Un nuovo approccio all’innovazione

Mentre le major hanno da sempre considerato la pirateria online come un ostacolo e una minaccia rispetto a modelli di business tradizionali da loro adottati, i nuovi entranti hanno sviluppato, incentrato e adottato i nuovi modelli di business proprio sulla tecnologia e innovazione che ha dato vita alla pirateria. In accordo con Choi e Perez (2007), si potrebbe dire che nonostante l’illegalità del fenomeno pirateria, questa ha sicuramente largamente contribuito ad apportare elementi innovativi nel mercato e nell’industria. Il download illegale dunque può essere visto come una sorta di driver per l’innovazione che ha favorito il collegamento tra i vari player e che ha dato vita ad una seria di platform e architetture industriali nuove. Come affermano Choi e Perez è proprio il regime di appropriabilità debole che ha fatto si che le major music label

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perdessero posizioni, mentre le idee innovative dei nuovi entranti sviluppavano nuovi modelli di business legali o non, che guidavano l’innovazione nel mercato. Il nuovo sistema di platform dell’industria discografica è caratterizzato da elevata competizione ed è guidato da un’innovazione che risponde perfettamente alle esigenze degli user. Si può dunque dire che i nuovi entranti, sono riusciti ad adattare legalmente le specificità e adattare al mercato le innovazioni proprie della pirateria, che ha quindi rivestito il ruolo di pioniere innovativo. Gli incumbent invece ricoprono il ruolo di frontrunner della nuova tecnologia lanciata nel mercato. Il successo della tecnologia p2p attirò dunque l’attenzione di player esterni. Questo successo è stato ottenuto grazie alla possibilità sempre più crescente di avere accesso a connessioni internet, alla riduzione dei costi di immagazzinamento dei dati nei server, e allo sviluppo stesso della tecnologia. In realtà secondo (Casadesus-Masanell 2010) anche i networkP2P presentano dei limiti e un trade-off molto evidente. Un largo e vasto contenuto dei network p2p aumenta la varietà di contenuti disponibili e spinge il network verso una dinamica winner takes all. Tuttavia, un vasto network p2p comporta maggiore congestione di dati e aumenta il fenomeno del freeriding. Vasti network attirano inoltre attenzione delle autorità, e la sicurezza diminuisce per la presenza di possibili peer malevoli. Questo limita la dinamica winner takes all.

Figura 28. Creazione del Valore nelle reti p2p (Fonte: Casadeus-Masanell 2010)

La figura soprastante indica i fattori principali che guidano la creazione del valore nei network p2p. Il modello è un diagramma introdotto da Casadeus-Masanell nel 2010. Le frecce in grassetto indicano le relazioni positive e le frecce tratteggiate indicano le relazioni negative.

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Figura 29. Il processo Four-Step dell'Innovazione (Fonte: Choi & Perez, 2006)

Come si evince dal grafico soprastante Choi e Perez sottolineano come inizialmente i siti web di download illegali fossero dei veri e propri pionieri, la cui idee e prospettive vennero poi adottate e sviluppate per modelli di business legali. Questa innovazione tecnologica ha fatto si che grazie a dei nuovi modelli di business i consumatori passassero dall’utilizzo dei servizi illegali a quelli legali. Non tutta la letteratura è concorde con Choi e Perez nel considerare le piattaforme illegali come market driver dell’innovazione. Senza dubbio però i nuovi entrati che hanno adottato le prospettive di mercato di questi pionieri fuori legge, stanno ora ottenendo i benefici scaturiti dall’innovazione e dalla nuova tecnologia. Gli autori sostengono che sia entranti che incumbent dovrebbero vedere più spesso la pirateria “una risorsa di innovazione che negli ultimi anni è venuta a mancare, in particolare in tutto il settore dei media e dell’intrattenimento”(2007). La lezione impartita da Choi e Perez potrebbe essere ricondotta a tre punti fondamentali:

1. Le piattaforme illegali possono essere considerate come pionieri per lo sviluppo di nuova tecnologia e la sua iniziale adozione sperimentale

2. Le platform illegali possono fornire diverse prospettive di mercato rispetto ai business esistenti, prospettive che possono essere colte più facilmente dai nuovi entranti

3. Le platform illegali possono contribuire alla nascita di nuovi mercati

4. Il lavoro delle platform illegali può quindi fingere da risorsa di sviluppo per nuovi modelli di business legali.

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Nell’analisi finora condotta si è identificato come e perché gli incumbent sono stati indeboliti dall’arrivo di una nuova tecnologia, e si è messa in luce la crescente difficoltà nel rinnovare i propri modelli di business. E’ importante sottolineare che anche se da letteratura gli incumbent sembrano ed essere destinati a perdere la loro posizione dominante, essi possiedono ancora circa il 70% del mercato musicale. Non è possibile dedurre quale sarà direzione che le major decideranno di seguire, e se decideranno di cambiare e adattare strategicamente i propri modelli allineandosi al mercato. Seguendo quanto apportato da Jacobides, Gawer, Teece et alii è certo che le major, in quanto incumbent, se continueranno a dimostrare una certa ostilità all’innovazione proveniente dall’esterno perderanno questa sfida indipendentemente dalle scelte manageriali. La sfida verrà persa a causa del loro background storico a cui sono strettamente assoggettati, per il mindset che li caratterizza, e per i loro modelli di business e il conseguente disallineamento con la natura della tecnologia disruptive.

In accordo con quanto riportato da Duchene & Waelbroeck, nella loro analisi delle implicazioni per il consumatore nella musica digitale, tra la via di protezione per il copyright e la via della gratuità di download dei network p2p, “la soluzione è da qualche parte tra i due estremi”. Tuttavia la loro opinione è in contrasto da quanto rilasciato dalle stesse major. Secondo Duchene e Waelbroeck la fine delle major sarà quella di essere rilegate a semplici distributori e promotori in quanto le platform che stanno prendendo vita con la musica digitale stanno lentamente assumendo anche ruoli di advertiser e ricoprendo molte delle funzioni un tempo esclusiva delle major (Duchene e Waelbroeck 2006). Non è cosi invece per IFPI che nel rapporto 2009 afferma che “ le music companies, piccole o grandi, credono il loro ruolo sia primario all’interno di queste nuove era in quanto principali investitori in nuovi talenti e sviluppatori di carriere di artisti. Le skill, l’expertise, la capacità di investimento, l’understanding creativo e soprattutto la capacità di connettere il lavoro dell’artista con il proprio audience sono caratteristiche distintive delle major, che nessun altro player detiene(IFPI 2009).” E’ possibile che gli incumbent nel futuro possano riuscire ad ottenere e detenere ancora buona parte del mercato, in particolare del mainstream music market. È però altamente improbabile che riescano a mantenere gli iniziali share e guadagni. Il rischio infatti che gli incumbent non detengano una posizione dominante è alto. In accordo a Choi e Perez, gli incumbent dovrebbero adattare i modelli di business alla tecnologia e alle esigenze dei consumatori, sperimentare, imparare e adattarsi. Si tratta di peculiarità

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che le major hanno dimostrato di non detenere, almeno pienamente, rivelandosi dei vecchi modelli di business dominanti con poca flessibilità e poco portati all’apprendimento. Così facendo si sono create opportunità d’ingresso per nuovi player (Choi Perez 2007.) L’esempio da seguire lo si trova in aziende come Apple che hanno saputo aumentare il proprio potere sul mercato e rivestire un ruolo dominante all’interno della value network, sviluppando attorno a se una vera e propria platform caratterizzata da elementi di modularità, e di cui è leader pur senza possedere nemmeno un singolo copyright delle canzoni vendute. Si manifesta così il dilemma a cui sono assoggettate oggi le major: comprendere se effettivamente il futuro del mercato sta nella proprietà dei copyright oppure dovrebbe mirare alla creazione di servizi maggiormente orientati alle richieste dei consumatori, che sempre più percepiscono la musica non come prodotto ma come un servizio a cui accedere. Questa analisi non fornisce una soluzione su come gli incumbent dovrebbero gestire le loro aziende al fine di prendere la leadership all’interno delle platform. L’analisi vuole solo mettere in evidenza un conflitto naturale e radicato, e fondamentalmente mostrare l’improbabilità per gli incumbent di riuscire a catturare i benefici dell’innovazione mantenendo inalterati i modelli di business e dimostrando ostilità all’innovazione. Ne è una prova l’indebolimento che gli ha colpiti negli ultimi anni, anche se la competizione è appena iniziata, ma si tratta di una sfida competitiva in cui non sono gli incumbent a guidare l’innovazione .

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