Guardando al rapporto conclusivo del progetto pilota “Valutare Salute – Sperimentazione della valutazione di performance individuale nel Sistema sanitario nazionale”26, si pone l’accento sull’operatività, sull’agire all’interno di organizzazioni reali; va ribadito, anche, che in ambito sanitario, il valore strategico del lavoro di èquipe, di team, è ormai acquisito. Tale dato consente, da un lato, un arricchimento dei saperi professionali attraverso l’integrazione delle competenze, favorendo la circolazione delle informazioni e lo scambio tra pari, dall’altro costituisce una garanzia per l’utente di un approccio globale alla persona e di una più alta qualità tecnica degli interventi.
L’organizzazione ha certamente interesse ad incentivare la produttività collettiva; al contempo, questa non può essere vista come un risultato che possa prescindere dalla valorizzazione dell’apporto fornito dal singolo professionista all’obiettivo di una gestione complessiva delle persone e dei saperi professionali utili allo sviluppo della cultura tecnica e organizzativa dell’unità in cui egli opera.
L’art. 57 del d.lgs. 150/2009 (che modifica l’art. 45 del d.lgs. 165/2001) specifica che ogni trattamento economico accessorio deve essere composto dalla remunerazione della performance individuale; da quella della performance organizzativa, con riferimento tanto all’amministrazione nel suo complesso che alle unità organizzative e aree di responsabilità in cui essa si articola; e dalle indennità
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Il progetto nasce dalla collaborazione che la Federazione italiana delle Aziende sanitarie e ospedaliere (Fiaso) e l’Agenzia nazionale per i servizi sanitari regionali (Agenas) hanno voluto offrire al Ministero per la pubblica amministrazione e l’innovazione in occasione del varo della riforma del pubblico impiego (d.lgs. n. 150/2009).
99 corrisposte in relazione all’effettivo svolgimento di attività particolarmente disagiate ovvero pericolose o dannose per la salute. La riforma pone l’attenzione sulla trasparenza, sulla valutazione della performance e sul riconoscimento del merito attraverso la premialità. Da un lato si rafforzano il ruolo e l’autonomia dei dirigenti che devono rispondere dei comportamenti dei dipendenti non solo davanti ai superiori e all’autorità politica, ma anche ai cittadini e agli utenti, dall’altro, in un percorso di piena responsabilizzazione diffusa tra tutti i livelli dell’organizzazione, vengono coinvolti anche i singoli dipendenti estendendo a tutti la valutazione individuale e la premialità. Si delinea un percorso che attraverso l’implementazione del ciclo della performance (definizione degli obiettivi, misurazione e valutazione della performance individuale e organizzativa rispetto al loro raggiungimento), rendicontazione interna ed esterna, intende legare la premialità ai risultati di performance.
Tale sperimentazione è iniziata con due programmi di formazione con obiettivi quali: aggiornare le conoscenze dei partecipanti sui contenuti delle riforme e le loro applicazioni alle aziende sanitarie, fornire le conoscenze utili all’approfondimento del percorso e dello strumento di valutazione messo a punto, sviluppare capacità di gestione dello strumento di valutazione, fornire le competenze utili a gestirlo.
Tale approccio ha permesso di avviare la sperimentazione inducendo una visione condivisa allo scenario di applicazione del d.lgs. 150 alle aziende sanitarie e allo strumento di valutazione, nonchè di impostare un percorso parallelo a livello nazionale e aziendale. L’aspetto importante è l’autonomia delle aziende nella gestione del percorso della sperimentazione, che ha visto modalità diverse di traduzione a seconda della realtà di inserimento, permettendo alle aziende di avere feedback utile allo sviluppo di una propria strategia del sistema valutativo.
L’indagine pilota, in primo luogo, ha permesso di verificare, sul campo, se è possibile applicare il sistema di valutazione del personale proposto dal d.lgs. 150/2009 al mondo della sanità; la risposta è emersa in modo nitido: valutare è possibile come lo è adattare il nuovo sistema proposto a quello già in atto. E’ emerso anche che il valore del lavoro di squadra rimane un nodo centrale per la sanità; è necessario, quindi, pensare ad una contestualizzazione della valutazione che preveda un affiancamento della valutazione individuale a quella dell’èquipe di lavoro. Per chi deve strategicamente programmare il percorso della
100 valutazione del personale del sistema sanitario regionale si richiamano alcuni punti: governance della valutazione dei dirigenti e del personale delle aziende sanitarie, importanza del clima organizzativo e trasparenza del percorso, competenze dedicate, coerenza dell’impianto della valutazione con gli altri sistemi in atto, strumenti chiari e condivisi, suddivisione in fasce di merito.
Per quanto riguarda la governance della valutazione dei dirigenti e del personale delle aziende sanitarie, è ovvio che si assiste ad una interlocuzione continua tra livello nazionale, regionale e aziendale; dall’indagine pilota è emersa un’ampia disparità tra approcci e metodologie adottate nella valutazione dei dirigenti e del personale da parte delle aziende sanitarie pur all’interno di una stessa Regione. Il punto, dunque, è condividere approcci e strumenti che hanno dimostrato la loro efficacia. Il recepimento della norma nel proprio ordinamento da parte delle Regioni non appare sufficiente di per sé; si considera essenziale, infatti, accompagnare il processo con l’emanazione di Linee Guida regionali che dovrebbero tener conto delle realtà aziendali e tendere, al contempo, a stabilire un’omogeneità di percorsi, indicando metodologie e regole di base condivise da tutte le aziende sanitarie.
Il clima organizzativo, invece, si è dimostrato fondamentale per una serena accettazione della valutazione da parte del personale; questo è condizionato dal livello di informazione e comunicazione diffuso sul processo. Vanno programmate, quindi, a livello regionale rivolte ai direttori generali e ai loro staff, e a livello aziendale rivolte a tutto il personale, azioni adeguate di comunicazione, sensibilizzazione, spiegazione, socializzazione e condivisione dell’intero percorso nelle sue tappe intermedie e finali e sui risultati che ci si aspetta. Il ruolo del management appare fondamentale, è necessario che i dirigenti siano sensibili all’analisi del clima organizzativo, considerino gli indicatori di malessere e benessere e siano in grado di relazionarsi con il personale. I dirigenti sono valutatori e, a loro volta, sono valutati. E’ per questo che si programmano, insieme alle Linee Guida regionali sulla valutazione, azioni mirate di comunicazione e diffusione a tutti i livelli del sistema, in particolare coinvolgendo i direttori generali e, a cascata, i dirigenti e il personale.
Nell’arco della sperimentazione sono stati organizzati dei momenti formativi con l’impostazione di formazione dei formatori, prevedendo il classico impianto a cascata e che i formatori formassero, a loro volta,
101 i valutatori. Lo scopo è diffondere un approccio omogeneo alle metodologie, agli strumenti e alle modalità valutative. Questo aspetto è assolutamente centrale nell’accountability della valutazione e nella garanzia di equità e serietà del percorso. La programmazione del percorso della valutazione dovrebbe essere accompagnata da una robusta azione di sensibilizzazione e formazione rivolta a tutti gli attori coinvolti. In sintesi, il percorso deve essere introdotto in modo graduale e sostenuto ed accompagnato da misure di assistenza tecnica e coaching finalizzate a potenziarne lo sviluppo.
La valutazione può costituire uno strumento efficace per il governo delle risorse perché rinforza il sistema delle responsabilità; in questo senso è importante che la programmazione della valutazione dei dirigenti e del personale sia gestita, secondo percorsi paralleli, in modo coerente e in interazione con gli altri sistemi organizzativi quali il ciclo della performance, il sistema di budgeting, di gestione delle risorse umane, quello della formazione e quello della qualità.
Lo strumento di valutazione deve essere semplice e condiviso. Va attuato un ulteriore sforzo di individuazione e verifica degli indicatori, esplicitandone le modalità di monitoraggio e verifica. Il percorso dovrebbe coinvolgere anche gli Organismi Indipendenti di Valutazione in quanto responsabili della qualità della valutazione all’interno delle singole aziende.
E’ noto, infine, che la valutazione grezza, di primo livello, difficilmente può portare alla distribuzione nelle tre fasce di merito, come previsto dalla normativa. Il compito di parametrazione spetta agli Organismi Indipendenti di Valutazione. La sperimentazione ha prodotto un’esperienza significativa; anche in assenza dell’apporto correttivo degli OIV, si può raggiungere comunque una distribuzione in fasce di merito che si avvicina a quella prevista, indicando che la via è certamente percorribile.
Il sistema di misurazione e valutazione della performance è definito dalle aziende sanitarie in applicazione alle linee guida regionali, ai sensi dei Contratti nazionali di lavoro e nel rispetto del dettato del d.lgs. 150/2009. L’oggetto del sistema è la performance, inteso come il contributo che ciascun soggetto apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi dell’Asl e alla soddisfazione dei bisogni per i quali la stessa è stata costituita.
102 Il sistema di misurazione e valutazione della performance delle p.a. consente di migliorare l’allocazione delle risorse fra le diverse strutture, premiando quelle virtuose e di eccellenza e riducendo gli sprechi e le inefficienze.
La misurazione della performance è un elemento fondamentale per il miglioramento dell’efficienza ed efficacia, perché può rendere l’organizzazione capace di migliorare il sistema di individuazione e comunicazione dei propri obiettivi, verificare che gli obiettivi siano stati conseguiti, informare e guidare i processi decisionali, gestire più efficacemente sia le risorse sia i processi organizzativi, influenzare e valutare i comportamenti di gruppi e di individui, rafforzare l’accountability e le responsabilità a diversi livelli gerarchici, incoraggiare il miglioramento continuo e l’apprendimento organizzativo.
In sanità si sta cercando di passare da sistemi di valutazione dell’efficienza organizzativa secondo una logica prettamente finanziaria, a strumenti di clinical governance e, quindi, di valutazione e management della performance clinica, basandosi sulle indicazioni provenienti dall’Evidence Based Medicine e su altre fonti di standard comportamentali. Solo negli ultimi anni, però, si stanno definendo a livello nazionale e regionale dei sistemi che consentono il confronto e il benchmarking a cui è possibile fare riferimento nella definizione degli indicatori e degli standard anche a livello di performance aziendale.
I valori fondamentali dell’organizzazione sono: la centralità del cittadino, lo sviluppo di una cultura della salute orientata verso corretti stili di vita, la promozione di attività di prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione in relazione alla domanda sanitaria e socio-sanitaria. I principi guida ai quali si ispira sono il rispetto della dignità umana, l’equità e l’etica professionale; la centralità della persona, intesa come soggetto autonomo e responsabile; la qualità, i livelli essenziali di assistenza e l’appropriatezza delle prestazioni; la valorizzazione delle risorse umane e professionali degli operatori.
Il contributo della performance, come già ribadito, può essere apportato da ogni soggetto del sistema e così la performance viene distinta in due livelli strettamente correlati tra loro: la performance organizzativa e la performance individuale.
103 La valutazione della performance organizzativa opera nei confronti di tutte le articolazioni organizzative ed èquipe professionali individuate quali centri di negoziazione del budget dall’azienda e a cui è attribuita una qualche misura di autonomia gestionale e conseguentemente responsabilità di budget; oggetto di valutazione è infatti il grado di raggiungimento degli obiettivi attribuiti nell’ambito del processo di budget.
Per quanto riguarda la valutazione della performance individuale, si rivolge a tutti i dipendenti, dirigenza e comparto, che vengono valutati dai loro responsabili.