Organizzazione basata sull'apprendimento continuo

La formazione rappresenta un determinante fondamentale della clinical governance, infatti miglioramento della qualità non significa solamente “fare meglio e con maggior impegno le stesse cose”, ma richiede un approccio diverso dal tradizionale apprendimento “basato sulla realtà” e ha necessità di una nuova serie di conoscenze e competenze.

La formazione è una leva efficace e necessaria per migliorare la qualità del sistema sanitario, nonostante ciò, i percorsi d'istruzione e le iniziative di formazione non rappresentano sempre una priorità per i responsabili politici e i professionisti.

Nel settore sanitario il tema della formazione deve svolgere il ruolo di stimolo continuo per lo sviluppo di competenze e apprendimenti, contribuendo ad accrescere il livello della produttività.

Le competenze definite quali “caratteristiche intrinseche di un individuo, causalmente collegate ad una performance efficace e/o superiore in una mansione o in una

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situazione e che vengono misurate sulla base di un criterio prestabilito“129_{, assumono} quindi un ruolo centrale.

La crescente attenzione al miglioramento dei servizi sanitari, erogati anche attraverso le nuove tecnologie, è indubbiamente volto a garantire adeguati livelli di qualità delle cure, ma questo non può prescindere da un elevato standard qualitativo della formazione per lo sviluppo di competenze a 360 gradi (scientifiche, tecniche e organizzative), da realizzarsi sia nella fase accademica di preparazione dei giovani professionisti sia, in modo continuativo, durante l'intera attività professionale.

La qualità delle prestazioni sanitarie è strettamente correlata alle specifiche competenze professionali degli operatori e sono costruite in funzione dei ruoli e delle qualifiche che nell'organizzazione ricoprono. Pertanto ciascun professionista deve possedere e mantenere continuamente aggiornato il proprio "nucleo di competenze", alle quali oggi diviene sempre più indispensabile affiancare, competenze e conoscenze sui metodi e strumenti di miglioramento della qualità, della sicurezza e organizzative.

Lo sviluppo in tal senso risulta particolarmente importante per l'implementazione dei processi di capacity building130 e di governance stessa, quali elementi strategici per il miglioramento della capacità di spesa a beneficio del miglioramento complessivo dei servizi.

La rapida e continua evoluzione tecnologica e la sempre più pregnante commistione tra mondo tecnologico, informatico e sanità ha fatto si che ai professionisti della salute sia richiesto un livello alto e costante di formazione e aggiornamento delle proprie conoscenze

129 _{In proposito si veda Boyatzis R.E., The Competent Manager: A Model for Effective Performance, John}

Wiley & Sons, Chichester, UK, 1982.

130 _{E’ difficile trovare una definizione chiara per il termine capacity building. Il concetto di capacity building}

trae le sue origini e si consolida nella dimensione della pratica. Infatti per molti anni, a capacity building sono state associate quelle forme di assistenza alle istituzioni e organizzazioni tese ad aumentarne affidabilità e performance autonomamente.

Nel programma Agenda 21, articolato "programma di azione" scaturito dalla Conferenza ONU del 1992, la capacity building viene definita come “l’abilità di una nazione di perseguire percorsi di sviluppo sostenibile determinata, in larga parte, dalla capacità delle persone e delle istituzioni al pari delle sue condizioni ecologiche e geografiche. In particolare, capacity building comprende le capacità del capitale umano, scientifico, tecnologico.

Ancora, secondo alcuni autorevoli osservatori capacity building è un approccio allo sviluppo, non qualcosa di separato da esso. E’ una risposta ai processi multi-dimensionali del cambiamento, non una serie di interventi tecnici distinti o pre-impacchettati tesi ad apportare un risultato pre-definito. Nel supportare il lavoro delle organizzazioni è necessario rafforzare diverse capacità: intellettuali, organizzative, sociali, politiche, culturali, materiali, pratiche o finanziarie”. Eade D., "What is CapacityBuilding?" in Capacity-Building, An Approach to PeopleCentered Development, pp. 23-49, Oxford: Oxfam Publications, 1997.

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e competenze, necessità normata e resa obbligatoria attraverso il sistema di Educazione Continua in Medicina (ECM).

Il sistema, che permette al professionista sanitario la formazione continua per rispondere ai bisogni dei pazienti, alle esigenze organizzative e operative al proprio sviluppo professionale, è stato introdotto in Italia nel 2002, ma fonda le sue origini con la riforma del SSN nei primi anni ‟90 (D.Lgs 502/1992, poi modificato dal D.Lgs 229/1999).

Nel settore sanitario, la formazione, attraverso l’ECM, deve svolgere il ruolo di stimolo continuo per lo sviluppo degli apprendimenti.

L'impegno a governare e organizzare la formazione continua in sanità è quindi legato al Decreto di riforma sanitaria n. 229/1999 che, negli artt. 16, 16 bis e 16 ter131, sancisce il passaggio da una formazione episodica, individuale, legata all'aggiornamento professionale specialistico, lasciata alla volontà e all'iniziativa dell'operatore, a una filosofia di formazione quale leva strategica per lo sviluppo della professionalità e della qualità del sistema sanitario nel suo complesso.

Il sistema delle competenze prevede l’utilizzo degli interventi formativi inseriti all’interno di un importante sguardo progettuale pianificato spesso con una visione a lungo termine e non quali momenti sporadici.

Le competenze possono dunque essere valorizzate all’interno di una rete di relazioni quotidiane, di interventi motivazionali, ma soprattutto di sistemi di apprendimento continuo, quale appunto l’ECM, effettuati anche mediante formazione a distanza (FAD), in particolare costruendo su esse modelli organizzativi che sappiano valorizzare e utilizzare tali competenze132 in considerazione del fatto che la "domanda di servizi sanitari" richiede professionisti che stiano al passo con i tempi.

131 _{Decreto Legislativo 19 giugno 1999, n. 229. Norme per la razionalizzazione del Servizio sanitario}

nazionale, a norma dell'articolo 1 della Legge 30 novembre 1998, n. 419. Pubblicato nella Gazzetta Ufficiale n. 165 del 16 luglio 1999 - Supplemento Ordinario n. 132.

Art. 16 bis. Formazione continua:

Comma 1. … la formazione permanente comprende le attività finalizzate a migliorare le competenze e le abilità cliniche, tecniche e manageriali e i comportamenti degli operatori sanitari al progresso scientifico e tecnologico con l‟obiettivo di garantire efficacia, appropriatezza, sicurezza ed efficienza all‟assistenza prestata dal Servizio sanitario nazionale.

Comma 2. … la formazione continua, di cui al comma 1, è sviluppata sia secondo percorsi formativi autogestiti sia, in misura prevalente, in programmi finalizzati agli obiettivi prioritari del Piano sanitario nazionale e del Piano sanitario regionale nelle forme e secondo le modalità indicate dalla Commissione di cui all’art. 16 ter.

132 _{Per approfondimenti in argomento si veda Bortone G. (a cura di), Formazione e cambiamento - Teoria e}

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A parere di chi scrive è possibile affermare che rappresentare le competenze, incidere sugli aspetti motivazionali e saper utilizzare nel modo corretto l’educazione continua, sono tutti aspetti che contribuiscono ad accrescere il livello qualitativo e quantitativo della produttività, sviluppando conoscenze che, anche se non direttamente collegabili all’attività svolta, sono però necessarie ad affrontare le evoluzioni in atto.

In un quadro socio-economico in profondo cambiamento e in contrazione di risorse, parlare di sviluppo e mantenimento delle competenze diventa ancora più importante. Ristrutturare le macroarticolazioni organizzative in funzione delle professionalità diventa una forte opportunità, sia per l'innovazione delle organizzazioni sia per il sostegno alle comunità professionali in un sistema sanitario in difficoltà, poiché la sua difesa e la sopravvivenza di alcuni servizi passa anche dalla qualità professionale degli operatori e delle organizzazioni e dalla capacità che si ha ad adattarsi ai mutamenti.

E’ difficile, infatti, pensare che dalla programmazione si passi all’attuazione dei diversi processi avviati senza creare le condizioni per un’innovazione che sia anche organizzativa e culturale.