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Indice
Indice figure ...3
Introduzione...5
Capitolo 1 L’importanza dell’ E-Tourism...6
1.1 L’evoluzione dell’ e-commerce turistico ...9
1.2 Lo sviluppo della catena di distribuzione turistica: l’avvento delle OTA ...13
1.3 Il ruolo dei social nella scelta di un soggiorno turistico ...19
1.4 I PMS: Property Management System ...22
1.5 Le scelte strategiche ...26
1.6 Le 4 fasi del revenue management ...30
1.6.1 Il Forecasting ...32
1.6.2 Il Format...35
1.6.3 Il flow management ...37
1.6.4 La valutazione dei feedback...38
Capitolo 2 La segmentazione ...42
2.1 La segmentazione nel settore dell’ospitalità...42
2.2 I macrosegmenti della clientela alberghiera ...46
2.3 Le differenze principali tra i due macro-segmenti: Leisure & Business ...49
2.4 Il turista business individuale & i gruppi business ...52
Capitolo 3 I canali di prenotazione ...57
3.1 La gestione dei canali di prenotazione ...57
3.2 I canali di prenotazione diretti offline ...59
3.2.1 Il ruolo del personale del front office nella fase del booking...60
3.2.2 La prenotazione del cliente leisure...64
3.2.3 La vendita diretta con la clientela corporate ...66
3.3 La vendita nei canali di prenotazione diretti online ...68
2
3.5 Ottimizzazione del sito ufficiale dell’albergo ...75
3.5.1 I cambiamenti delle ricerche su Google ...79
3.5.2 La fidelizzazione ...81
3.6 I canali di prenotazione indiretti offline ...82
3.6.1 I tipi di contratto nell’intermediazione turistica offline ...82
3.6.2 L’intermediazione nel turismo d’affari ...88
3.6.3 Intermediazione verso la disintermediazione turistica ...89
3.7 L’intermediazione: la distribuzione nelle strutture ricettive...91
3.7.1 I canali di prenotazione indiretti online ...93
3.7.2 Le strategie dell’intermediazione online ...97
Capitolo 4 I nuovi attori della distribuzione alberghiera online: I connettori XML ... 100
4.1 Cosa sono i connettori XML: “Le bed-bank” ... 100
4.1.1 Hotelbeds: “Let’s reshape travel” ... 101
4.1.2 Come funziona Hotelbeds ... 106
4.2 Veturis ... 109
4.3 Nt Incoming ... 110
4.4 RoomsXML... 111
4.5 JacTravel: acquisizione di TotalStay group ... 112
Capitolo 5 Il caso di studio: Il T-Hotel ... 115
5.1 I risultati dell’intervista ... 116
5.2 I medodi di prenotazione utilizzati... 122
5.2.1 Il sito web ... 122
5.2.2 Le prenotazioni tramite OTA, Metasearch e Bed-Bank ... 124
5.2.3 I coupon sites... 127
Conclusioni... 129
Bibliografia ... 132
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Indice figure
Figura 1 "L'evoluzione del marketing mix, prendendo in considerazione
l'e-commerce" ...7
Figura 2 "La domanda e-commerce per comparto merceologico" ...10
Figura 3 "La filiera turistica tradizionale" ...14
Figura 4 "Moderna filiera di distribuzione turistica" ...14
Figura 5 "I settori di applicazione divisi per prezzo e durata" ...25
Figura 6 "Il funzionamento dei PMS, esempio di Leonardo" ...25
Figura 7 "Vantaggi e svantaggi delle scelte strategiche" ...29
Figura 8 "Il PDCA" ...31
Figura 9 "Le 4F del processo di RM"...31
Figura 10 "Il processo di segmentazione" ...44
Figura 11 "Selezione delle variabili di segmentazione" ...45
Figura 12 "La composizione della domanda turistica 2014-2015"...48
Figura 13 "Modello di Croce e Maggi - Get there- Stay there- Live there" ...56
Figura 14 "Le OTA controllate dai channel manager"...59
Figura 15 "Moment of truth" ...64
Figura 16 "I vantaggi e svantaggi della politica “parity rate'" ...79
Figura 17 "La filiera turistica nel processo tradizionale di acquisto" ...83
Figura 18 "Mappatura del funzionamento della distribuzione online" ...93
Figura 19 "L'evoluzione di Hotelbeds" ... 105
4
Figura 21 "Il business model di Hotelbeds” ... 109
Figura 22 "Mappatura dei dati di RoomsXML" ... 112
Figura 23 “Integrazione sistema API” ... 114
Figura 24 "Business model di JacTravel" ... 114
Figura 25 "La variazione percentuale dei ricavi" ... 117
Figura 26 "Il tasso di occupazione e la sua var%" ... 119
Figura 27 "Var% RevPar" ... 121
Figura 28 "La suddivisone delle prenotazioni" ... 125
5
Introduzione
L’Information Technology ha trasformato numerose attività anche della vita quotidiana e contemporaneamente ha rivoluzionato i contesti competitivi di numerosi settori economici, tra cui quello turistico. Con la diffusione di massa di internet e dei dispositivi mobile abbiamo assistito al cambiamento del modo di agire del consumatore turistico. Per far fronte al repentino cambiamento, gli operatori turistici si sono simultaneamente dovuti adattare. Infatti immediatamente i tour operator, le agenzie di viaggio, gli hotel e le compagnie aeree, che sono state le prime ad aprirsi alla comunicazione digitale, hanno modificato il loro approccio nella distribuzione dei prodotti/servizi. Per quanto riguarda il settore turistico, indubbio driver strategico per tutte le economie, internet ha significato un aumento delle possibilità di connessione e di adattamento alle caratteristiche personali di ogni cliente. I siti delle compagnie aeree e ferroviarie hanno potuto ipotizzare soluzioni last-minute o programmare una tariffazione dinamica, ossia una tariffa che può essere modificata a seconda del momento in cui si decide di fare una prenotazione, in modo tale da ottimizzare i tassi di riempimento dei propri velivoli o treni, assecondando le esigenze di costo e di tempo dei viaggiatori. I tour operator e le agenzie di viaggio on-line, che a poco a poco sono subentrate alle agenzie tradizionali, sono riusciti a aumentare i contatti con i propri clienti, arrivando a sostituire la presenza fisica degli stessi a quella a distanza, attraverso l’utilizzo di dispositivi mobile come computer, tablet, smartphone, etc. che hanno permesso di concludere prenotazioni tramite lo stesso canale. Per quanto riguarda gli hotel, l’avvento della rete ha significato dapprima una speranza per una disintermediazione maggiore, per poi scontrarsi con la nascita di nuove soluzioni di business, le On Line Travel Agencies (OTA), i social network e i connettori XML.
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Capitolo 1 L’importanza dell’ E-Tourism
Il turismo, negli ultimi dieci anni, è stato uno dei settori più interessati alla rivoluzione tecnologica. Prima che il web entrasse nella vita quotidiana, per venire a conoscenza di una località, le informazioni erano reperibili attraverso materiale cartaceo a disposizione delle agenzie di viaggio, o dalle opinioni di conoscenti e amici. Anche la prenotazione del viaggio in tutte le sue componenti era un’attività di cui si occupavano per la maggior parte le agenzie di viaggio che, come vedremo più avanti, hanno diverse sfaccettature. Diversamente, oggi l’accesso ai siti di prenotazione on-line permette all’utente di adattare le offerte degli operatori turistici alle proprie esigenze. Come sottolineato da Evans e Wurster1 le nuove tecnologie digitali, le cosiddette “Information and Communication Technology” (ICT), hanno portato al superamento del cosiddetto trade-off informativo tra “richness2” e “reach3”, visto che, grazie al sempre maggiore numero di utilizzatori di tali strumenti, non è più necessario scegliere tra la pluralità dei soggetti raggiungibili e la personalizzazione del messaggio, ma si possono raggiungere entrambe contemporaneamente, poiché è possibile diffondere messaggi ad un pubblico molto vasto senza tralasciare la specificità del target4. Da ciò deriva anche l’adattamento del marketing al mondo digitale. Si parla, infatti, di digital marketing quando ci si riferisce all’insieme di tecniche manageriali pensate appositamente per capire ed affrontare con successo il mondo digitale. Le 4 P tradizionali (product, price, place e promotion) del
1 Philip Evans e Thomas Wurstel erano vicepresidenti del “Boston Consulting Group”, una
multinazionale americana di consulenza di mana gement (https://hbr.org/1997/09/strategy-and-the-new-economics-of-information)
2 ricchezza e varietà dei contenuti trasmessi
3 ampiezza dell’audience delle informazioni, s ta ad indicare il raggio di azione che si può raggiungere nel trasferimento di contenuti, ossia il numero delle persone che a casa, nell’ambiente lavorativo o in qualsiasi luogo si trovino, si scambiano delle informazioni. R.Paolo Nelli, “Le strategie internet-based delle imprese italiane. Caratteri fondamentali e imprese evolutive”, V&P università, Milano, 2004, pp.78-81
4 P.Evans, T.S. Wurster, “Blown to Bits: How the New Economics of Information Trasforms Strategy”, Harvard Business school press Boston, 2000 (P.Evans, T.S. Wurstel, “BitBang. Come la nuova tecnologia dell’informazione trasforma la strategia aziendale”, il sole 24 ore, Milano, 2000.)
7 marketing mix teorizzate da Jerome McCarthy5 e diffuse da Philip Kotler, vengono affiancate dalle leve operative, considerate come essenziali per il successo sul web, perché prendono in considerazione anche l’e-commerce, le cosiddette 3C: Content, Community e Commerce. (figura 1)
Figura 1 "L'evoluzione del marketing mix, prendendo in considerazione l'e-commerce6"
Come sottolineato da Vicari7, la rete permette la trasmissione di numerose informazioni ponendole in ordine di importanza e consente di porre l’attenzione sul modo di presentarle. Per la scelta dei contenuti, da mettere in evidenza in rete, è opportuno fare attente valutazioni che riguardano in primo luogo quali informazioni mostrare nello specifico, ma anche in quale modo si possa cogliere l’attenzione e l’interesse dell’utente. Per quanto riguarda il settore turistico, questo tipo di considerazioni possono essere fatte in relazione ad eventuali offerte e promozioni, mettendo in risalto l’elemento peculiare della propria offerta, per esempio un determinato servizio,
5 Le 4P sono le leve fondamentali teorizzate da McCarty nel 1960 e sono frutto di un “marketing product oriented”
6 Fonte: http://www.themarketingfreaks.com/2014/02/marketing-mix-levoluzione-dalle-4p-alle-6c/ 7 S. Vicari, “ Il management nell’era della connessione. Dalla catena fisica alla rete virtuale del valore”, Egea, Milano,2001
product price place promotion costumer cost convenience communication people process physical evidence community content p r o d u c t s e r v i c e c o m m e r c e c o n s u m e r
8 un’immagine di una location di particolare appeal collegata al prodotto promosso. Il web non serve solo da vetrina per la divulgazione dei contenuti ad un pubblico sempre maggiore, ma può essere considerato un vero e proprio canale distributivo. Partendo da questa considerazione, è necessario programmare una politica di distribuzione fatta ad hoc per il canale web, che riesca a mettere in evidenza quali potrebbero essere le esigenze specifiche di chi acquista on-line. Secondo alcuni studi effettuati presso l’università di Brescia8 i fattori che contribuiscono all’affermazione dell’e-commerce sono:
Sicurezza nell’acquisto e degli strumenti utilizzati per la gestione degli acquisti on-line;
Utilità percepita dal cliente;
Facilità d’uso del sito;
Esperienza nell’acquisto on-line;
Influenza dei social media9.
Sawhney e Kotler10 hanno affermato che internet può essere definito come lo strumento per eccellenza che rende possibile la realizzazione della cosiddetta “democrazia informativa” favorendo un processo di “customer empowerment”11, poiché il web sovverte la tradizionale struttura gerarchica di potere di diffusione delle informazioni creando una diminuzione di “asimmetrie informative12” tra domanda ed offerta. Il customer empowerment online non si riferisce soltanto allo scambio e alla condivisione di informazioni ma comporta anche un’attività di aggregazione e di partecipazione con altri
8 M.Bonera, “The Propensity of E-commerce Usage: the Influencing Variables”, Management Research Review, Vol. 34, Iss.7, 2011 pp.821-837
9 Il ruolo dei social network, nella valutazione degli elementi per il successo dell’e-commerce, mette in evidenza l’importanza dell’ulteriore leva di marketing, menzionata all’interno delle 3C, la
community
10 Kotler è considerato uno dei massimi esponenti del management e del marketing management, pioniere di teorie evolutive della disciplina e autore dei testi considerati i capisaldi del settore. Sawhney e Kotler nel noto saggio “Marketinh in the age of information democracy”, affermano che le aziende devono trasformarsi da “cacciatori” alla perenne ricerca di nuovi clienti, a “giardinieri”, in grado di coltivare la relazione con i propri utenti e amici.
F.Pascucci, “Strategie di marketing online per il vantaggio competitivo aziendale”, società editrice Esculapio, Bologna, 2013
11Sono iniziative di coinvolgimento degli utenti in processi di creazione di output aziendale
12 Condizione che si verifica nel mercato quando uno o più operatori dispongono di informazioni più precise degli altri
9 individui attraverso i social media, le community e le varie piattaforme di aggregazione13. I Blog, i forum, e i vari social media hanno assunto il ruolo di “influencer” nell’acquisto, sia online che offline: tramite questi, si è allargato il fenomeno del passaparola o cosiddetto Word of mouth14, coinvolgendo non solo i più diretti conoscenti, ma anche coloro che hanno avuto le stesse esperienze di acquisto, che fungono da promotori o da detrattori di uno specifico prodotto o servizio acquistato in precedenza. Dopo aver fatto queste valutazioni generali sulle potenzialità e sulle leve che una qualsiasi azienda deve prendere in considerazione qualora decidesse di essere presente online, ci si soffermerà sulle caratteristiche specifiche di questo mercato turistico e in modo particolare del settore alberghiero. In questo capitolo verrà analizzato il ruolo del web nella evoluzione della supply chain15 turistica, per poi esaminare qual è l’impatto dell’e-commerce turistico sul totale del giro d’affari, approfondendo come è cambiato il comportamento del consumatore turistico con la comparsa di questo canale distributivo. Infine verranno fatte delle considerazioni sui cambiamenti nel settore dopo la diffusione di software gestionali utilizzati per scopi commerciali.
1.1 L’evoluzione dell’ e-commerce turistico
Prima di parlare di e-commerce turistico nel grafico sottostante (figura 2) viene riportato l’andamento della domanda e-commerce suddivisa per comparto merceologico e si riscontra che nel settore turistico questa è aumentata del +9% nel 2017 rispetto al 201616
13 D.Dalli, D. Fornari, “Le discontinuità d’impresa. Dal mondo degli orologi al mondo delle nuvole”, Egea, Milano 2014 p.49
14 Il WOM nasce dal presupposto che gli individui adorano parlare di prodotti, servizi, relazioni (non solo in modo verbale ma ormai anche online a ttraverso blog, forum, social network ecc..) e consiste nel cercare di dare alle persone un modo per parlare dei prodotti o servizi erogati dalla propria attività, con lo scopo di incentivare e guadagnarsi delle raccomandazioni da parte delle persone stesse. Fonte: http://www.riccardoperini.com/passaparola -word-of-mouth.php
15 L’intera filiera turistica
16 https://s3.amazonaws.com/iprs/files/attachments/20175/c216ed5f-6ad6-466d-818b-2cceea3e4e20__O .pdf
10
Figura 2 "La domanda e-commerce per comparto merceologico"
Fonte:https://s3.amazonaws.com/iprs/files/attachments/20175/c216ed5f -6ad6-466d-818b-2cceea3e4e20__O.pdf
Per parlare di e-commerce dobbiamo fare riferimento a due definizioni, la prima fornita dall’OCSE17
che nel 1998 dà una definizione più ampia di commercio elettronico facendo riferimento al concetto di business:
“Business occurring over networks which use non-proprietary protocols that are established through an open standard setting process such as the Internet. As used here, the term business refers to all activity that generates
value both within a firm (internally) and with suppliers and customers (externally). Some of this activity may result in a monetary transaction and
some will not”18
17 OCSE: “Organizzazione per la Cooperazione e Sviluppo Ec onomico”: è stata istituita con la Convenzione sull'Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico, firmata il 14 dicembre 1960,ed entrata in vigore il 30 settembre 1961. I suoi obiettivi, tendono alla realizzazione dei più alti livelli di crescita economica, alla luce del concetto di sviluppo sostenibile, di occupazione, di tenore di vita, favorendo gli investimenti e la competitività e mantenendo la stabilità finanziaria,e sono altresì orientati a contribuire allo sviluppo dei Paesi non membri
11 La seconda definizione, più ristretta, formulata dall’US Census Bureau19 nel 1999, riguarda le specifiche transazioni economiche:
“The sale of goods or services over electronic networks, at any stage in the supply chain, whether between businesses, bet ween businesses and consumers, or bet ween the public and private sectors. The sale is transacted
electronically, but ultimate delivery of the good or service may be conducted on or off-line20“
Dobbiamo affermare che entrambe le definizioni partono dal presupposto che le operazioni per essere considerate all’interno del canale del commercio elettronico devono essere fatte tramite rete non proprietaria21, ma si differenziano in base al genere di operazioni effettuate da qualsiasi tipo di attività che contribuisca a creare valore. Nel 2016 il revenue mondiale generato dal turismo online è stato di 556 miliardi di dollari americani. Oggi l’Europa genera quasi un terzo del turismo mondiale con ricavi per 157 miliardi di dollari americani. Si stima che il reve nue mondiale crescerà di +13% dal 2017 (si parla cioè di 632 miliardi di dollari) al 2018 raggiungendo i 714 miliardi di dollari americani22. Per settore turistico intendiamo strutture ricettive, pacchetti e affitti vacanza e tutto il giro di affari generato dall’acquisto di biglietti ferroviari, e per altri mezzi di trasporto come per esempio i pullman, oltre al ricavo di Agenzie di Viaggi e dei Tour Operator23. Il paese col maggior numero di utenti nel 2017 nel settore e-travel, e che si presume registrerà la crescita maggiore anche nel 2018 (+15%) sarà l’Asia24
. Anche per quanto riguarda l’Italia si riscontra una crescita repentina dell’e-commerce, infatti nel 2016 il valore delle transazioni ha subito un incremento del 18%, giungendo a sfiorare i venti miliardi di euro25
,
nel 2017 è cresciuto del 17% e vale 23,6 miliardi. Facendo riferimento alle ultime stime19 L’ufficio di censimento degli Stati Uniti
20 http://www.inf.unibz.it/~ricci/papers/ManTurismoMontanoFinal.pdf
21 Reti dedicate a specifiche applicazioni (proprietarie o IP protette). Per transazioni sicure come pagamenti e accesso a dati riservati.
22 http://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/indagine-turismo-internazionale/2017-indagine-turismo-internazionale/statistiche_ITI_17072017.pdf
23 www.ecommercemonitor.it
24 file:///D:/Downloads/Comunicato_Stampa_Worldwide_e-Commerce_2018.pdf 25 https://www.osservatori.net/it_it/osservatori/osservatori/ecommerce-b2c
12 dell’Osservatorio eCommerce B2C26
Netcomm-School of Management del Politecnico di Milano, il segmento turismo nelle vendite on-line in Italia è in crescita del 9% nel corso del 2017. Ciò sta a significare che entro dicembre il mercato dei viaggi online dovrebbe raggiungere un valore di circa 10 miliardi di euro27. Secondo i dati riportatoci dal PhoCusWright28 il mercato del travel online vede: per il44% le agenzie online come beneficiarie delle transazioni, per il 17% gli hotel e per il 12% le compagnie aeree low cost. Per l’Italia, si stima che circa un 70%29 delle operazioni online passa per piattaforme estere, provocando una sottrazione di opportunità di profitto da questo canale distributivo. Alla luce di questi dati si vuole mettere in evidenza la necessità di puntare a una maggiore tutela del “made in Italy” all’interno di questo canale di vendita, cercando di accrescere la consapevolezza dell’importanza dell’uso di questo strumento da parte degli operatori commerciali nazionali. Anche se il fenomeno è in parte attutito se si esamina una caratteristica del settore alberghiero: infatti in molti casi, l’acquisto di un soggiorno alberghiero, non viene portato a termine del tutto con una transazione on-line: una buona percentuale delle operazioni on-line riguarda la prenotazione e non comporta il contestuale acquisto (il fenomeno del ROPO30
). Possiamo, dunque, considerare un range tra l’1,7 e il 2 del “moltiplication factor”, ossia dell’accrescimento nel numero, nella quantità e nell’intensità della stima dell’influenza del canale on-line sulle vendite nel settore turistico, il cui fatturato, senza valutare le commissioni dovute alle OTA, arriva nelle casse di operatori italiani. Considerando i trend dell’e-commerce, va sicuramente ricordato il tasso di incremento delle vendite attraverso dispositivi mobili on-line. Con la crescita dei consumatori che
26 “Business to Consumer”, viene utilizzato per descrivere transazioni commerciali eseguite online nelle quali il cliente è anche il consuma tore finaledel bene/servizio oggetto della transazione stessa 27 http://www.consorzionetcomm.it/Dati/
28 è l'autorità americana di ricerca del settore turistico su come i viaggiatori, i fornitori e gli intermediari si collegano
29 Stime studio MET Bocconi
30 Acronimo di “Research online, purchased offline”, ed identifica quel processo per cui i clienti, prima di acquistare un prodotto/servizio presso un negozio fisico (o come lo chiamano gli
anglofoni brick&mortar), fanno delle ricerche on-line più o meno approfondite. Questo effetto viene anche chiamato O2S-Factor (“Online to Store”) e mette in luce come la presenza on-line sia un elemento essenziale per avere successo anche nei negozi offline
13 utilizzano i dispositivi connessi alla rete, è aumentato anche il numero di coloro che effettuano transazioni tramite smart-phone, tablet e pc portatili; oggi l’accesso a internet tramite questi ultimi sta diventando la “norma” . Per quanto riguarda il settore turistico, il mobile commerce permette numerose opportunità che vanno: dalla personalizzazione dell’offerta; alla messa a disposizione di soluzioni last-minute, verificabili in maniera immediata sul proprio cellulare; alla creazione di coupon spendibili tramite acquisti on-line. Guardando al comparto alberghiero, le richieste del mobile commerce implicano l’adeguamento dei propri siti alle visualizzazioni sulle diverse tecnologie odierne, specialmente per supportare un aggiuntivo canale di prenotazione. Infatti provvedere a inserire nel proprio sito un booking engine31 accessibile anche dai dispositivi mobili, significa aprirsi ad una ulteriore opportunità di consumo come: vendite last-minute che, attraverso la geolocalizzazione, diventa no anche ricerca nelle vicinanze di un luogo dove sostare.
1.2 Lo sviluppo della catena di distribuzione turistica: l’avvento delle OTA
Per conoscere il ruolo di Internet nel settore turistico, dobbiamo fare riferimento a come è cambiata la supply chain turistica negli ultimi anni. Precedentemente la catena di distribuzione turistica aveva un orientamento verticale, e ciò comportava poche interazioni orizzontali tra i diversi livelli della catena, infatti la filiera turistica tradizionale seguiva il modello riportato nella figura sottostante (Figura 3) nel quale viene illustrato il processo d’acquisto di un prodotto turistico. Attualmente si è arrivati ad un network di distribuzione, che vede il consumatore finale prendere parte della catena stessa, cioè il consumatore si relaziona con diversi operatori facenti parte della stessa. (Figura 4)
31 E’ un software che consente agli utenti che si collegano al sito web di una struttura ricettiva, di consultare in tempo reale la disponibilità delle camere, e successivamente di prenotare in maniera autonoma il proprio soggiorno
14
Figura 3 "La filiera turistica tradizionale"
Fonte: ns elaborazione da32
A causa dell’ avvento capillare di internet è stato di gran lunga ridimensionato il ruolo delle agenzie di viaggio che si occupavano di creare delle “soluzioni vacanze”, e si prende atto della nascita di due fenomeni: la disintermediazione turistica e la comparsa delle OTA (Online Travel Agency33)
Figura 4 "Moderna filiera di distribuzione turistica"
Fonte:http://www.network-news.it/attachments/640_La_distribuzione_turistica_in_Italia.pdf
32 http://www.fondoforte.it/wp -content/uploads/2014/11/Le_guide_degli_alberghi_@Hotel.pdf 33 si tratta di portali di prenotazione on-line, che dietro la corresponsione di una percentuale sul fatturato di vendita consentono di prenotare una camera d’albergo, nella maggior parte dei casi con la sola richiesta del numero di carta di credito a garanzia. Ne sono degli esempi: Booking.com, Expedia, Venere.com, Trivago, ecc. vengono chiamata anche OLTA
•trasporti •strutture ricettive •servizi ancillari destinazione turistica Agenzie di viaggio
Tour
operator
CLIENTE FINALE15 Il fenomeno della disintermediazione, come visto in precedenza, ha preso piede grazie all’aumento degli utenti internet. La tendenza iniziale degli operatori turistici infatti era quella di apparire online con propri siti che consentissero al consumatore finale di trattare direttamente con il gestore del servizio acquistato, saltando in questo modo l’intermediario. La disintermediazione però è stata frenata dalla progressiva crescita delle OTA, che pian piano hanno assunto il ruolo che prima occupavano le agenzie di viaggio tradizionali. Il loro modello di business è fondato sulla realizzazione di un portale di prenotazione, attraverso il quale è possibile confrontare diverse soluzioni, avendo come criteri la localizzazione geografica, il prezzo, la categoria e il ranking attribuito dal portale stesso in base alle recensioni di precedenti visitatori. Per quanto riguarda l’hotellerie, l’avvento delle OTA ha significato la nascita di un nuovo canale distributivo, i cui contenuti sono influenzati dai feedback dei consumatori, e la conseguente gestione dei rapporti con due tipologie di interlocutori, la distribuzione e i fruitori diretti di servizio, con le implicazioni che riguardano le interdipendenze tra i due e gli eventuali fattori di overlapping34. Infatti il consumatore diventa parallelamente sia cliente dell’agenzia online che dell’hotel, per questo motivo è influenzato sia dalle politiche commerciali degli intermediari che da quelle del venditore del servizio. Perciò si ha un aumento delle variabili da valutare, quando si va a analizzare il comportamento del consumatore turistico nella fase di prenotazione e conseguente acquisto. A tale proposito si può parlare del cosiddetto “Billboard effect”35 (effetto manifesto). Secondo uno studio, infatti,
34 Sovrapproduzione tra il prodotto offerto dall’azienda turistica e il prodotto globale richiesto e percepito dal turista. Questa impostazione rende consapevole l’azienda turistica delle diverse possibilità di controllo esercitabili. Confrontando i livelli di estensione potenzialmente attivabili dall’azienda su alcuni servizi con l’importanza attribuita a tali servizi dai clienti, l’impresa può meglio individuare in quali direzioni procedere nello sviluppo del proprio prodotto . C.Benevolo, M.Grasso, “ Ricettività e imprese alberghiere. Produzione, strategie e politiche di marketing”, Terza edizione aggiornata, Franco Angeli, Milano, 2010
35 Rappresenta la capacità dell'intermediario di fornire una visibilità maggiore rispetto a qualsiasi altro canale, diretto o indiretto, alla struttura rendendo il costo di commissione per le prenotazioni assimilabile ad una spesa in marketing, poichè sono gli stessi portali a sopportare il costo di advertising online, di traduzione in più lingue dei dati dell'hotel e di gestione di una piattaforma
16 circa il 75% di chi esegue prenotazioni on-line controlla inizialmente le informazioni di prezzo e le recensioni di un determinato hotel su un’OTA, per poi completare la prenotazione sul sito ufficiale. Per gli acquisti su fasce di prezzo più alte, di fatto si verifica un aumento considerevole dei minuti spesi e di pagine consultate sui portali. Per gli hotel che non fanno parte di una catena, l’effetto billboard appare ingrandito perché la memoria di prenotazioni già realizzate sulle OTA e la scarsità di sovrapposizioni dei flussi di prenotazioni di hotel facenti parte della stessa catena, e collocati in prossimità, implica un’interrelazione maggiore tra OTA e sito ufficiale. Il ruolo principale delle Online Travel Agency, nell’ambiente descritto, è rafforzato anche dalla maggiore diffusione dell’utilizzo dello strumento di revenue management36, in modo particolare per le imprese di dimensioni più grandi, che si impegnano a valutare il maggior numero possibile di elementi di contatto con il cliente. Sono rari gli hotel, che hanno preferito la completa disintermediazione. La scelta di questi ultimi la si può ipotizzare pensando che abbiano attuato una forte politica di riconoscibilità del proprio brand e che la geolocalizzazione della struttura non risentisse dei tassi di occupazione camere. La centralità delle OTA e il loro ruolo preponderante nel settore è stato oggetto di attenzione da parte dell’Autorità Garante della Concorrenza dapprima in Francia poi in Germania e Austria e successivamente anche in Italia (come più avanti vedremo), dove Booking.com, Expedia e HRS sono state accusate di porre in essere comportamenti lesivi della concorrenza a causa dell’imposizione della pratica della Parity Rate37 e di applicare vincoli e clausole38 troppo restrittive per gli userfriendly e sempre aggiornata che consenta un accesso facile e veloce alla prenotazione per gli utenti https://www.danilopontone.it/web-marketing-turistico/effetto-billboard-effect/
36 Il processo di revenue management si fonda sulla legge economica dell’elasticità della curva di domanda rispetto al prezzo, possiamo definirlo come un metodo per amministrare un’azienda nel commercio del “giusto prodotto, al giusto consumatore, nel momento giusto e al giusto prezzo”, utilizzando dei sistemi di gestione delle informazioni e di programmazione delle tecniche tariffarie al fine di massimizzare i profitti, dunque è la determinazione e l’applicazione di una strategia
complessa che mette in relazione: le vendite (sales), la distribuzione (distribution) e la gestione del prezzo (pricing) con l’obiettivo di ottimizzare il fatturato. A.Travaglini, S.Puorto, V.D’Amico, “Digital marketing turistico e strategie di revenue management per il settore ricettivo”,Milano 2015, LSWR edizioni
37 Obbligo a pubblicizzare sui diversi canali di distribuzione on-line lo stesso prezzo per la stessa tipologia di camera
17 hotel indipendenti, diminuendo così i vantaggi della distribuzione multicanale per queste strutture. Si è contestato l’evidente squilibrio tra i potere di mercato delle OTA e quello delle strutture alberghiere di piccole e medie dimensioni, che fanno parte dell’offerta alberghiera sia internazionale che nazionale.
Se si analizzano le opportunità odierne di vendita sul canale on-line dobbiamo affermare che oltre alle OTA, ci sono anche altre variabili e pratiche che un hotel deve considerare , tra queste ricordiamo il posizionamento delle varie strutture sui diversi motori di ricerca39. Per essere più chiari ci si sta riferendo all’insieme di tecniche volte a migliorare e promuovere un sito web per incrementare le visite delle stesse strutture. Si tratta del cosiddetto SEO40 (Search Engine Optimization), per l’attività di acquisizione di visibilità sui risultati sponsorizzati dei motori di ricerca come Google, Yahoo, Bing, Firefox e il SEM41 (Search Engi ne Marketing) ossia gli strumenti di supporto per realizzare una strategia ideale, come, le piattaforme utilizzate per creare annunci sponsorizzati, per esempio Bing Ads e Google Adwords42, Facebook, Instagram eccetera. In questi è possibile utilizzare una tecnica promozionale chiamata “pay per click43”, dove l’inserzionista paga solo nel caso in cui l’annuncio venga effettivamente cliccato. Grazie al nuovo algoritmo di Google, Penguin 4.0, si rinforzano le 38 Si parla al tal proposito di clausole di MFN (Most Favourite Nation), che impongono agli alberghi la parità di condizioni in termini di disponibilità camere, tariffe, tipologie di camere, politiche di cancellazione, ecc. rispetto a quanto commercializzato sul sito web proprietario.
39 In quale pagina cioè si è presenti laddove si inseriscano parole chiave che riguardano una particolare location
40 SEO (Search Engine Optimization) riguarda tutte quelle attività finalizzate ad ottenere la migliore rilevazione, analisi e lettura del sito web da parte dei motori di ricerca attraverso i loro spider, grazie ad un migliore posizionamento. Tali attività comprendono l'ottimizzazione della struttura del sito e degli url (url optmization), dell'accessibilità delle informazioni da parte dei motori degli utenti, spider (robot and sitemap optimization) sia del codice sorgente (code and error optimization), degli approfondimenti link (link optimization), la presenza delle immagini, della pagina web, sia dei contenuti
41 SEM (Search Engine Marketing) è il ramo del web marketing che si applica ai motori di ricerca, ovvero comprende tutte le attività atte a generare traffico qualificato verso un determinato sito web. Lo scopo è portare al sito, tramite i motori di ricerca, il maggior numero di visitatori realmente interessati ai suoi contenuti.
42 Una piattaforma attraverso la quale google vende spazi pubblicitari
43 Si intendono tutte le tecniche di posizionamento a pagamento, in c ui viene pagato un corrispettivo per ogni click effettuato a seguito di una ricerca di una specifica parola chiave
18 misure di sicurezza del motore di ricerca, ossia grazie a questo si eludono le politiche poco trasparenti nella costruzione di link-building44. Il nuovo algoritmo è impostato per dare spazio ai contenuti 2.0: le opinioni sui social media, le recensioni, i contenuti multimediali, le notizie e gli aggiornamenti. Dinanzi a questa trasformazione, la presenza in rete da parte degli operatori turistici, in generale, e degli hotel in particolare deve essere ideata per adattarsi a queste nuove caratteristiche.
La produzione di contenuti specifici di un hotel concorre ad aumentare la riconoscibilità del brand e a realizzare la cosiddetta “esperienza turistica” tramite la ricerca di una serie di attività che ruotano non solo attorno alla ricettività e che hanno un’influenza positiva sul soggiorno del turista. Inoltre va menzionato il ruolo dei “metasearch engine”, ossia i motori di ricerca utilizzati per paragonare i prezzi, per raccogliere le recensioni e per confrontare i più vari servizi. Con i propri booking engine, sono nati, altri tipi di portali, che reindirizzano ai siti di prenotazione, i quali hanno modelli di business basati essenzialmente sulle inserzioni pubblicitarie. Sono numerosi i siti che permettono di confrontare sia prezzi sia servizi. Tra questi ne menzioniamo alcuni come Trivago e Google Hotel Finder, i quali comparano, per quel che concerne gli hotel, sia il prezzo in base al numero di notti sia i servizi disponibili all’interno dei diversi hotel rispetto ai competitor, reindirizzando l’utente verso i siti che effettuano quel prezzo.
Diversamente invece funzionano i siti di recensioni, tra i quali spicca il più famoso, Tripadvisor, che possiamo descrivere come un “raccoglitore” di opinioni e commenti sui soggiorni in hotel e sui ristoranti, che gli utenti iscritti al sito possono lasciare. Questi sono considerati molto rilevanti per riconoscere alla struttura una certa reputazione, però purtroppo, ha una scarsa trasparenza, perché non è possibile controllare se chi scrive le recensioni, sia positive che negative, ha realmente soggiornato o mangiato in una struttura.
19
1.3 Il ruolo dei social nella scelta di un soggiorno turistico
Secondo uno studio effettuato da “Audiweb45” nel 2016 gli utenti di internet in Italia sono in totale 26,4 milioni al mese, con un 88% della popolazione che possiede almeno un dispositivo che si collega online. Audiweb ha analizzato la popolazione che va dagli 11 ai 74 anni, suddividendola in target generazionali.
Secondo questa ripartizione ritroviamo:
“Millennials” che coprono la fascia 18-34 anni
“Generazione X” che rappresenta la fascia 35-54 anni
“Boomers” che vanno dai 55 ai 74 anni d’età
Aldilà della segmentazione generazionale sopra indicata, a cui di recente si è aggiunta la generazione Z, ossia i nati dopo il 2000 e cresciuti in un mondo tutto digitale, è la Generazione C ad introdurre un nuovo paradigma. Si fa riferimento a soggetti che a prescindere dall'età anagrafica, non si sottraggono al continuo evolversi della tecnologia, adoperando con cognizione i nuovi mezzi di comunicazione tramite la rete. Sulla base di queste osservazioni, è facile immaginare l’influenza del mondo digitale nella scelta delle proprie vacanze. L’acquisto di una vacanza o viaggio di lavoro richiede una serie di informazioni da valutare e ciò causa una fase di pre-acquisto abbastanza articolata.
Uno studio della Cornell University46, incentratosi sul solo settore alberghiero, riconosce tre fasi da parte del consumatore turistico nella raccolta di informazioni prima di eseguire la prenotazione, queste fasi sono: early stage middle stage late stage 45 https://www.neting.it/blog/statistiche-internet-italia-dati-audiweb.html
46 L.McCarthy, R.Verma, D. Stock,” How Travelers Use Online and Social Media Channels to Make Hotel-choice Decisions” Cornell Hospitality Report Vol. 10, No. 18, December 2010
20 e rende noto quali sono gli strumenti di ricerca on-line più utilizzati in ciascuna di queste tre fasi. L’analisi viene fatta tramite la somministrazione di un questionario e di vari focus group che vedono coinvolti i consumatori nel mercato statunitense, per arrivare a conoscere quali sono le più usuali interazioni con gli strumenti web da parte del segmento leisure e del segmento b usiness al momento della prenotazione di un hotel. Nei primi due stadi del processo di acquisto, si riscontra una netta maggioranza di consultazione nei motori di ricerca generici per parole chiave e su quelli specifici alberghieri, come OTA e meta seach engine. In questa fase, viene riconosciuto un ruolo molto importante ai social media e alle recensioni sui portali di condivisione, anche se questo è un atteggiamento maggiormente riscontrato nel segmento leisure piuttosto che in quello business. I componenti di quest’ultimo segmento, invece, sembrano essere più influenzati dai pareri che circolano all’interno dell’organizzazione di cui fanno parte piuttosto che dei commenti presenti in rete, mentre il passaparola informatico ha maggiore peso nel caso in cui venga prenotata una vacanza per piacere. Nella fase in cui si porta a termine l’acquisto, le ricerche riscontrano che i siti di prenotazione on-line hanno maggiore peso rispetto a quelli proprietari brandizzati. Quindi possiamo affermare che nella fase di acquisto vero e proprio ci si concentra sulle fonti propriamente dedicate alla prenotazione abbandonando progressivamente quelle dedicate all’informazione. Dallo studio inoltre affiora un’informazione interessante riguardo alla propensione degli utenti a lasciare feedback sulla propria permanenza riscontrando un’assenza di significatività statistica a supporto della tesi comune in base alla quale si è convinti che sono considerati molto di più i feedback negativi rispetto a quelli positivi, invece è stata appurata l’esistenza di una stessa attitudine a lasciare un commento, sia questo positivo o negativo. Inoltre viene smontata l’idea del rapporto tra le stelle e il peso dei commenti, infatti si è riscontrato che le esperienze dei viaggiatori passati hanno pressappoco lo stesso effetto, a prescindere dal budget di spesa presunto per il soggiorno in hotel.
21 In conclusione possiamo affermare che nei primi stadi di acquisto il consumatore accede a molteplici fonti informative, tra le quali vanno menzionati anche i social47. I social media48 consentono di stabilire un rapporto 1:1 con il cliente. Oggigiorno le piattaforme social permettono di effettuare una comunicazione istantanea e multilaterale tra un gruppo di individui, e contribuiscono a creare una rela zione tra impresa e consumatore, in quanto permettono di individuare:
Identificabilità e fiducia nel brand: la realizzazione di una pagina ufficiale o fan su un social media da l’opportunità di creare una comunità in cui gli User Generated Content49 assumono un ruolo primario, infatti i contenuti generati dagli utenti sul web sono fonte di ispirazione per gli altri turisti;
Commitment: per coinvolgere l’utente all’interno di una community, sponsorizzata dal medesimo esercizio ricettivo, occorre uno stimolo: l’usabilità e la validità stessa dello strumento cooperano per la riuscita di questo fine. Riuscire a rendere il social media un canale distributivo autonomo, dove vengono pubblicate le offerte destinate agli iscritti, permette di contribuire alla riconoscibilità del brand, tramite il suo personale apporto all’e-WOM50;
Soddisfazione: il turista è coinvolto all’interno di un gruppo di persone, con interessi affini ed esperienze avute in comune, per cui è più portato a diventare promotore egli stesso dell’azienda.
L’occasione di personalizzazione dell’offerta e le altre potenzialità offerte dal canale Internet hanno aperto la strada a nuovi modelli di business, dalle OTA, ai metasearch engine, alle aste inverse (per esempio ricordiamo
47 L.McCarthy, R.Verma, D. Stock,” How Travelers Use Online and Social Media Channels to Make Hotel-choice Decisions” Cornell Hospitality Report Vol. 10, No. 18, December 2010
48 I media sociali sono definibili come un “gruppo di applicazioni Internet basate sui presupposti ideologici e tecnologici del Web 2.0, che consentono la creazione e lo scambio di contenuti generati dagli utenti
49 si intendono tutti quei contenuti generati dagli utenti e non direttamente dalle aziende
50 Electronic Word of Mouth, inteso come una qualsiasi opinione, positiva o negativa, espressa da un cliente effettivo o potenziale su un prodotto o un’azienda e diffusa attraverso Internet
22 Priceline, leader mondiale nella fornitura di servizi turistici online51), portando
nuovamente il mercato turistico a una forte intermediazione, o meglio parliamo di re-intermediazione, anche se in questo caso non più fisica ma virtuale, come poi vedremo meglio nel terzo capitolo.
La nuova sfida per il successo delle aziende turistiche e degli hotel in particolare è quella di implementare un’opportuna strategia digitale, che consideri l’evoluzione nel tempo di internet e tenga conto delle novità in tema di punti di contatto con il consumatore turistico: dai social media ai siti pensati per adattarsi alle dimensioni dei nuovi dispositivi di acceso, dagli smartphone ai tablet.
1.4 I PMS: Property Management System
Fino a ora si è analizzato come Internet ha modificato il contesto esterno all’azienda, ma ora passiamo ad esaminare le ripercussioni che si sono avute all’interno delle aziende alberghiere. Infatti, la gestione della catena di distribuzione on-line per un hotel, ha inevitabilmente implicato la realizzazione di uno strumento di comunicazione con i principali attori della supply chain turistica, il Property Management System: un sistema informatizzato di scambio e ricezione di informazioni con l’esterno dell’azienda. Si tratta di un software di gestione delle operazioni di reservation, di check-in e check-out, in grado di automatizzare il processo di inserimento di una prenotazione e di registra zione degli arrivi. Se si guardano le interazioni che intercorrono tra i diversi operatori della catena turistica mettono in luce quale sia il ruolo del PMS, ossia l’interfaccia di controllo diretto del gestore dell’azienda alberghiera, attraverso il quale riesce a gestire il flusso di prenotazio ni che provengono dai molteplici canali di distribuzione, come, OTA, agenzie di viaggio, e il sito web brandizzato se
51 è presente in più di duecento paesi: i suoi brand più conosciuti e anche loro grandi attori nella filiera turistica sono: Rentalcars Agoda, KAYAK e Booking
23 esiste un booking engine del sito ufficiale collegato al Central Reservation System (CRS) o anche detto Hotel Reservation System (HRS)52.
Esistono differenti tipi di PMS, che vengono scelti dalla struttura a seconda della quantità di lavoro che si deve gestire, in base al numero di camere presenti nell’hotel e soprattutto in base alla grandezza della struttura. I cinque PMS più noti sono Leonardo (vedi Figura 6), Fidelio Opera, Protel, Hotel2000 e Hotel 5 stelle. Oltre tutto i PMS sopracitati si possono interfacciare con numerose piattaforme online, per far giungere direttamente dalla rete le prenotazio ni sul PMS. Le funzioni principali del PMS sono: controllo del fatturato della struttura alberghiera, riuscire a individuare quali canali di distribuzione procacciano il più alto numero di prenotazioni, quantificare la tariffa media di vendita e conoscere quanto influiscono i costi di un determinato reparto sulla tariffa delle camere. I flussi di prenotazione originati da terzi intermediari passano, invece, attraverso i sistemi GDS53, gestori internazionali dell’offerta e della domanda nel settore viaggi e turismo, i cui player maggiori sono rappresentati da Sabre e Amadeus. L’informatizzazione dei processi di gestione delle prenotazioni ha consentito l’evoluzione di un sistema molto utile per il settore dei servizi, che si contraddistingue proprio per l’impossibilità di avere un magazzino. Con l’introduzione del revenue management nel settore alberghiero, nasce la cosiddetta “tariffazione dinamica”, cioè si intende la strategia di allocazione di prezzo e prodotto che mira a vendere “il prodotto giusto, al momento giusto, al cliente giusto, con il prezzo giusto”. Rappresenta una tecnica di programmazione delle operations adatta ai servizi che, secondo la matrice “prezzo-durata del servizio” di Chase e Kime54
, si trovano nella situazione di
52 E' uno strumento software creato per connettere una struttura o una catena
ai GDS (Global Distribution System), che connettono oltre 600,000 Agenzie Viaggio, Consorzi e Clienti Aziendali in tutto il mondo, gli IDS (Internet Distribution Systems) che comprendono i Portali Viaggio online, i Wholesalers online e i principali Tour Operator, e ogni Call Centres connesso all’hotel. Tutto ciò in un unico sistema, che include anche il BE (Booking Engine) online per il sito ufficiale dell’hotel 53 I GDS è un sistema informatico per le agenzie di viaggio che contente la prenotazione e l’acquisto di molti servizi turistici come biglietti aerei,ferroviari e marittimi, prenotazione di camere
dell’albergo, macchine a noleggio ecc..la prenotazione attraverso questi è molto veloce. Questi sono: Amadeus, Sabre, Galileo e Worldspan
54 S.Kime, R.B.Chase, “The Strategic Levers of Yield Management”, Journal of Service Research 1, n. 2 1998, p. 298-306 (1998)
24 durata prevedibile del servizio, ma a prezzo variabile. Questo concetto di revenue management talvolta viene assimilato a un altro concetto, quello dello yield management, che, invece, è il sistema di automazione delle strategie proprie di revenue management, che, sulla base del forecast, individua il prezzo giusto da usare per i diversi segmenti di clientela. Entrambi i concetti, presuppongono un tipo di servizio, con le seguenti caratteristiche (figura :
Domanda segmentabile (che approfondiremo nel capitolo successivo)
Costi fissi ingenti e costi variabili modesti
Scorte deperibili/ impossibilità di immagazzinare un servizio
Vendita in anticipo
Domanda altamente variabile.
Alla luce di queste considerazioni, è possibile esaminare il ruolo dell’informatizzazione della gestione delle prenotazioni sulle tecniche di revenue management. Grazie ai sistemi PMS, anche le strutture di minori dimensioni, hanno potuto implementare una politica di prezzo dinamica, con l’obiettivo di massimizzare i profitti. La gestione integrata dei diversi canali distributivi, infatti, consente una stima dei flussi di prenotazione che provengono da ogni tipo di canale e di prevedere soluzioni di vendita delle camere diverse, che vanno dal booking di un “pacchetto” con particolare anticipo a quelle “no frills55” vendute last minute. Se il PMS viene utilizzato nella maniera corretta, e sfruttando al meglio tutte le sue potenzialità, può essere lo strumento per una strategia di hotel Marketing indirizzata alla crescita delle vendite, riduzione dei costi e verifica dei ricavi reali.
55 A basso costo, con riferimento a compagnia aerea, settore alberghiero o esercizio pubblico che, offrendo un numero ridotto di servizi, pratica prezzi concorrenziali
25
Figura 5 "I settori di applicazione divisi per prezzo e durata"
PREZZO FISSO VARIABILE D U R A T A (o g e st io n e d e l te m p o ) PREVEDIBILE Cinema Studi e arene Centri congressi Camere in hotel Compagnie aeree Autonoleggio Navi da crociera (le applicazioni del RM di maggior successo sono queste) NON PREVEDIBILE Ristorarsi Campi golf Service providers Cliniche/ Case di cura Ospedali Fonte:http://scholarship.sha.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1469&context=article s
Figura 6 "Il funzionamento dei PMS, esempio di Leonardo"
26
1.5 Le scelte strategiche
Il revenue management non offre strategie diverse da quelle gi à note ma, in base a un metodo dettagliato e sofisticato, indica le modalità attraverso le quali le decisioni dovrebbero essere prese, come :
a) Se praticare o meno l’overbooking56, questa pratica richiede un continuo monitoraggio delle prenotazioni per riuscire a bilanciare le penalità derivanti dal servizio negato ( rappresentate anche dalla perdita della reputazione) e i mancati ricavi dovuti dalla presenza di posti vuoti
b) Quali tariffe applicare e quanti posti riservare a ciascun profilo tariffario: in economia tradizionalmente si assume che l’obiettivo principale dell’impresa sia la massimizzazione del profitto, che richiede l’uguaglianza tra ricavi57
e costi marginali58, quindi sarà ottimale applicare un prezzo superiore ai clienti la cui domanda è rigida59 e un prezzo inferiore ai clienti la cui domanda è elastica60 c) Come gestire le prenotazioni
d) I diversi segmenti di consumatori domandano il servizio in tempi diversi dal periodo di apertura delle prenotazioni: il segmento leisure
56
L’overbooking (“sovraprenotazione”) è una tecnica utilizzata soprattutto dalle compagnie aeree, che deriva dalla necessità di trarre il massimo profitto possibile da un volo,ossia aumentare il tasso di occupazione della struttura. Questa pratica consiste nell’accettare un numero di prenotazioni superiore alla capacità massima della struttura questa stessa pratica è utilizzata anche in altri settori di servizi tra cui quello alberghiero, dove c’è una probabilità che un cliente cancelli all’ultimo momento una prenotazione o non si presentasse il giorno previsto (no-show);
http://enzoaita.com/revenuebolario/content/home/revenuebolario-2015.pdf
57
È l’utilità economica che un impresa crea attraverso l’attuazione del processo economico di vendita di un quantitativo di beni/servizi
58
Il costo di un unità aggiuntiva prodotta,cioè alla variazione nei costi totali di produzione che si verifica quando si varia di un unità la quantità prodotta
59
L’elasticità della domanda permette di capire la tipologia della curva di domanda ed è il rapporto tra la variazione percentuale della quantità domandata e la variazione percentuale del prezzo del bene;in base all’elasticità si possono distinguere diverse tipologie di domanda: domanda a elasticità unitaria, elastica, anelastica, rigida e perfettamente elastica
60
L’impresa attua questa strategia per aumentare i propri profitti, quindi ha senso applicare delle tariffe differenziate solo se il maggiore ricavo che deriva da coloro che godono di tariffe agevolate più che compensa la riduzione del ricavo relativo a coloro che pagano un prezzo superiore
27 solitamente acquista prima del segmento MICE61, dunque sta alla gestione della struttura decidere se vendere subito a prezzi scontati, con il rischio di rinunciare a prenotazioni che potrebbero avvenire in futuro a prezzi superiori, oppure aspettare incorrendo nel rischio che quei posti non saranno venduti. L’allocazione ottimale dei posti deve essere tradotta in una politica di gestione delle prenotazioni, in base alla quale decidere se accettare o meno una prenotazione nel momento in cui questa viene richiesta
e) Se e quando fare advance booking, sconti o vendite last minute: tra le strategie del revenue management ricordiamo la discriminazione temporale del prezzo62 nel momento di approvazione delle prenotazioni. È la pratica di fissare prezzi diversi per lo stesso bene/servizio ad acquirenti differenti modificando il prezzo giorno per giorno (day pricing). Oggi il day princing è molto utilizzato da quasi tutte le aziende di servizi ( trasporti, strutture ricettive), attraverso la pubblicazione delle offerte nei propri siti o tramite le agenzie online63. Il day pricing può assumere diverse forme come :
il first minute (o advance booking) , in questo caso l'elemento temporale è la caratteristica predominante. La pianificazione del viaggio non avviene all'ultimo minuto, bensì mesi prima (dai 30 ai 60 giorni prima) per riuscire ad ottenere l'obiettivo comune al last minute o last second: un risparmio notevole. Prenotando con ampio anticipo, gli operatori turistici hanno infatti maggior tempo per lavorare sul pacchetto e trovare le migliori offerte, proponendo vantaggi collaterali. Queste possono consistere in agevolazioni per i bambini, assicurazioni in omaggio, buoni sconto sulle diverse attività, costi di trasporto ridotti e con condizioni convenienti (esempio nei viaggi con traghetti scontare la quota per l'auto). L'opzione del
61
Meeting, incentive ,conferencing, exhibitions
62
La discriminazione del prezzo è possibile solo in assenza di mercati secondari, in un mercato competitivo deve valere la legge del prezzo unico altrimenti è possibile l’arbitraggio (mercato secondario), differenze di prezzo possono essere giustificate da differenze nei costi di produzione
63
28 first minute che unisce convenienza e flessibilità potrebbe essere preferito in molti casi all'improvvisazione del last. Tuttavia è chiaro che tali soluzioni rispondono a esigenze differenti a seconda dei casi. Il first è adatto per le famiglie, o per tutti coloro che hanno le idee piuttosto chiare sulle mete del viaggio e la data, senza necessità di testare altre opzioni, nonché per chi vuole una certa “sicurezza psicologica” di aver sistemato tutto, salvo sorprese di agenzie e tour operator. Nel caso di annullamento del contratto per cause diverse e imprevedibili, le penali sono sicuramente inferiori, se non del tutto assenti. Spesso, infatti, tra i “vantaggi collaterali” vengono proposte assicurazioni e polizze gratuite o con supplementi esigui.
last minute: Questa pratica si è consolidata tra la fine degli anni 90 e l’inizi del 2000. Si tratta di pacchetti turistici (ad esempio volo e soggiorno,volo,crociera) rimasti invenduti ai tour operator o compagnie aeree che decidono di collocarle al pubblico a prezzi inferiori (di solito il 30% o 50% in meno). La data di partenza prefissata è l'unico vincolo sempre presente in tali offerte. Occorre molta cautela ed esperienza nell'utilizzo in quanto, se proposta in modo sistematico, potrebbe spingere a ridurre notevolmente l'anticipo di prenotazione, abituando i possibili clienti a prenotare sotto data per poter usufruire di questa scontistica. Un'altra variabile da considerare, in caso di offerte lastminute (qualora venga effettuato prima che scattino i termini di cancellazione) è la possibile cancellazione e successiva ri-prenotazione a tariffe più basse di chi aveva già acquistato una tariffa flessibile. Se applicata costantemente è indice di una errata strategia di vendita64.
il last second: sono prenotazioni che vengono fatte proprio a ridosso della data di arrivo (solitamente nelle ultime 24 ore
64
29 prima dell’arrivo). Il last minute può prenotare anche diverse settimane prima, diversamente il Last Second è un’offerta che la compagnia decide di mettere a disposizione per evitare posti vuoti e prevede partenze entro 24-48 ore. Inoltre le offerte del Last Second hanno sconti più forti, a volte fino al 40-50%, rispetto al Last Minute, e devono essere dichiarate come tali dalla compagnia di viaggio che vuol evitare l’invenduto. A fronte di sconti del genere, ci sono però anche dei disagi, i quali si traducono in una valigia che dev’essere già pronta per la partenza al momento della prenotazione e nell’impossibilità di personalizzare i pacchetti di viaggio65.
Nella tabella (figura 7) sottostante vengono riassunti quali sono vantaggi e svantaggi delle varie scelte
Figura 7 "Vantaggi e svantaggi delle scelte strategiche"
Vantaggi Svantaggi
Last minute Notevole risparmio per i clienti; e dal punto di vista strategico utilizzato per riempire gli ultimi posti rimasti invenduti offrendoli a prezzi scontati. Aiuta a
raggiungere anche la clientela più sensibile al prezzo
Dal punto di vista del cliente posti migliori vengono assegnati per primi, per cui la sistemazione potrebbe non essere delle migliori. Ma dal punto di vista strategico le strutture ricettive fino agli ultimi giorni non riescono a capire quale è la percentuale di acquisto di quel determinato prodotto Last Second Stessa cosa last minute, ma a
prezzi più scontati
Stesso principio del last minute,
First minute (o advanced booking)
Il cliente prenotando con 2 o 3 mesi di anticipo garantisce all’albergo una vendita e soprattutto il pagamento di un prezzo che permette un ricavo, anziché una mera copertura dei costi. Perciò al cliente viene premiato con un risparmio, e quindi viene concesso uno sconto sulla miglior Tariffa Flessibile
Il Modello di previsione può basarsi solo su date passate o anche su date in cui il booking period deve ancora terminare
Fonte : ns elaborazione
65
30
1.6 Le 4 fasi del revenue management
Per elaborare un sistema di revenue management bisogna muoversi per processi. Si possono fare così delle previsioni sull’andamento del mercato e riuscire a costruire un’offerta adeguata a soddisfare i bisogni della clientela. Qualsiasi processo può essere visto come un ciclo che ha quattro momenti, per tale motivo per spiegare le fasi del RM ci rifacciamo alla cosiddetta “Ruota di Deming” o “ciclo PDCA”66
,il quale è suddi viso in quattro fasi: “1.Plan (previsioni ex ante) 2.Do (previsione ex post, ottimizzazione e riottimizzazione) 3.Check (le previsioni dovranno essere controllate continuamente) 4.Act (porre rimedio a eventuali obiettivi non centrati)” (figura 8). Partendo dalla ruota di Deming nella figura sottostante (figura 9) viene schematizzato il processo del RM, ogni attività rappresenta l’impulso di quella seguente e non si possono definire dei confini netti tra le diverse fasi .
66
Negli anni ’50, in un’industria come quella giapponese, che puntava alla qualità facendo leva sul collaudo, il ciclo di Deming (o modello PDCA) introdusse il concetto di miglioramento continuo in ogni fase produttiva attraverso un approccio a step successivi e ciclici
31
Figura 8 "Il PDCA"
Fonte: elaborazione personale
Figura 9 "Le 4F del processo di RM"
Fonte: P.D.Locane (2010)67
67
P.D.Locane “ Revenue management. Yield management: dalle compagnie aeree agli hotel alle altre industrie di servizi”, Saggi Marco Valerio edizioni, Torino, 2010
PLAN: definire gli obiettivi, pianificazione, definizione e analisi, isolare le cause reali, definire le azioni
correttive
DO: applicazione degli obiettivi CHECK: verifica i
risultati di ciò che è stato fatto, attuare un
confronto con gli obiettivi ACT: messa a sistema; preparazione
dello stadio successivo del plan
Plan Do Check
Forecast
Raccolta dati (memorizzazio ne dei dati storici più rilevanti): -analisi di mercato; -analisi delle serie storiche; Definizione degli obiettiviFormat
decisioni strutturali: -segmentazione clientela; -segmentazione tariffe; -definizione politiche di gestioneFlow
manageme
nt
-prenotazioni; -flussi informativi; -ottimizzazione pricing; - overbookingFeedback
-
sistemi di monitoraggio; -valutazione performance32 1.6.1 Il Forecasting
Come detto nel precedente paragrafo uno dei fini principali del RM è quello di fare delle previsioni ex ante sull’andamento del mercato per confezionare un’offerta che sia in grado di soddisfare i bisogni della clientela presente e futura. Per svolgere un adeguata attività di forecasting bisogna compiere un’analisi di mercato che deve prendere in considerazione il macro-ambiente nel quale si intende operare (valutando variabili politiche, economiche ecc..), i clienti, i competitor e i loro prodotti/servizi e i partner68, ciò è necessario per avviare un adeguata previsione. La raccolta dei dati è fondamentale perché attraverso il loro costante monitoraggio si possono individuare gli elementi chiave che potranno essere utilizzati per pianificare le strategie aziendali dei successivi esercizi. L’attività di forecasting riguarda la previsione accurata di alcuni indicatori come: il tasso di occupazione, la tariffa media, i ricavi, il RevPar69 e le presenze. I dati storici sulle vendite da ricavare si basano:
sul trend delle camere disponibili e vendute giorno per giorno ripartito per segmento
sul cosiddetto “lead time”, il tempo che intercorre tra la data di prenotazione e la data di arrivo70
sui “regrets”, quando l’hotel non è in grado di soddisfare le richieste di ospitalità da parte dei clienti perché è al completo (chiamata anche “prenotazione con esito negativo”)
sui “denials”, quando vi è una rinuncia da parte dei clienti a causa dei prezzi eccessivi che comportano la mancata prenotazione e il non
68
F.Grasso, “Oltre il revenue management alberghiero. Come cogliere le nuove opportunità di mercato”, Hoepli, Milano, 2012
69
Revenue per Available Room, è un indicatore di prestazione usato nel mercato alberghiero per
misurare la profittabilità di una struttura ricettiva. Il concetto di RevPAR è stato introdotto
nel revenue management per stabilire in modo più preciso il successo economico di un hotel . ( viene calcolato:
70
33 acquisto della camera dell’ hotel (dunque quella parte di domanda potenziale che non si è riusciti a conquistare)71.
I dati sulle serie storiche72 sono il punto di partenza per un qualsiasi modello di forecasting, per analizzarli bisogna utilizzare azioni preliminari seguendo uno degli approcci presenti in letteratura. Il fine è quello di individuare e rappresentare analiticamente la legge che regola l’andamento dei dati. Le informazioni ricavate dall’analisi dei dati devono poi essere messe a confronto con altre variabili, che possono essere endogene (per esempio nuove convenzioni con altre aziende del territorio che determinano l’aumento dell’occupazione del segmento MICE), oppure esogene (tra queste menzioniamo il calendario degli eventi, suddivisi in feste comandate, durante le quali le persone sono più invogliate a viaggiare ma non hanno una specifica località, oppure in grandi eventi che apportano un aumento degli arrivi). In questo modo su tali valutazioni si definirà una determinata strategia piuttosto che un’altra73
. Weatherford and Kimes descrivono sette metodi diversi di forecasting in ambito alberghiero che possono essere raggruppati in tre categorie74:
- Historical Booking Model, al quale appartengono i metodi che si basano sulla domanda passata ossia sul numero finale di stanze vendute per ciascuna data considerata; questa tipologia di forecasting si divide in tre modelli:
a) “Some day last year”, verificare il numero delle camere occupate lo stesso giorno nell’anno precedente per stimare l’occupazione di quest’anno ;
71
Questi vengono chiamati anche “I rifiuti per tariffa” che sono appunto quelle richieste di quotazione che non si concretizzano in prenotazione perché la tariffa di vendita viene ritenuta troppo alta dal cliente. L’analisi di questo tipo di dati ci permette di capire se il nostro
posizionamento tariffario è corretto
(http://enzoaita.com/revenuebolario/content/home/revenuebolario-2015.pdf)
72
Alcuni esempi di serie storiche possono essere: prezzo orario delle azioni di una compagnia aerea; profitto annuo di un’azienda;
73
P.D.Locane, “Revenue management. Yield managemnt: dalle compagnie aeree alle industrie di srvizi”, Marco Valerio editore, Torino, 2009
74
