I risultati dell’intervista

Il RM è stato attivato contestualmente all’avvio dell’attività nel 2005, per essere più precisi è stato implementato il 1/1/2005, benché i suoi risultati siano stati visibili solo a partire dall’anno successivo. Secondo il manager ciò rifletterebbe la strategia adottata dalla società che, durante il primo periodo, si è concentrata sul perfezionamento della qualità dei suoi servizi e sulla loro promozione più che sul perfezionamento dello strumento manageriale.

Sebbene l’albergo sia dotato di un ristorante, un bar, sale conferenze e un centro benessere che la letteratura include tra i reparti che hanno servizi gestibili con un sistema di RM, questo è sempre stato applicato limitatamente

2 È un neologismo creato dall’unione delle parole business e leisure, che permette di identificare i viaggiatori business che approfittano della trasferta di lavoro per trascorrere qualche giorno extra di vacanza. Secondo alcuni dati sono sempre di più i viaggiatori business (circa l’83%) che scelgono di trascorrere qualche giorno di vacanza extra (in media si tratta di 2/3 giorni) in destinazioni in cui si trovano per lavoro. Così come è sempre più frequente che in viaggio portino con sé la famiglia (in media più di 1 su 2) oppure si facciano raggiungere laddove si trovano. Il 60% dei turisti business e quindi circa 3 viaggiatori su 5 si dichiara molto più propenso a fare un bleisure trip oggi di quanto non lo fosse 5 anni fa. Addirittura il 46% dichiara di aggiungere a tutti, o per lo meno alla maggior parte di viaggi di lavoro, qualche giorno extra.

117 al reparto camere; di conseguenza i dati numerici raccolti sono relativi al servizio di pernottamento. Le risorse umane dedicate allo strumento manageriale oggetto dello studio sono il direttore generale, lo yield manager, la responsabile marketing, il responsabile delle prenotazioni e un consulente per le prenotazioni on-line. Per quanto riguarda l’andamento della performance aziendale negli ultimi tre anni, gli aspetti presi in considerazione durante l’intervista sono i ricavi mensili del reparto room. Purtroppo però il valore assoluto della performance non ci viene riferito in quanto dato riservato, perciò è stato possibile acquisire solo la variazione percentuale limitatamente ai mesi di febbraio, maggio, agosto3 (come possiamo vedere dalla figura 25)

Figura 25 "La variazione percentuale dei ricavi"

Mesi 2015-2016 2016-2017

Febbraio 40,4% 36%

Maggio -0,04% 10%

Agosto 36% 52%

Fonte: elaborazione personale da analisi dei dati dell’intervista

Il successo dell’hotel, secondo il manager, sarebbe dovuto a diversi fattori. Tra questi emergono:

 Il sito web innovativo e la visibilità in rete (per esempio, facendo riferimento al check-in nel lasso di tempo che comprende giugno- settembre 2016, i pernottamenti ultimati attraverso questo canale di vendita è pari al 11% sul totale delle prenotazioni)

 La promozione anche del prodotto leisure in un hotel in cui la domanda business è prevalente (L’albergo è riuscito a ottenere un elevato tasso di occupazione delle stanze nel periodo luglio-agosto 2016 (circa 80%) mentre i competitor hanno raggiunto solo il 30%)

3 La scelta dei mesi indicati è stata determinata dalle caratteristiche dell’albergo il segmento bleisure.

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 L’adozione di tariffe promozionali (considerato uno dei fattori chiave della performance dell’hotel, questo aspetto è coerente con l’adozione di pratiche di revenue management)

 La qualità del servizio

 Una grande attenzione verso il cliente è assicurata dalla presenza di personale con esperienza e filosofia acquisita negli hotel leisure.

 Il design moderno e innovativo della struttura

L’intervista è proseguita con domande che riguardavano il contesto in cui l’hotel opera ma è emerso che tutti i competitor hanno una capacità inferiore rispetto a questa struttura oggetto del caso di studio e solo uno di questi riesce a raggiungere un buon tasso di occupazione. Secondo i manager intervistati la differenza tra le performance dell’hote l e dei suoi competitor consiste prima di tutto nella qualità del servizio, ma soprattutto nella capacità, da parte dell’hotel oggetto di esame, di utilizzo di una tariffazione dinamica, ossia nella capacità di differenziazione dei prezzi che consente di attrarre anche molta clientela leisure, per esempio vengono adottate tariffe scontate nei weekend e pacchetti scontati non rimborsabili per coloro che li acquistano con largo anticipo nel periodo estivo (escluso il mese di agosto).

Durante l’intervista emerge l’importanza dello strumento manageriale per ottimizzare il tasso di occupazione e per massimizzare il ricavo per stanza disponibile quindi attraverso il calcolo del RevPar4, viene però riferito che quest’ultimo ha un difetto ossia non prende in considerazione i costi sostenuti dalla struttura ricettiva. Per calcolare le prestazioni economiche dell’hotel preferiscono utilizzare il TRevPar5, che prende in considerazione i ricavi generati da tutta la struttura ricettiva e non solo dal reparto camere, come per

4 È un indicatore utilizzato nel settore alberghiero, è un acronimo inglese che sta a indicare Revenue per Available Room (fatturato generato per camera disponibile). Stabilisce il valore finanziario di ogni singola camera su una precisa base temporale (giorno, settimana, mese o anno. Il RevPAR prende in considerazione i ricavi relativi alla vendita della camera, escludendo qualsiasi altra for ma di ricavo (es. ristorazione, bar, sale meeting etc.) ed escludendo i costi operativi derivati dall'utilizzo della stessa.Questo indice quindi non è da considerarsi illustrativo sulla completa situazione economica dell'azienda alberghiera, rimane però il dato più comunemente rilevato a livello internazionale e tra i più attendibili in termini di revenue management.

RevPar=

119 esempio i ricavi generati dalla presenza del bar, ristorante, servizio in camera ecc. Ma per un calcolo più preciso della profittabilità dell’hotel hanno deciso di utilizzare un altro strumento ancora più preciso che viene chiamato l’ARPAR6

. Per quanto riguarda il tasso di occupazione delle camere nella tabella seguente (figura 26) vengono illustrati i dati relativi a quest’ultimo dei mesi di Febbraio, Maggio, Agosto con la relativa variazione percentuale da un anno all’altro.

Figura 26 "Il tasso di occupazione e la sua var% "

T.O Var %

2015 2016 2017 2015/16 2016/2017

Febbraio 36% 52% 75% 8,7% 11,11%

Maggio 49% 74% 81% 15,04% 3,39%

Agosto 45% 78% 76% 15,95% - 0,9%

Fonte: elaborazione personale dai dati raccolti

Tale andamento si mostra coerente con le politiche di pricing dinamico che il revenue manager ha deciso di adottare per gestire nel modo più efficace l’offerta, e questo risulta essere ancora più visibile se si osserva anche la variazione percentuale del tasso di occupazione. Per l’applicazione delle tecniche di pricing dinamico e quindi l’adozione di un efficace sistema di revenue management è necessaria una corretta conoscenza della domanda e del suo andamento. È stato necessario dunque dedicare una parte dell’intervista all’analisi di questi aspetti. Come già precedentemente affermato la domanda a cui si rivolge la struttura è composta da clientela business, congressi e meeting, leisure incluso il segmento di clienti leisure locali. La segmentazione del mercato, i dati storici della domanda, i modelli di prenotazione per segmenti di mercato assumono un grande rilie vo nel sistema implementato nell’albergo. Per quanto riguarda l’andamento della domanda, gli intervistati hanno prodotto solo i dati riferiti al primo tri mestre del 2017 rispetto al 2015, dai quali risulta un incremento del 3%. Tale miglioramento è coerente con l’aumento del tasso di occupazione illustrato nella tabella di riferimento . Lo yield manager pone in relazione questo

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120 andamento positivo con l’intensa attività di promozione pubblicitaria, con la disponibilità di nuovi mercati e con l’utilizzo di strategie di pricing come componente del sistema di YM. Secondo il responsabile marketing le politiche di prezzo basate sulla domanda sono state uno dei fattori fondamentali per l’attrazione della clientela leisure durante tutto l’anno. La qualità del servizio e l’esistenza di collegamenti aerei low cost con numerose città europee (voli su Cagliari aumentati del 40% nel 2017), sono gli altri fattori che secondo il manager hanno contribuito all’incremento della domanda turistica.

Allo scopo di approfondire il legame tra l’andamento della domanda e il prezzo applicato dall’hotel, si è chiesto agli intervistati di individuare un prodotto offerto al segmento leisure (sensibile al prezzo) sia a prezzo normale sia a prezzo promozionale e di illustrare la risposta della clientela. L’esempio che ci è stato fornito ha riguardato l’adozione di tariffe scontate per il servizio di prenotazione anticipata. Adottando questo sistema il manager ha rilevato un aumento della domanda rispetto al prodotto a prezzo intero. Il revenue manager ci ha esposto il funzionamento della promozione relativa alla vendita del servizio di pernottamento in camera-doppia, prendendo in considerazione il lasso di tempo di pernottamenti che va da dicembre 2016 a maggio 2017, per il check-in maggio-settembre 2017. Dall’andamento della domanda che riguarda un prodotto offerto a prezzo normale e di applicazione di prezzi promozionali, il manager intervistato mette in luce quanto la clientela leisure sia sensibile alle variazioni di prezzo e di conseguenza quanto possa essere influenzabile attraverso l’applicazione delle tariffe dinamiche utilizzando tutti gli strumenti del revenue management. Per quanto riguarda le politiche di prezzo è stato riferito che la determinazione dei prezzi viene fatta in base alla domanda prevista, al contesto competitivo e tenendo ben presenti i costi fissi e i costi variabili della struttura.

Proseguendo l’intervista si è andati più nello specifico cercando di capire di più su uno degli indicatori fondamentali del RM il cosiddetto RevPar. Sfortunatamente il valore assoluto di questo indicatore è ancora un dato

121 riservato e quindi non siamo potuti venirne a conoscenza, ma è stato possibile esaminare la sua variazione percentuale durante gli anni osservati così come viene mostrato nella tabella sottostante (figura 27)

Figura 27 "Var% RevPar"

2015-2016 2016-2017

Febbraio 2% 5%

Maggio 2% 4%

Agosto 2,4% 2,6%

Fonte: elaborazione personale da dati dell’intervista

Dalla variazione percentuale come mostrato nella tabella si può osservare la coerenza con il tasso di occupazione delle stanze e quindi si può trarre come conclusione il successo della politica di massimizzazione dei risultati rispetto alle risorse utilizzate. Il manager ha confermato che l’andamento di questo indicatore riflette il continuo e rapido processo di miglioramento che ha caratterizzato l’hotel nei suoi anni di attività. Non è stato possibile ottenere dati dettagliati sugli indicatori relativi alla performance dei competitori che permettessero di operare un confronto con l’albergo in esame. Nonostante ciò i manager hanno ribadito che generalmente gli hotel concorrenti raggiungono dei tassi di occupazione meno elevati attribuibili soprattutto alla mancata adozione di strategie di pricing dinamico.7

Per indagare maggiormente sull’andamento della domanda, occorreva venire a conoscenza di altri dati relativi alla sua variazione totale in rela zione al segmento leisure, ma le informazioni di cui siamo venuti a conoscenza non sono state esaustive rispetto a quanto sperato. Dall’intervista è emerso che in autunno e inverno l’hotel riceve una clientela che dal lunedì al giovedì è prevalentemente business, mentre durante il fine settimana è leisure.

229 Tuttavia la situazione muterà a Cagliari nei prossimi anni con la riapertura dell'hotel Mediterraneo (ora chiuso per intoppi burocratici), con vista sul lungomare del Poetto e con la trasformazione in un Hotel 5 stelle di un immobile ( Palazzo Doglio nel centro di Cagliari) acquisito da privati. E' significativo che gli acquirenti di entrambe le strutture siano degli oligarchi russi attivi anche nel settore turistico internazionale e per quanto concerne il Palazzo Doglio, già proprietari in Sardegna del Forte Village di Santa Margherita di Pula. www.unionesarda.it/. 19 Aprile 2015 e 3.03.2017- http://www.castedduonline.it/doglio-hotel-5-stelle/

122 Quest’ultima, attirata dalle promozioni che hanno come riferimento il fine settimana, assicura all’hotel un tasso di occupazione del 50%-70% anche nel weekend. Nella stagione primaverile ed estiva (maggio-settembre) la percentuale di clientela leisure aumenta e, nel mese di agosto, rappresenta la principale componente della domanda raggiungendo un tasso di occupazione delle stanze anche con percentuali superiori e vicine all’80%. Secondo i manager questi risultati sono una conseguenza dell’adozione delle politiche di prezzo variabile che caratterizzano lo strumento manageriale oggetto d’analisi nel presente lavoro. Tenendo in considerazione la sensibilità al prezzo della clientela e influenzando la sua propensione all’acquisto, lo YM riesce a far incontrare le diverse tariffe con la relativa domanda.