SWOT – Strenght Weakness Opportunity Threat

L’analisi SWOT (Strenght, weakness, opportunità, threat) è una delle tecniche più utilizzate sia a supporto delle decisioni strategiche, che per l'analisi di contesti economico-territoriali. Viene utilizzata in modo particolare anche nei processi valutativi di progetti, piani o programmi.

I primi riferimenti risalgono agli anni ’50, e negli anni ’60 viene inserita dalla scuola harvardiana nelle prime formulation teoriche sulla gestione strategica aziendale. Successivamente questo strumento amplia la propria area di utilizzo passando dall’analisi competitiva aziendale ai piani di marketing, permettendo di focalizzare la formazione delle strategie dal duplice punto di vista della prospettiva esterna (opportunità e minacce dell’ambiente) ed interna (punti di forza e di debolezza), fino a trovare applicazione nelle valutazione di scelte di intervento pubblico.

Come accennato, a partire dallo stimolo di Patrick Selznick che nel 1957 propose di mettere a confronto i fattori interni ad una organizzazione con quelli esterni legati all’ambiente, il concetto dell'analisi strategica SWOT venne delineato alla fine degli anni ’60 dallo Harvard Business School General Management Group (in particolare, viene ricordato il lavoro del 1969 di Edmund P. Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews and William D. Guth) e successivamente sviluppato nel contesto dell’attività di ricerca realizzata tra gli anni '60 e '70 negli Stati Uniti allo Stanford

Research Institute. Tale ricerca, finanziata dal un gruppo di imprese denominato

permesso, per la messa a punto della metodologia SWOT, la realizzazione di 5000 interviste a direttori CEO (direttori con responsabilità di coordinazione del management) provenienti da 1100 imprese e organizzazioni mediante la somministrazione di un questionario contenente 250 item. Il risultato che emerse evidenziava come spesso l'informazione interna critica per un'impresa fosse talmente frammentata che nemmeno i direttori CEO riuscivano ad averne un'immagine completa; ciò comportava nel breve periodo rallentamenti nel processo decisionale, mentre a lungo termine poteva persino finire col produrre una pianificazione strategica sbagliata. In conseguenza di ciò, l'analisi SWOT veniva concepita come uno strumento manageriale che permettesse di raccogliere ed organizzare l'informazione critica, con lo scopo di consentire ai dirigenti con potere decisionale di reagire in modo attivo, difendendo e promovendo interessi ed obiettivi dell’organizzazione con risultati apprezzabili. A partire dagli anni ’80, infine, l’analisi SWOT cominciò a venire utilizzata anche a supporto delle scelte di intervento pubblico per analizzare scenari alternativi di sviluppo. Le prime applicazioni in tal senso riguardarono i modelli di pianificazione strategica applicata al territorio, allo sviluppo locale ed ai piani urbani. Per esempio, nell'ambito dell'Agenda 21, l'analisi SWOT è fortemente consigliata, per permettere di strutturare aspetti positivi e negativi dell'organizzazione e del suo ambiente riguardo alle condizioni di sviluppo territoriale.

Nel contesto della pianificazione strategica applicata al territorio, l’analisi SWOT viene utilizzata di solito in fase ex-ante con l’obiettivo di migliorare l’integrazione del progetto determinando i punti di forza, di debolezza, le opportunità e le minacce, e raccogliendo in una matrice a doppia entrata organizzata in quattro sezioni gli elementi critici di un intervento in un settore o territorio. Tale matrice viene quindi realizzata per consentire di identificare le principali linee guida strategiche rispetto ad un obiettivo di sviluppo economico; la matrice di un'analisi SWOT si realizza normalmente nel formato rappresentato nella tabella che segue:

Tabella 7- La matrice SWOT

Prospettiva interna: fattori endogeni - modificabili

Stenghts: (punti di forza), fattori interni,

rappresentati dalle caratteristiche del territorio regionale in termini di risorse, infrastrutture, ecc., con maggiori possibilità di essere valorizzate e di attrarre

Weaknesses: (punti di debolezza)

rappresentati da situazioni critiche interne con caratteristiche carenti per qualità e/o quantità, che ostacolano l'attrazione di risorse mobili e incidono negativamente

risorse mobili

Opportunities: (opportunità) rappresentate

dalle condizioni esterne, ovvero fattori indipendenti dalle caratteristiche intrinseche dell'area di riferimento, che facilitano il raggiungimento degli obiettivi

Threats: (minacce), rappresentate dalle

condizioni esterne indipendenti dalle caratteristiche intrinseche, che ostacolano il raggiungimento degli obiettivi

Prospettiva esterna: fattori esogeni – non-modificabili Fonte: elaborazione.

L'identificazione degli elementi che costituiscono i punti di forza e di debolezza, le opportunità e le minacce in una matrice SWOT può essere realizzata sia da un solo manager che da un gruppo di lavoro incaricato della fase istruttoria della valutazione. La realizzazione della matrice inizia con l'identificazione dei punti forti; questi sono fattori che permettono ad un organizzazione di essere più competitiva di un'altra; i punti forti sono, infatti, le risorse o le capacità dell'organizzazione, e in particolare quelle che possono essere effettivamente utilizzate per il raggiungimento degli obiettivi.

I punti di debolezza, invece, rappresentano delle limitazioni o degli sbagli nell'attività gestionale di un'organizzazione, i quali impediscono il raggiungimento degli obiettivi proposti. Le domande che si evidenziano nell'identificazione dei punti di debolezza potrebbero essere formulate chiedendosi “quali elementi possono essere migliorati”, oppure “cosa non va”, “cosa si dovrebbe evitare”. L'identificazione dei punti di debolezza, delle cause che hanno generato le debolezze e delle azioni da realizzare per diminuirle o eliminarle rappresenta un'attività di base per la valutazione di un'organizzazione.

Le opportunità sono rappresentate dall'insieme di situazioni favorevoli, presenti o attese, nell'ambito di attività di un'organizzazione: le tendenze, i cambiamenti o le necessità non prese in considerazione, che rappresentano un sostegno per la realizzazione di un bene o servizio e permettono un miglioramento del vantaggio competitivo. Le opportunità possono essere derivanti dal cambiamento tecnologico e del mercato, sia al livello microeconomico che al livello macroeconomico; possono essere altresì legate a

cambiamenti ai diversi livelli di governo, a cambiamenti nei modelli sociali, negli stili di vita, che possono ritrovarsi in diversi ambiti (economico, sociale, politico, tecnologico, ecc.).

Infine, le minacce possono comparire in seguito ad un'evoluzione o ad una tendenza non favorevole, oppure derivare in conseguenza di una “non-reazione” di difesa da parte di un'organizzazione, che finisce col risolversi in un danno all'attività. Le minacce possono essere rappresentate anche dal consolidarsi di barriere derivanti da fattori esterni che comportano problemi, danni o pregiudizi all'interno di un'organizzazione.

Come già accennato, l'analisi SWOT è nata per sviluppare la gestione strategica aziendale nella scuola harvardiana e varia letteratura aziendalistica descrive le fasi da seguire nella realizzazione dell'analisi stessa. Tali fasi si ricollegano alla valutazione del potenziale dell'azienda, all'analisi delle circostanze in quale l'azienda lavora ed alla formulazione delle alternative strategiche.

Per quanto riguarda l'analisi dei fattori endogeni, e con riguardo alle scelte aziendali, Hofer e Schendel (1987), suggeriscono che questa venga realizzata in quattro fasi, che possono essere riassunte come segue:

• creazione di un profilo delle risorse e delle abilità principali di un'organizzazione negli ambiti finanziario, organizzativo e delle risorse umane, tecnologico; • identificazione delle modalità di realizzazione dei criteri essenziali affinchè un

prodotto abbia successo sul mercato;

• comparazione delle risorse con i fattori necessari al successo, al fine di determinare i punti forti sui quali realizzare una strategia e quelli che non è necessario tenere in considerazione;

• confronto dei propri punti forti e delle debolezze con quelli dei competitors, per identificare le risorse e le abilità potenziali utili ad ottenere un vantaggio sul mercato.

I fattori esogeni, invece, potrebbero essere raggruppati in due grandi categorie. Nella prima possono essere inclusi i fattori che rappresentano il macro-ambito dell'organizzazione, cioè quelli legati all’analisi economica, sociale, politica, tecnologica, demografica, ambientale, ecc. ad un livello regionale o di paese, oppure al livello internazionale. Questo tipo di analisi intende permettere l'identificazione delle

tendenze specifiche di ogni ambito, e la realizzazione di una tassonomia dei loro effetti al livello locale, nazionale e/o internazionale. La seconda categoria di fattori esogeni ha lo scopo di identificare le condizioni esterne nelle quali ha luogo l'attività svolta da un'organizzazione, o dove avviene l'implementazione di un programma.

Ritornando al punto di vista dello sviluppo territoriale, si può quindi evidenziare che l'analisi SWOT rappresenta un procedimento logico, costruito sulla base delle metodologie dell’economia aziendale, la cui funzione è quella di rappresentare in modo sintetico, chiaro e completo le principale caratteristiche di un territorio con lo scopo di individuare eventuale alternative di sviluppo.

In questo ambito, la letteratura (Baramuralikrishna e.Dugger, 1998; Cicciotti e Rizzi, 2005) sottolinea la necessità di identificare le opzioni strategiche per un territorio, e specifica che tale processo dovrebbe avvenire attraverso diversi fasi.

Una prima fase è costituita dall'audit territoriale, con la finalità di rappresentare un'immagine dettagliata del territorio di riferimento attraverso l'analisi quantitativa della realtà, identificando anche il capitale territoriale e realizzando in tale modo anche una classificazione competitiva del territorio stesso.

Una seconda fase coincide con il processo di formulazione dell’analisi SWOT, ed una terza è relativa alla formulazione di alternative. La seconda fase, rappresentata appunto dall'analisi SWOT, ha come finalità lo studio dei problemi del territorio nella loro complessità, selezionando gli aspetti evidenziati nella fase di audit, con l’obiettivo di sottolineare i punti di forza e di debolezza e di identificare le minacce e le opportunità esistenti a livello esogeno. Inoltre, l'analisi SWOT permette l'identificazione delle linee guida strategiche in relazione allo sviluppo socio-economico. Pertanto, l'utilizzo di tale strumento si è dimostrato particolarmente utile sia durante la fase di pianificazione di un programma che durante la valutazione ex-ante, dove può servire all'integrazione del programma nel suo contesto.

L’ultima fase per identificare le opzioni strategiche è rappresenta dalla formulazione di alternative strategiche che siano potenzialmente in grado di agevolare le opportunità di sviluppo, e dall’identificazione degli strumenti più idonei ad applicare tali priorità in una prospettiva strategica.

Con riferimento alla seconda delle fasi appena descritte (relativa appunto alla formulazione dell’analisi SWOT), nel quadro del Programma MEANS (1999) viene sottolineato il fatto che l'implementazione di un approccio strategico, come l'analisi SWOT, implica di considerarne lo svolgimento come strutturato in sei fasi, che possono essere riassunte nella tabella seguente.

Tabella 8- Le fasi dell'analisi SWOT

Fase 1

L'analisi dell'ambiente nel quale il programma verrà implementato

Questa fase permette di identificare le maggiori evoluzioni ed i problemi destinati ad influenzare il futuro di un territorio di riferimento; oggetto dell’analisi può essere il contesto socio demografico, economico, politico, ecc., Gli indicatori delle disparità regionali ed il benchmarking sono

particolarmente efficaci per la rivelazione delle opportunità e delle minacce; questa fase risulta utile ai fini della costruzione di un immagine generale del territorio di riferimento.

Fase 2

La realizzazione di un inventario di possibili azioni

Questa fase si realizza nell'identificazione di possibili azioni, formulate in termini generali ed in relazione ai principali problemi identificati.

Fase 3

L'analisi esterna delle opportunità e delle minacce

Questa fase consiste nella realizzazione di un elenco dei parametri ambientali, che non si trovino sotto il diretto controllo delle pubbliche autorità, ma che siano in grado di esercitare una forte influenza rispetto allo sviluppo socio- economico.

Fase 4

L'analisi interna dei punti di forza e dei punti di debolezza

In questa fase viene realizzato un inventario di quei fattori i quali sono almeno in parte sotto il controllo delle pubbliche autorità, e che potrebbero promuovere o frenare lo sviluppo.

Fase 5

La classificazione di

possibili azioni Questa fase alloca priorità alle azioni (linee guida strategiche) in grado di ridurre i problemi emersi, basandosi sui punti di forza, fino ad arrivare all'eliminazione dei punti di debolezza, massimizzando le opportunità e minimizzando le minacce.

Fase 6

La valutazione di una strategia

Questa fase opzionale può essere inclusa nel caso in cui si ritenga opportuno giudicare la rilevanza della strategia già implementata o pianificata.

Fonte: Collezione MEANS, 1999.

La realizzazione dell'analisi SWOT permette di definire il contesto territoriale e il posizionamento competitivo dell'area di riferimento attraverso diversi indicatori. Le quattro dimensioni necessarie per definire il concetto di competitività territoriale (Osservatorio Europeo LEADER, 1997), nel suo significato di costruire una strategia di sviluppo territoriale, possono essere riassunte nel modo seguente:

1) la competitività sociale: viene intesa come la capacità degli attori di intervenire insieme, efficacemente ed in modo coordinato, ai fini di realizzare gli obiettivi di sviluppo basandosi sulla fiducia reciproca e sulla volontà e capacità di coordinare gli interessi comuni(Osservatorio Europeo LEADER, 2000);

2) la competitività ambientale: rappresenta la capacità di valorizzare l'ambiente come elemento distintivo del territorio, garantendo la sostenibilità delle risorse e del patrimonio;

3) la competitività economica: rappresenta la capacità dei soggetti di produrre e mantenere all'interno di un territorio di riferimento il massimo valore aggiunto, consolidando le relazioni fra i vari settori e utilizzando in modo efficiente le risorse; 4) il posizionamento rispetto al contesto globale: viene inteso come la capacità dei soggetti di identificare una collocazione rispetto agli altri territori, in modo da raggiungere tutti gli obiettivi previsti e garantirne la fattibilità nel quadro della globalizzazione.

A queste quattro dimensioni occorre pertanto dedicare la massima attenzione in fase di formulazione dell’analisi SWOT relativa ad un intervento sul territorio.

Fabbisogno di dati ed applicabilità

Il processo di realizzazione di una analisi SWOT inizia con lo studio degli elementi socio-demografici ed economici, identificando le principali problematiche e continuando con la rappresentazione delle possibili azioni collegate alle problematiche identificate, per poter mettere in luce le caratteristiche e le relazioni tra proposte alternative.

I due metodi utilizzati per realizzare un’analisi SWOT, il metodo desktop ed il metodo

partecipata (che comporti un lavoro di gruppo) consentono, il primo, di formulare una

previsione degli scenari sulla base delle informazioni ottenute da “saperi esperti”, il secondo, di utilizzare tecniche per individuare scenari alternativi, venendo realizzato congiuntamente dagli esperti e dagli stakeholders.

La criticità nell’applicazione dell’analisi SWOT consiste principalmente nel fatto che esiste il rischio di ottenere un’analisi soggettiva fortemente influenzata dalla figura del valutatore, realizzando una descrizione del contesto non sufficientemente meticolosa. Data la complessità e numerosità degli argomenti che possono essere presi in considerazione, quando si decide di applicare un’analisi SWOT ad un territorio

argomenti come ambiente, assetto sociale, trasporti, mobilità, assetto economico, popolazione, mercato del lavoro, attività turistiche, ecc. vengono chiamati in causa congiuntamente. L’efficacia dell’analisi dipende pertanto dalla capacità di realizzare osservazioni incrociate fra tutti gli elementi menzionati. Tale analisi deve essere realizzata in un modo realistico, distinguendo la situazione attuale da quella attesa nel futuro, analizzando le relazioni con i concorrenti esistenti e/o potenziali in un modo accurato e fondato su elementi chiari, che tuttavia resterà soggettivo.

Dovendo l’analisi SWOT realizzare un inventario dell’insieme di circostanze che caratterizzano una situazione socio-economica e delle situazioni relative all’ambito rispetto al quale si intende operare, è lecito porsi alcuni interrogativi circa i risultati che verrebbero dall’applicazione di tale analisi, nel caso in cui mancanza di diligenza, di perizia oppure errore materiale finissero per inquinare la percezione del quadro reale. In conclusione vale poi la pena di sottolineare che i risultati dell’applicazione di questo strumento possono risentire in maniera anche determinante della mancanza di qualità delle informazioni soggettive che il valutatore ha a disposizione e che decide di considerare.