CAPITOLO 4: GOVERNANCE E COOPERAZIONE INTERSETTORIALE NELL’AMBITO DELL’ABBANDONO PRECOCE
4.4. Monitorare e valutare l’efficacia della cooperazione tra le parti coinvolte nella lotta all’ELET
Per diminuire i tassi di ELET, è cruciale il coinvolgimento attivo e la cooperazione delle parti a livello nazionale, regionale, locale e scolastico. Tuttavia, stabilire una cooperazione efficace e sostenibile tra tutte queste parti può essere una sfida che richiede tempo (Com-missione europea, 2013a). Monitorare e valutare l’efficacia della cooperazione può con-tribuire a chiarire ruoli e responsabilità e a migliorare la collaborazione.
Pochissimi paesi europei hanno attivato meccanismi di monitoraggio e valutazione del-l’efficacia della cooperazione tra le parti coinvolte nella lotta all’abbandono precoce. Nei Paesi Bassi e nel Regno Unito (Scozia), la cooperazione tra le parti è monitorata e valutata in maniera sistematica, mentre in Finlandia e Svizzera le politiche per ridurre l’abbandono precoce richiedono esplicitamente tale attività (vedi Figura 4.4).
Nei Paesi Bassi, uno degli elementi valutati è la cooperazione regionale. Tale valutazione è per lo più legata alla struttura e alla distribuzione di compiti, ruoli e responsabilità. Le conclusioni tratte dalle valutazioni, che possono essere divise in tre categorie, hanno portato all’introduzione di cambiamenti nella cooperazione regionale: alcune regioni sono giunte alla conclusione che nella struttura di coo-perazione mancavano una o più parti interessate, molte regioni hanno sentito il bisogno di modificare la portata della cooperazione regionale; più di un quarto circa delle regioni ha richiesto di cambiare il modo in cui è strutturata la cooperazione.
In Finlandia è in corso il monitoraggio delle azioni attuate relativamente alla garanzia per i giovani, la quale accorpa le principali azioni per combattere l’ELET. La prima valutazione del Ministero del la-voro è disponibile da marzo 2014. Questi sono alcuni dei risultati principali riguardo alla cooperazione tra parti interessate: le azioni nell’ambito della garanzia per i giovani hanno accresciuto la consape-volezza sullo stato attuale dei giovani e sul loro bisogno di servizi e hanno incrementato la
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razione tra organizzazioni diverse; più della metà degli organismi coinvolti (centri per l’impiego, mu-nicipalità, datori di lavoro, istituzioni educative e altri) ha modificato le proprie procedure per aiutare al meglio i giovani; infine, il monitoraggio delle statistiche sui giovani è in fase di miglioramento e uni-ficazione, in modo che i servizi possano essere meglio pianificati per rispondere ai loro bisogni. Il rapporto di valutazione suggerisce, tra le altre cose, le seguenti esigenze di sviluppo: un approccio multiprofessionale ai servizi e l’ulteriore cooperazione intersettoriale tra le autorità, oltre alla compa-tibilità dei sistemi di dati per consentire l’uso condiviso delle informazioni digitali.
Nel Regno Unito (Scozia), i Partenariati di pianificazione territoriale (Community Planning Partnerships - CPP) vengono regolarmente sottoposti a revisione. Le conclusioni del rapporto di audit «Improving Community Planning in Scotland» (Migliorare la pianificazione territoriale in Scozia) riferisce che i consigli di gestione dei CPP «non hanno l’autorità per prendere decisioni che impegnino i partner a intraprendere azioni. […] Né gli incentivi sono sufficienti a modificare i comportamenti.» (Audit Sco-tland, 2013, pp. 11-13). Nello specifico, a proposito delle barriere alla cooperazione, afferma che
«migliorare i servizi pubblici richiede quindi di adottare un approccio ‘sistemico’ in cui costi e benefici siano condivisi tra i partner. Ma i confini organizzativi e le norme finanziarie possono ostacolare cam-biamenti di questo tipo».
In Svizzera il rapporto di valutazione sull’attuazione della «Gestione di casi di VET» comprende espli-citamente una valutazione della cooperazione e del coordinamento tra regioni (cantoni), parti esterne coinvolte e la Confederazione. I principali fattori di successo identificati sono i seguenti: l’organismo responsabile dell’attuazione dovrebbe essere collocato ai livelli più alti della gerarchia amministrativa e dovrebbe anche essere visto come quello che guida le iniziative ed è in grado di operare superando le barriere istituzionali. I professionisti di settori diversi coinvolti nella cooperazione dovrebbero avere una considerevole esperienza nel lavoro con i giovani e dovrebbero lavorare quasi a tempo pieno sulla gestione dei casi. Le principali sfide della governance e del coordinamento sono definire chia-ramente i ruoli, evitare la duplicazione e gestire i vuoti nell’offerta di sostegno. Le azioni congiunte e coordinate sono ancora rare. Il lavoro di ogni dipartimento autonomo è autogestito e si svolge in pa-rallelo con quello degli altri. Il successo dipende ancora molto dalle persone coinvolte, mentre i ne-cessari cambiamenti organizzativi sono difficili da avviare e richiedono un efficace monitoraggio.
Figura 4.4: Monitorare e valutare l’efficacia della cooperazione tra le parti coinvolte nella lotta all’ELET
L’efficacia della cooperazione è monitorata
L’efficacia della cooperazione non è monitorata
Autonomia locale
Fonte: Eurydice.
Non esistono strategie globali e/o politiche/misure specifiche per l’ELET Dati non disponibili
7shttp://www.experimentation.jeunes.gouv.fr/IMG/pdf/Rapport_Final_Evaluation_AP1_267.pdf
8http://www.equi.at/dateien/JU-Endbericht-IHS-ueberarbei.pdf
In altri paesi le strategie, le politiche e/o le misure esistenti per ridurre l’abbandono pre-coce possono comprendere l’obbligo di presentare rapporti, anche se può non essere presente il requisito esplicito di valutare la cooperazione tra le parti coinvolte. Anche in assenza di indicatori sulla cooperazione, però, la valutazione delle politiche sull’abban-dono precoce può fornire un’indicazione relativa al successo della cooperazione, ad esempio quando viene identificata come un fattore di successo o fallimento di una politica o misura.
In Francia, ad esempio, la valutazione dei progetti pilota di «Sperimentazione sociale», che creano una rete locale di soggetti appartenenti a istituzioni e professioni diverse per affrontare in maniera globale l’ELET, mostra che i partner che collaborano su un nuovo progetto devono prima conoscersi, definire i rispettivi ruoli, concordare un approccio comune all’ELET e creare una «cultura condivisa».
Vi sono alcuni elementi ritenuti necessari: formalizzare lo scambio/il flusso di informazioni e idee e, idealmente, avere un coordinatore esterno visibile da tutti i partner, che abbia autorità e sia disponibile per incontri formali e informali. I partner devono anche poter superare gli ostacoli iniziali legati ai loro rispettivi retroterra istituzionali. I capi di istituto svolgono un ruolo fondamentale nel progetto, in quanto il loro coinvolgimento è un prerequisito per il successo; anche la stabilità dell’équipe è importante, perché facilita l’apprendimento, lo scambio di idee e la continuità dell’azione (7).
In Austria il rapporto finale sulla prima fase dell’iniziativa «Coaching per i giovani» ha rivelato l’esi-genza di migliorare i processi di comunicazione e cooperazione. I cambiamenti necessari sono stati realizzati a seguito dell’attuazione dell’iniziativa in tutte le province. Coinvolgere i genitori è una sfida costante, ma al tempo stesso uno dei principali fattori di successo. La fiducia tra le scuole e i coach giovanili deve essere costruita, e questo richiede tempo. La trasparenza delle procedure è un ele-mento importante. In particolare, se i nuovi compiti legati a nuove procedure non danno risultati, sa-ranno percepiti solamente come attività che aumentano il carico di lavoro. Le scuole potrebbero essere riluttanti a cooperare se ritengono che accettare i servizi di Coaching per i giovani voglia dire che i loro sforzi hanno fallito. La conclusione generale è che occorre che la cooperazione produca vantaggi reciproci e che i partner siano aperti a collaborare quando ritengono che l’iniziativa contri-buisca a migliorare i propri sistemi (8).
Infine, laddove il monitoraggio e la valutazione sono condotti soltanto a livello locale, come in Svezia, non sono disponibili informazioni a livello nazionale.
Nei paesi in cui è stata monitorata e valutata l’efficacia della cooperazione tra le parti nel-l’affrontare l’abbandono precoce, i risultati mostrano che non appena vengono identificati e invitati a partecipare i partner in questione, e che i ruoli sono stati assegnati e spiegati, occorre dare il via a un processo di apprendimento. In questo modo le barriere alla coo-perazione possono essere progressivamente superate e si può sviluppare una titolarità condivisa. I partner devono imparare a conoscersi l’un l’altro (cultura istituzionale, linguaggi, pratiche ecc.) e stabilire legami di fiducia. Il successo nella cooperazione e nella creazione di partenariati richiede di sviluppare e alimentare un’idea condivisa del modo in cui affron-tare la questione dell’abbandono precoce. Un altro prerequisito della titolarità condivisa è l’armonizzazione degli obiettivi e degli approcci dei diversi settori e professioni.
Alcuni degli ostacoli incontrati durante l’istituzione di una cooperazione efficace tra pro-fessionisti sono la resistenza delle parti nel concedere ad altri l’accesso al loro territorio (le scuole in particolare) e la riluttanza a dichiarare apertamente le proprie difficoltà e le
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9Raccomandazione del Consiglio del 22 aprile 2013 sull'istituzione di una garanzia per i giovani, OJ C 120, 26.4.2013.
10Raccomandazione del Consiglio del 28 giugno 2011 sulle politiche di riduzione dell’abbandono scolastico.
OJ C 191, 1.7.2011.
azioni intraprese. Un altro ostacolo importante è legato all’investimento di tempo e risorse per la cooperazione, che spesso non corrisponde all’ammontare dei finanziamenti, am-messo che ve ne siano, destinati a questa attività. Le parti coinvolte devono verificare che i partenariati funzionino e contribuiscano positivamente ai risultati invece di limitarsi ad accrescere il loro carico di lavoro.
Pare inoltre che, laddove i partenariati non sono ancora pienamente stabiliti, la loro effi-cacia dipenda molto dall’impegno delle parti coinvolte. Il successo nello sviluppo di una cooperazione intersettoriale e di partenariati tra agenzie dipende anche dalla formazione disponibile per consentire ai professionisti di imparare a cooperare in maniera efficace.