici regionali (gli obiettivi di mandato nella nomina del direttore generale, gli obiettivi annuali per l’incentivazione della direzione), a livello di singolo dipartimento, struttura complessa e semplice dipartimentale, individuata come autonomo centro di responsabilità e a livello di singolo dipendente afferente all’area contrattuale sia della dirigenza sia del comparto non dirigenziale.
Il sistema si basa sull’oggettività della misurazione e della valutazione, a partire dalla individuazione degli indicatori fino alla misurazione ed all’analisi degli scostamenti e individua le responsabilità dei soggetti coinvolti nel processo e prevede idonee modalità per assicurare la trasparenza del processo di gestione della performance sia nei confronti del personale che nei confronti di altri.
E’ la direzione che, con il supporto dei dirigenti, verifica l’andamento della performance rispetto agli obiettivi durante il periodo di riferimento: rientra, quindi, nel governo complessivo dell’azienda la funzione di verifica dei risultati e di proposta di “interventi correttivi in corso di esercizio”, quando sia necessario.
La valorizzazione dei risultati conseguiti da chi sta svolgendo un ottimo lavoro è il meccanismo fondamentale perché il merito diventi il motore del cambiamento organizzativo e del miglioramento della performance. E’ utile distinguere la performance dell’azienda nel suo complesso, la performance organizzativa, riferita a ciascuna delle unità operative in cui è articolata l’azienda, la performance individuale.
92 Le performance dell’ASL nel suo complesso e nelle sue articolazioni organizzative sono pianificate annualmente nel documento programmatico del Piano della Performance, declinato in sede di definizione del budget aziendale, determinando un forte collegamento ed integrazione del sistema della performance all’interno degli strumenti della gestione aziendale.
La valutazione della performance individuale è fortemente integrata con quella organizzativa, ed è finalizzata alla promozione ed alla crescita delle competenze delle risorse umane impiegate.
Il sistema si compone di tre elementi fondamentali: a) indicatori, collegati agli obiettivi, puntano a generare risultati adeguati agli stessi; b) target, che sono i risultati che si intende ottenere, cioè il valore desiderato in corrispondenza di un’attività o processo; c) infrastruttura di supporto e i soggetti responsabili dei processi di acquisizione, confronto, selezione, analisi, interpretazione e diffusione dei dati, garantendone la tracciabilità.
L’indicatore di performance è lo strumento che rende possibile l’acquisizione delle informazioni e la misurazione oggettiva del grado di raggiungimento dell’obiettivo. Deve possedere le caratteristiche di comprensibilità, rilevanza, confrontabilità, fattibilità e affidabilità. Un target, invece, è il risultato che un soggetto si prefigge di ottenere, cioè il valore desiderato in corrispondenza di un’attività o processo misurato su un indicatore. E’ necessario che il target sia ambizioso, quantificabile e misurabile attraverso l’utilizzo di indicatori, che siano presenti meccanismi di retroazione per dimostrare i progressi ottenuti rispetto al target, che siano previste forme di riconoscimento, che ci sia supporto da parte di superiori e/o vertici organizzativi, e che il target sia accettato dall’individuo o dal gruppo incaricato di raggiungerlo. L’assegnazione di obiettivi e l’individuazione degli indicatori correlati per la misurazione dei risultati presuppongono l’individuazione di precisi criteri e scale di valutazione. La distribuzione dei pesi agli obiettivi è effettuata tenendo conto delle priorità aziendali e di ogni altra indicazione impartita dalla direzione strategica. La misurazione della performance organizzativa viene, quindi, effettuata come sommatoria dei pesi misurati secondo i criteri di valutazione di ciascun obiettivo.
93 Il sistema di misurazione e valutazione della performance deve, poi, possedere un’infrastruttura di supporto, intesa come l’insieme dei mezzi e soggetti che rendono possibile l’acquisizione, la selezione, l’analisi, l’interpretazione e la diffusione dei dati. Lo sviluppo del sistema di budget e della programmazione ha il compito di supportare la direzione aziendale nella redazione dei documenti aziendali relativi alla programmazione, predisporre le schede di budget per le strutture secondo schemi concordati con la direzione generale, collaborare alla negoziazione e approvazione degli obiettivi di budget, archiviare le schede di budget firmate dai direttori di struttura, monitorare la congruità dei risultati con gli obiettivi assegnati, supportare l’OIV nello svolgimento delle attività di competenze.
La funzione di misurazione e valutazione delle performance è svolta dagli Organismi Indipendenti di Valutazione, di cui l’art. 14, d.lgs. 150/2009 (cui compete la misurazione e valutazione della performance di ciascuna struttura amministrativa nel suo complesso, nonché la proposta di valutazione annuale dei dirigenti di vertice), dai dirigenti e dal dipartimento della Funzione Pubblica della presidenza del Consiglio dei Ministri19. Il sistema di misurazione e valutazione della performance individua le fasi, i tempi, le modalità, i soggetti e le responsabilità del processo di misurazione e valutazione della performance; le procedure di conciliazione relative all’applicazione dei sistema di misurazione e valutazione della performance; le modalità di raccordo e di integrazione con i sistemi di controllo esistenti; le modalità di raccordo e integrazioni con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio.
Per quanto riguarda il sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa, si prendono in considerazione l’attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività, l’attuazione di piani e programmi, la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari dell’organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi, la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell’organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi, lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, l’efficienza nell’impiego delle risorse, la qualità e quantità
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Cfr., in proposito, l’art. 19, comma 9, d.l. 24 giugno 2014, n. 90, convertito con modificazioni dalla l. 11 agosto 2014, n. 114, che ha assegnato le competenze sulla valutazione della performance, prima attribuite alla Civit, al dipartimento della Funzione Pubblica della presidenza del Consiglio dei Ministri.
94 delle prestazioni e dei servizi erogati, e, infine, il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità.
In relazione alla misurazione e valutazione della performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di una unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità si prevede il collegamento agli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità, al raggiungimento di specifici obiettivi individuali, alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze professionali e manageriali dimostrate, alla capacità di valutazione dei propri collaboratori.
La misurazione e valutazione, infine, svolte dai dirigenti sulla
performance individuale del personale sono collegate al
raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali, alla qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa di appartenenza, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi.
La misurazione della performance è un’area in crescente sviluppo nelle Regioni italiane e il maggiore fattore discriminante risulta essere il coinvolgimento della Regione in un “piano di rientro”. In tali circostanze, la valutazione è guidata da fattori esterni controllati direttamente dal livello centrale. Pur esistendo una naturale correlazione tra piano di rientro e capacità organizzativa autonoma della Regione, diverse Regioni riportano esperienze embrionali interrotte al momento dell’ingresso nel piano di rientro. L’adozione dei sistemi di valutazione della performance è suddivisa tra Regioni che usano un sistema di indicatori incrociati secondo una “balance scorecard20”, altre usano un sistema misto, in fase di evoluzione a
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La Balanced Scorecard (BSC) è un sistema di amministrazione che consente alle organizzazioni di tradurre la missione e le strategie aziendali in obiettivi e misure tangibili, è uno strumento multidimensionale che traduce "la strategia in elementi misurabili che comunichino univocamente l'indirizzo di un'organizzazione" (R. Kaplan e D. Norton 'The balanced Scorecard'). La BSC ha l'obiettivo di evidenziare contestualmente gli elementi "hard" (misurabili e tangibili) tecnici, economici, operativi etc., e gli elementi "soft" (difficilmente misurabili), quali la soddisfazione, le competenze, l'affidabilità delle persone, attraverso un sistema di elementi flessibili che traduce la vision e la strategia di un'azienda sanitaria in una serie logica di misure della performance (obiettivi e misure) articolate in quattro prospettive diverse: prospettiva economico-finanziaria, orientamento al paziente/cliente, processi aziendali interni, formazione e crescita. La prospettiva economico-finanziaria, in ambito sanitario, riconduce all'obiettivo primario del pareggio di bilancio. In
95 supporto del confronto tra i diversi livelli di governance e altre ancora usano un sistema strutturato di valutazione multidimensionale, tra cui spicca la Toscana. Tale sistema include le dimensioni di esiti, strategie regionali, appropriatezza, livello di soddisfazione dei consumatori e del personale, obiettivi economici. Anche se alcuni punti metodologici e tecnologici costituiscono oggi un argomento di dibattito, non c’è dubbio che l’esperienza toscana costituisca un importante punto di riferimento sulle strategie di risposta operativa, verso una maggiore accountability e trasparenza delle politiche sanitarie. La Toscana è una delle Regioni che utilizza maggiormente le evidenze per le scelte sistemiche. I risultati raggiunti dal sistema vengono usati in maniera dialettica e diretta per orientare le scelte programmatiche. I risultati si agganciano, quindi, direttamente alla negoziazione con i livelli direttivi. Il buon livello di correlazione raggiunto tra evidenze e decisioni è anche frutto di un lavoro pluriennale di messa a punto di basi informative che risultano essere di qualità e completezza mediamente superiore alla media.
quest'ottica, il raggiungimento ed il mantenimento di questo standard diviene la condicio sine qua non, per dimostrare il livello di management di una struttura sanitaria in grado di fornire prestazioni efficaci a costi accessibili. La prospettiva del paziente/cliente si traduce nella misurazione di indicatori primari come la soddisfazione delle esigenze (esplicite ed implicite), la fidelizzazione, il segmento del mercato al quale ci si rivolge e l'acquisizione eventuale di nuovi interlocutori. La prospettiva dei processi interni mira all'ottimizzazione dei processi già in essere e all'identificazione di quei nuovi processi attraverso i quali l'organizzazione sanitaria possa raggiungere l'eccellenza. La prospettiva dell'apprendimento e della crescita si rivolge, con particolare attenzione, all'impalcatura che l'organizzazione deve erigere al fine di poter costruire una struttura con fondamenta solide e durevoli nel tempo. Per far ciò è necessaria la messa a punto di obiettivi condivisi e condivisibili da parte di tutte le funzioni, basati sull'aggiornamento formativo e la qualifica di tutto il personale, dei sistemi posti in essere e delle procedure organizzative. La Balanced scorecard rappresenta, quindi, quel sistema di management incentrato sulla strategia, in grado di fornire la risposta al soddisfacimento delle variabili di efficienza ed efficacia, in quanto consente alle strutture sanitarie di tradurre le strategie volte al miglioramento delle suddette variabili applicabili ai servizi, in strategie operative comprensibili ed usufruibili da tutti. Ciò è possibile attraverso l’individuazione e gestione di un sistema di indicatori che coinvolgono le aree strategiche dell’intera organizzazione e che danno la misura reale del livello di implementazione delle strategie raggiunte.
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