Alcuni economisti come Holmstrom ,Milgrom, Tirole provano a risolvere alcune questioni che riguardano la relazione tra principale e agente e la ripartizione del rischio, utilizzando dei modelli che invece di partire dal modello di Coase “market or firm”, considerano gli individui come soggetti a se stanti capaci di contrattare sforzo e impegno e asset specifici a seconda di quali incentivi sono messi in campo.
Il punto distintivo è che, nel modello del sistema di incentivi, l’impresa è vista come un sistema complesso, in cui ogni agente è chiamato a svolgere compiti più o meno complessi ma comunque si trova ad interagire in modi diversi con gli altri agenti. Si parla di multitask - agency19, in cui non è sufficiente valutare solo il possesso o meno di certi skill per definire una posizione di hold up e una di lock in. Ad esempio, se un addetto alle vendite deve contemporaneamente massimizzare il fatturato ma anche rafforzare una relazione di lungo periodo con il cliente, il principale non potrà esimersi dal pensare un sistema di retribuzione che tenga in considerazione tutte e due le esigenze. Se oltre a questo si aggiunge che l’agente potrebbe essere un dipendente dell’impresa che, quindi, non possiede la lista dei clienti, oppure un agente di vendita in esclusiva che ha un suo portafoglio di contatti, si aggiunge un'altra variabile allo schema di incentivazione.
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Jensen and Meckling (1976) pag 7.
19 “The distinguishing mark of our model is that the principal either has several different tasks
for the agent or agents to perform, or the agent's single task has several dimensions to it”Holmstrom ,Milgrom 1991,p 25.
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Altro esempio riportato nell’articolo di Holmstrom e Milgrom del 1991: in alcune università e scuole americane gli insegnanti sono sottoposti a valutazione tramite test a cui vengono sottoposti i loro studenti. In questo caso può essere discusso se questo tipo di meccanismo serva per aumentare l’impegno degli insegnanti nel dare una buona preparazione agli studenti, oppure finisca per incentivare una preparazione finalizzata alla buona riuscita del test, ma che non coltiva creatività, curiosità e approfondimenti extra programma. In un sistema del genere entra come importante elemento di valutazione anche la disponibilità o meno di adeguati sistemi o dati di monitoraggio delle prestazioni. Se la performance è difficilmente calcolabile o rappresentabile può essere conveniente utilizzare forza lavoro dipendente in modo da poter far valere il controllo gerarchico diretto. Se invece è molto facile conoscere l’andamento della performance lavorativa, oppure la relazione con il cliente non necessita di essere eccessivamente coltivata, si potrà anche optare per un agente esterno all’azienda. Ecco che nel sistema della teoria per incentivi, la scelta market o firm si configura in maniera indiretta a seconda di quale sia la soluzione in cui è più facile configurare il sistema di incentivi. Ma il problema principale di questa teoria è proprio quello della complessità20. Determinare quale sistema di incentivi sia migliore per promuovere questa o quella attività può essere molto complicato se si analizzano tutti gli aspetti: non basta decidere se è meglio una remunerazione basata strettamente sulla valutazione di performance, oppure su una base fissa salariale. Come vedremo in seguito, in questo tipo di valutazioni debbono entrare aspetti che non riguardano strettamente il payoff dell’investimento in senso stretto.
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“.. The problem of providing incentives to agents and employees is far more intricate than is represented in standard principal-agent models. The performance measures upon which rewards are based may aggregate highly disparate aspects of performance into a single number and omit other aspects of performance that are essential if the firm is to achieve its goals.” Milgrom Holmstrom (1991).
39 2.7 La teoria adattativa.
Questo tipo di approccio prende spunto da una delle tre caratteristiche che Williamson attribuisce alle dimensioni della transazione: l’incertezza. In questo caso la caratteristica è da intendersi in senso radicale secondo la prospettiva data da Simon (1951) nel suo lavoro intitolato“Formal Theory of Employment Relationship”: In questo modello due parti devono prendere una decisione se negoziare un accordo prima che la condizione di incertezza sia risolta, oppure conferire l’autorità ad un decisore che però potrà scegliere l’opzione più favorevole per lui una volta che l’incertezza sia stata risolta. Il lavoratore si trova a decidere tra flessibilità e sfruttamento: può sacrificare la flessibilità bloccandosi subito in una situazione di lock in, oppure può rischiare di essere sfruttato permettendo al decisore di decidere più tardi. Williamson riprende, in un lavoro del 1975 (vedi cit.Gibbons 2005 21), il concetto di adattabilità, già espresso da Simon (1951), dicendo che non solo le imprese possono facilitare ma che, più specificamente, possono rendere possibile un adattamento relazionale, per cui le decisioni di oggi sono prese dopo che si è risolta la condizione di incertezza, mentre per le decisioni di domani si può decidere se ripetere il processo. Alla fine l’ombra di cosa sarà nel futuro può influenzare la scelta sull’oggi. Pur considerando se il mercato possa o meno rendere più facile l’adattamento relazionale, Williamson minimizza questa possibilità. Quindi insieme al mercato è la gerarchia a
21Gibbons 2005 p 208,1.4 “ Having made Simon’s model the centerpiece of Chapter 4, Williamson then makes an explicitly parallel case for intermediate products in Chapter 5: “The argument here really parallels that of Chapter 4 in most essential respects” (Williamson, 1975, p. 99). To me, this quotation is a striking (if apparently
unremarked) aspect of the field’s intellectual history. Simon’s (1951) paper is not even cited in Williamson’s landmark 1971 or 1979 papers, which are among the seminal works on the rent-seeking theory of the firm described above, but Simon’s paper is absolutely central toWilliamson (1975) book, first as the explicit core of Chapter 4 on labor transactions and then (by self-proclaimed parallel) as the implicit core of Chapter 5 on make-or-buy.”
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fornire l’altro possibile meccanismo di adattamento in situazioni di incertezza e incompletezza contrattuale. Nel caso in cui tutti i diritti di decisione relativi alla gestione della transazione o del fattore produttivo siano alienabili, allora possono essere delegati all’impresa gerarchicamente organizzata fornendo una spiegazione alternativa all’investimento specifico per scegliere l’integrazione nell’impresa al posto del mercato. La frequenza è infine l’ulteriore vantaggio che deriva dall’integrazione: se le transazioni sono frequenti l’adattamento relazionale è più facilmente gestibile tramite l’integrazione imprenditoriale che attraverso il mercato. Questo vale per le componenti dell’impresa, ma anche per le relazioni tra le imprese (contracting for control).
Gibbons (2005) mette in evidenza come Klein invece, in diversi lavori (Klein and Leffer 1981, Klein and Murphy 1988, 1997e specialmente Klein 1996,2000a), sviluppa una storia complementare a quella di Williamson. Come lui, Klein enfatizza il fatto che i contratti tra imprese siano incompleti, ma mette in evidenza come le transazioni successive possano raggiungere un adattamento tramite la relazione. A sua volta Klein minimizza la parte dell’adattamento relazionale all’interno delle imprese, che è invece la parte sviluppata da Williamson.
Gibbons propone infine una integrazione tra le due teorie in solo modello che possa determinare se integrazione o non integrazione facilitano una migliore adattabilità relazionale.